项目管理已经成为一种战略能力

尉艳娟

“项目管理应被视为企业成长所需的战略能力，而不是职业路径。” 哈罗德·科兹纳（Harold Kerzner）博士和阿尔·泽顿（Al Zeitoun）博士不约而同地说。他们认为，实现卓越项目管理是战略规划活动的一个重要组成部分，项目管理和商业思维不再是单独存在的活动，项目管理不仅仅是基于流程的工具，而应与商业收益和价值的交付保持一致。

新年伊始，本刊就项目管理的现在和未来与两位大咖展开了如下对话。

未来项目将更具战略性

记者：根据你们的观察，目前项目管理面临的最大挑战是什么？

嘉宾：多年来，项目管理的应用似乎大都局限于传统项目或运营项目，这些项目一开始就有明确的需求，大多数项目都可以使用“一刀切”的方法来执行。如今，很多项目都具有战略性，如创新项目、研发项目、新产品开发项目和战略规划项目。虽然管理人员已经意识到在这些项目中应用项目管理的价值，但是传统项目中使用的许多流程、工具和技术并不适用于战略或创新项目。在战略或创新项目中，灵活的方法（如敏捷和Scrum）比传统的瀑布式方法更有效，但我们要避免“非此即彼”，应根据项目背景采用最适合的混合式方法。

另外，许多战略或创新项目都始于一个想法，并没有明确的工作说明或商业案例。战略项目更容易受到企业环境中微小变化的影响。与传统项目相比，战略项目的决策包含更高程度的商业风险。因此，我们需要制定新的指标来确定战略或创新项目的真实状态和价值。

记者：对于制定确定战略或创新项目真实状态和价值的指标，你们有什么建议？

嘉宾：未来的项目有很多特征，但也许最大的特征将是应用灵活方法、新指标和新领导风格。

在项目管理4.0时代，项目管理已经成为一种战略能力，大多数项目都与战略商业目标相一致。为了选出和评估这类项目，我们需要制定“战略商业指标”，而不能完全依赖时间、成本和范围的传统指标来确定战略项目的状态和商业影响。

“战略商业指标”必须能够回答高管和相关方可能提出的问题。在做与商业和项目组合健康状况相关的决策时，领导者要考虑下列指标：企业盈利能力、项目组合健康状态、项目组合收益实现、已实现的项目组合价值、项目组合中的项目、资源可用性、产能利用率、项目的战略一致性和整体商业绩效。项目团队必须为这些指标提供信息，以便项目与战略目标保持一致。

除此之外，在制定“战略商业指标”时，衡量无形资产也有助于提高项目绩效，如今计量技术的发展使得这一点成为可能。与项目相关的无形资产指标包括：商誉的改善，顾客满意度的提升，与客户、供应商和分销商关系的改善，品牌形象和声誉的提升，专利、商标和其他知识产权的增长，商业流程执行的有效性，行政管理的有效性，企业文化和思维模式对项目的正向影响，人力资本的增长（包括习得的知识和合作能力），战略执行和决策的有效性。

无形资产的价值会对长期战略商业目标产生更大的影响，对无形资产价值计量的管理支持也可以防止短期财务顾虑主导项目决策。

项目经理需要重“装”上阵

记者：战略或创新项目对领导力有什么要求？

嘉宾：项目管理中的有效领导力对成功至关重要。但是，目前有大量与项目管理流程、方法、工具和技术相关的信息，关于领导力风格及其对团队成员绩效的影响的实证研究非常有限。

VUCA时代，项目管理环境通常是动态的、不稳定的，并且可能因项目而异。在同一个行业、同一家企业的类似项目中，项目的环境也可能不同。因此，我们推荐“情境领导力”（Situational Leadership）。

未来对项目经理的知识要求和技能组合提出了新的要求。新的方法，如敏捷和Scrum，非常注重协作，项目经理不能将团队成员视为成本。项目周期将越来越长，越来越具有挑战性，项目经理必须拥有确保参与和承诺的领导力技能，营造一个所有人都能自由表达真实意见和感受的环境。

记者：具体来说，未来的项目经理需要具备哪些技能呢？

嘉宾：未来，许多项目的焦点都在战略目标的实现和商业价值上，而不是传统的可交付成果上，因此项目团队必须学习新技能。

（1）头脑风暴。未来更多的项目将从一个想法开始，并没有具体的商业案例和详细的工作说明。因此，项目团队必须学会如何有效地参与头脑风暴会议。

（2）创造性地解决问题。这涉及如何走出思维定势，从新的角度解决关键问题。

（3）设计思维。这是一个结构化的过程，用于探索未明确阐述的、定义不清的问题，帮助应对结构不清的状况，并改善结果。设計思维的重点通常是寻找问题的解决方案，而不是识别问题。

