产品开发项目质量管理策划

尹义法

质量管理体系是公司运营的基础，也是产品实现的基本保障。由质量管理发展的历程可以看出，质量管理正从事后检验前移到产品生产过程和设计开发过程，而做好设计开发及生产过程的质量控制，则需要进行质量管理策划。

设计质量管理模式

项目经理代表公司对整个项目负责，作为一个大型复杂项目的项目经理，更需要各个业务模块核心人员的支持。比如，在制造业产品开发项目中，会设置项目质量经理，项目经理在质量管理方面向质量经理授权，质量经理在质量管理领域对项目经理負责。在制造业产品开发项目中，质量管理通常有两种管理模式。

一种模式是集中式管理。这种管理模式是指从质量策划与定义开始，到设计开发质量管理，再到生产验证质量管理及交付质量管理，统一由质量子经理负责，下属各业务模块通常不设置专职质量人员，而是由项目组人员兼职负责，或者由职能部门人员支持，各业务模块的负责人对本模块的质量负责，如产品质量评价管理、产品质量检验管理、工程质量管理、采购质量管理和试验质量管理等。由于集中式管理的跨度较大，需要质量经理有多个领域的专业能力，然而一个人无法做到多专多能，所以在这种管理模式下需要配置质量技术专家和质量管理助理，前者是质量管理领域的资深专业人士，后者则负责质量信息数据统计、报表整理及协助组织工作等。

另一种模式是分段式管理，如图1所示。这种管理模式是将质量策划与定义、前期质量控制和实物质量管理几个阶段区分开来，质量经理负责前期的质量策划与定义及后期的实物质量管理，中间阶段的开发质量管理授权给工程质量管理人员。这种模式同样需要开发、生产、采购等质量人员的支持，但优点是质量经理不用深入到开发过程中去管理产品设计开发过程的质量，因为一般质量经理出自质量管理部门，他们对实物质量控制更有经验，对研发质量控制相对比较陌生，所以采用分段式管理相对来说易于实现。

确定产品质量目标

产品目标与质量目标不同，以汽车开发项目为例，整车的尺寸空间是产品目标，但不是质量目标。产品目标也称为产品规格，是产品的外在属性，如图2所示。

质量目标是衡量产品功能的量化值。那么，如何确定产品的质量目标呢？首先要基于产品的定位确定产品的质量定位。所谓质量定位就是在研发和生产产品时，把产品质量控制在什么档次，这要依据产品的定位来确定。例如，我们要做什么样的产品？是高端产品还是超高性价比的产品。如果要做高端产品，质量标准相应要提高；如果要做性价比高的产品，那么质量标准要相对降低，因为提升质量标准必然会增加成本。

确定质量定位，正向的思路是基于产品品牌（等级）和市场对产品功能性的需求设定质量指标。当然，部分指标是以国家和行业标准为基础，如发动机的排放等级、使用寿命、可靠性里程碑等。基于产品品牌（等级）来定义质量指标相对来说要花费更多的精力，所以行业通行的办法是选择对标的标杆产品。例如，一款A级轿车丰田卡罗拉是细分市场上的标杆产品，我们把它作为标准去制定研发产品的质量指标就非常快捷。当然，有的指标要优于它，有的指标可以比它稍差，具体方法可以参照LACU法则（Lead——性能领先；Almost——性能接近领先；Considerably——性能相当；Under——性能较差、没有竞争力）来确定。

这里所说的标杆对照，既是一种方法，也是一个系统性的工程，其目的在于将本组织的产品与服务和竞争对手的同类产品与服务进行对照分析，通过学习他们的优点来改善自己的产品与服务，以提高自身竞争力，具体分析对照的内容包括质量水平、工艺水平、功能、成本、优缺点、需要规避的问题等。一般实施流程分为建立工作平台、定位目标车、前期准备、整车分析检测、样车拆解及检测、加工工艺及材料分析、样车成本分析、输出检测结果及评价结论。这个周期比较长，全部做下来通常需要半年，加快进度也需要两三个月。由于标杆对照需要花费较长的时间和较多的精力，所以比较有实力的企业已经将标杆对照列为日常性工作，而不是等到项目需要标杆数据时再去找产品做对标分析，这样节省了很多时间。当然，这种日常性的标杆分析只做主流的和规划开发产品的竞争产品分析，以确保数据能被未来的项目使用，避免人力及设备资源的浪费。