（4）想法管理。捕捉所有关于解决问题方案的想法，并将所有想法（无论使用与否）保留在信息仓库中以备将来使用。

（5）快速原型开发。在整个项目周期中快速开发原型，为持续的决策提供支持，仅仅在商业化初期开发一个原型是不够的。

（6）创新领导力。为仅从一个想法开始并需要不同形式创新的项目提供领导力。

（7）战略规划。做出与战略商业决策相一致的项目决策。

（8）管理多样性。管理多样化团队的能力至关重要，尤其是在团队成员来自不同背景的虚拟环境中。

（9）共创团队管理。这是一个利用外部资源为项目注入知识、专业性和想法的过程。

（10）供应链管理。未来项目中，外包可能更节省成本，项目团队需要在供应链管理中发挥更积极的作用。

（11）先进的风险管理。未来的项目将需要商业和战略决策，此类战略项目更容易受到VUCA环境的影响，团队应对风险的能力将面临更多挑战。有效的项目管理不仅需要项目经理了解项目管理和项目预期的可交付成果，还需要了解项目与正在进行的商业活动和战略规划之间的关系，VUCA因素使这些关系充满风险。因此，风险管理，特别是商业风险管理，可能是未来项目经理所需的最重要技能之一。在过去，与项目相关的商业风险管理被认为是项目发起人、项目治理委员会甚至高级管理层的责任。现在已经不是这样了。项目团队必须更加精通VUCA因素导致的风险管理，以增强适应性和复原力。

（12）变更管理。许多项目的结果可能需要关键的组织变更管理，项目经理需要更积极地参与变更管理活动。

虚拟团队势不可挡

记者：虚拟团队越来越普遍，你们怎么看待虚拟团队的优势和劣势？

嘉宾：可持续商业增长所需的知识可能并不完全来自企业内部，发展全球商业伙伴关系可创造显著的商业优势，如降低项目成本、加快上市时间、提高产品和服务的质量和可靠性、提高客户满意度及降低项目和商业风险。只要企业能够很好地管理虚拟团队，以上这些好处都是可以实现的。但是虚拟团队也面临一些挑战，包括时区存在差异，合作机会有限，人们不敢说出自己的真实感受，团队成员可能无法掌握与同地办公时相同且全面的信息。

来说说虚拟团队会议吧！ 虚拟团队会议比现场会议要困难一些，因为虚拟环境需要一套不同的工具和软件，用于交流、查看、记录和展示想法及参与者之间的互动。虚拟团队会议的优点包括：参与者感受到的同龄人压力较小，在通话中不太可能被其他人施压；组建一个多元化的参与者团队可能更容易；人们在单独或比较小的团队中工作时能够提出更有成效的项目问题解决方案；大团体可以虚拟地参与讨论，个别人用其想法主导讨论的情况很少发生；可以将大团体细分为小团体，不必担心头衔、等级和专业知识；虚拟会话比面对面会话浪费的时间更少。

虚拟团队会议的缺点包括：主持人必须确保适当的虚拟工具到位；在会议开始时，可能需要更多的时间来确保每个人都参与进来；共享文档实际上可能很困难，主持人必须确保所有参与者都有适当的材料；沟通的方式可能会使人们难以借用他人想法或将想法结合起来；与同地办公相比，虚拟参与者提问的可能性更小；虚拟团队太大可能会妨碍或阻止成员提供意见；人们可能会同时处理多项任务或分心，主持人对会议的控制有限；通过身体语言理解他人感受有难度。

但我们相信虚拟团队的优势明显大于劣势，虚拟团队将继续增长。

PMO亟待转型

记者：PMO应该如何转型以适应未来项目管理的需求？

嘉宾：高德纳（Gartner）咨询公司的一项研究表明，比起没有PMO的企业，拥有良好运作的PMO的企业项目工期延误和成本超支的问题减少一半。项目管理的成功是基于所有权的（Ownership-based），未来项目管理所有权的唯一合理归属之处是转型后的PMO。PMO的名称并不重要，无论是企业级PMO、战略执行办公室还是全球卓越中心，只要能正确理解背景，这些不同形式的PMO都能发挥作用。

未来的PMO需要获得真正的授权。这意味着，PMO获得充分授权进行战略运作已不再是一种奢侈，而是必然的选择。未来PMO要能够客观运作，并在组织中推动最关键的战略对话。否则的话，项目经济将无法继续盛行，团队将无法实现自主，所有关键收益都无法实现。

PMO必须转型。未来PMO的领导者必须具备强协作、高适应性和战略思维的技能。PMO要认识到，为了确保持续做出强有力的战略选择，其成功更多地取决于说“不”而非“是”。PMO将向未来的项目团队和整个组织灌输项目管理原则，这是企业风险管理的重要体现。

数字化技术的盛行也为未来的PMO描绘了一幅全新的图景。把数字化技术作为真正的使能器（Enabler）将为项目专业人员腾出时间，便于他们能够发挥战略角色，应对苛刻的VUCA环境。

可持续项目管理势在必行

记者：在帮助应对全球危机方面，项目管理行业可以做些什么？《项目管理世界期刊》主编大卫·佩尔斯（David Pells）呼吁项目管理行业应承担更多的社会责任。你们同意吗？

嘉宾：很多企业制定了一种称为“企业社会责任”（Corporate Social Responsibility，CSR）的自我监管战略——确定了企业将为消费者、社会、生态和政府法规的利益而开展的道德导向活动，该战略通常被整合到企业的商业模式中。企业社会责任的描述中通常包括“可持续性”一词，可将其定义为在不影响支持型生态系统能力的情况下改善人类生活的能力。这就引出了“可持续创新”一词，即创造支持可持续性和企业社会责任的产品和服务。

然而，企业在对可持续创新活动进行投资之前，必须了解短期盈利能力、投资者要求合理投资回报率的压力，以及社会和环境目标之间可能存在的利益权衡。企业应该认识到，通过创造支持可持续发展的社会价值主张（Social Value Proposition），他们将能获得消费者的忠诚和信任。

传统上，可持续创新指商业创新可持续性，即不断开发新产品和服务，以提高企业的财务目标，如市场份额、收入、盈利能力和股票价值。然而，可持续创新也可以与社会创新和环境友好型创新活动相结合。

我们认为，在不断扩大的项目经济中，项目将在未来组织的可持续性和社会责任议程中发挥重要作用。在企业治理中，具有项目思维的领导者将能够在短期指标和长期社会责任之间找到平衡。

成熟的项目成功观包含商业价值

记者：在《PMBOK指南》（第七版）中，创造价值是核心主题。对此你们有何评论？对于组织如何从需求驱动转变为价值驱动，你们有什么建议？

嘉宾：多年来，项目成功的定义是：在时间、成本和范围的限制下创建项目可交付成果。虽然这一定义似乎相对容易使用，却带来了一些麻烦。首先，企业也许可以在时间、成本和范围内创建可交付成果，但不能保证客户最终会购买项目成果。其次，每个人似乎都同意项目成功应该包括与“商业”相关的部分，但由于缺乏项目商业指标，人们不确定如何做到这一点。再者，如果负责战略项目的经理利用他们自己对传统项目成功的定义，来衡量战略项目的成功，那么许多战略项目都无法开展。我们认为，项目成功要包含三个要素：项目必须提供或至少确定预期的商业收益和价值；项目的收益和价值必须能够转化为可持续的商业价值，并能定量表达；项目必须与战略商业目标保持一致。

基于以上項目成功的标准，企业在创建战略项目组合时必须自问：“如果目的不是创造可持续的商业价值，为什么要在这个项目上花费资源和精力？” 以上三个元素还可用于创建失败标准，即何时叫停一个项目。

希望“商业价值创造”将出现在未来的项目管理标准中，组织要选择正确的流程和原则组合，以实现这种成熟的项目成功观。价值驱动的项目管理的焦点不是需求驱动的可交付成果而是商业价值，对于许多专业项目经理来说，这需要不同的思维过程。

项目管理的未来一片光明

记者：最近，关于“项目经济”的讨论很热门，很多人相信项目将成为未来经济的引擎。由此看来项目管理的前景是光明的，对吗？

嘉宾：如今，越来越多的企业将业务作为一系列项目进行管理，越来越多的高管已经认识到应用有效项目管理实践的好处，因而企业对项目经理能力的信任度显著增加。

由于项目经理要管理战略项目，项目经理与高级管理层之间建立了一条“视线”（Line of Sight），这样有利于项目经理随时了解战略商业目标，以确保项目的战略一致性。这不仅创造了正确的决策思维，为项目经理提供了更多关于企业的知识，从而减少了无效行为，还有利于培养正确的风险管理思维。随着战略信息的共享，“信息就是力量”的概念将在项目管理领域逐渐消失。

如今，为了使企业的发展具有可持续性，许多企业每一两年进行一次研究，以确定四到五条战略路径，项目管理位列其中。由此可见，项目管理现在被视为一种“战略能力”，而不仅仅是员工的另一个职业道路职位。通过观察项目经理现在向谁报告项目状态，就可以看出这一点。以前，项目经理向项目发起人，偶尔向高管进行简要汇报。现在，由于负责项目管理可能会影响企业未来的战略，项目经理可能会向所有高管甚至董事会进行简要汇报。如今，众多企业从经营业务向发展业务转变，随着这一趋势的增长，项目管理将迎来充满希望的未来。P