对标分析后，确定产品的质量指标，对于具体指标的制定，不同的产品有不同的指标清单，如汽车产品的质量指标通常分成一、二、三级指标。项目启动之后依据不同的流程节点，分别制定出产品的一、二、三级指标，三级指标多达200多项。

制订质量管理计划

我们日常所说的质量目标都是指产品交付时的质量水平。在产品开发过程中，质量水平是逐步提升的，质量目标也是一步一步达成的，这就需要对质量目标进行分解。但质量目标不是一级分到二级、二级分到三级这种自上而下的分解，而是从便于管理和控制的角度，从最终的质量目标向项目过程分解。例如，将最终批量生产的质量目标向前设定试生产节点、设计冻结节点、样车交付及设计发布节点的控制目标等，如图3所示。

为了便于理解，把图3的质量目标分解“着陆道”画成形如飞机上升的轨迹曲线。如果是整车主观评价评审分值，那么质量问题的数量等指标的曲线就是反向自上而下的着陆轨迹。在质量目标分解过程中，质量目标向过程分解只是第一步，因为每个节点的质量指标非常多，少则十几项，多则上百项，所以达成质量目标需要进行系统的策划。如何将质量指标再往下分解至各业务模块？以整车主观评价评审为例，试生产阶段假如分值允许1 600分，那么允许设计未到位问题160分、工艺问题240分、生产制造问题720分、外购件问题480分，这样就把这个阶段的指标分解到研发部门、工艺部门、生产工厂和采购部门，各业务部门就明确了本阶段的目标。必要的话，业务部门的指标还要进一步分解到各系统，例如，生产制造问题720分再往下分到冲压车间、焊装车间、涂装车间和总装车间，明确各系统的目标分值。只有这样层层分解到具体岗位，大家才清楚自己的目标，也明确了自己的责任，相应的质量管理计划的制订也就更容易了。

质量目标书与项目质量管理计划是项目启动与计划阶段最为重要的两个交付物。质量目标书确定了要达成的目标，质量管理计划确定了如何达成目标。所以，整个项目启动与计划阶段需要花费足够的时间和精力准确地完成这两个交付物。质量管理计划具体包括两方面内容：一是对项目质量管理组织中的岗位及角色的職责描述；二是产品的一级质量目标。需要说明的是，这里只是对产品质量的主要目标进行描述，而不是所有的质量目标；三是质量爬升计划，就是质量的“着陆道”，即过程的质量指标设置；四是各板块的工作计划，即各业务部门如何完成目标；五是评审管理的设置和说明，即后续如何做评审管理，具体在哪个节点设置评审；六是附则，描述一些需要补充说明的事项和问题等。

质量问题规避

问题规避又称为问题排查或问题预防，是基于平台产品、基础产品或同类竞品的质量问题，以及以往同类项目开发过程的经验教训（黑色案例）汇集成问题清单进行预防性排查的过程。问题排查不同于问题管理。问题管理是基于已经出现的问题的分析、整改、验证及过程管控，而问题规避是针对未出现的问题的预防。所以，问题排查与潜在失效模式及后果分析（Failure Mode and Effects Analysis，FMEA）有类似的作用，但问题规避更简单、更直接、更高效，如FMEA要基于设计出来的结果，而问题规避则不用。问题规避是在整个项目实施过程中定期去排查同类问题是否有可能在本产品中出现和是否已经出现。

质量管理分为质量策划与定义、前期质量控制、实物质量控制和交付质量管理四个部分，为什么笔者要把问题规避放在质量策划与定义部分来解析呢？因为问题规避是项目一开始就要开展的工作，要尽早收集同平台产品、基础产品或同类竞品出现的问题，通过识别与分析确定一个有价值的范围，采取规避措施，这样才有针对性。通过多年对多家企业提供的咨询和审核服务发现，有的企业在问题规避方面做得很好。例如，某家整车企业很务实地正视以前产品的质量问题，不仅在企业内部各项目组横向拓展规避问题，还将质量问题信息库对供应商开放，让供应商参与到问题规避中来，这不仅体现了一个企业务实的作风和大格局的胸怀，而且更重要的是以这样的思路和对质量的重视，质量水平提升是可以预见的。反观有的企业对以往的质量问题遮遮掩掩、不敢对外界开放，甚至连企业内部人员想访问质量问题信息库都需要申请，批准后才能看。这显然不是一种自信的做法，也难以让企业内部人员正视质量问题，更别谈质量改进与提升了。

问题规避工作中的难点是如何划定应规避问题的范围，做到既能节省时间和精力，又能体现出排查工作的价值。节省精力是指避免收集的问题过多、过于宽泛导致排查工作量巨大；体现出价值是指花了时间和精力要体现出效果，不能做了排查之后，原来的问题又出现在现行开发的产品上，那这项工作就没有成效了。所以，划定一个合理的问题排查范围尤为重要，需要专家团队成员共同探讨和选定有参考价值的问题，形成“应规避问题清单”。

质量评价管理

质量评价有很多种形式，内容也不尽相同，本文所说的质量评价管理是指项目节点过阀评审（或里程碑评审）之前，对产品质量目标达成情况进行确认。很多企业把质量评价等同于节点过阀评审，这是不严谨的。质量评价是对质量领域目标达成情况的专项评审，节点过阀评审是对项目进度、质量、成本、收益、范围、风险等内容进行的综合性评审，所以质量评价是节点过阀评审的前奏，是在节点过阀评审之前应该完成的一项工作。其目的在于检查各业务部门质量工作达成情况，保障新产品开发质量。

质量评价管理如何组织实施？前面讲的“项目质量管理计划”已有定义，“项目质量管理计划”对质量节点评审做了明确的描述，具体包括：第一步，在质量评审之前（一般提前10个工作日）发布质量评审计划，开始准备节点质量评价工作；第二步，各业务部门准备工作完成情况的材料，重点是各项指标达成情况的统计数据，将数据整理成交付物/报告；第三步，各业务部门主管人员审核并提交本部门的工作完成情况；第四步，质量经理组织会议并主持评审项目的整体质量达成情况及风险问题；第五步，质量专员整理质量评价意见，经大家会签同意；第六步，会签后的质量评价报告及结论提交项目经理确认和归档。

质量评价管理的组织工作并不复杂，其难点在于诸多评价指标的信息收集与统计核算，如质量问题的关闭率、产品试验验证的通过率、产品主观评价的质量水平等，这些需要专业人士或软件系统的支持。所以，我们一方面需要具备质量策划与定义的能力；另一方面还要具备质量验收评价的能力。质量验收评价的能力包括监视测量能力（如实验室、检测设备、测试软件及信息采集工具等），还包括资深的专家评定队伍（如主观评价工程师团队、质量感知工程师等）。

结语

很多公司新开发的产品质量达不到要求，大家通常会认为是产品基础薄弱，人员能力不足，工具设备等硬件条件不具备或者是供应商的能力欠缺等。当然这些也是影响产品质量达成的一些因素，但这些都是“点”的问题，而不是“面”的问题。我们的确需要去解决一个个“点”的问题，但是决定这些“点”的问题存在的“面”在于没有进行系统的质量过程控制，而系统的质量过程控制源自质量管理策划，因此，达成质量目标的第一步应该从做好质量管理策划开始。P