“超越”是企业生存之本

刘祯

岁末年初，读到贝页出版的两本新书《超越利润》和《超越增长》，我们需要“超越”，这是两本书给我的共同感受。

《超越利润》一书的第一句话就提及德鲁克：“在1990年的一次采访中，一位英国记者问彼得·德鲁克，该如何给一本关于企业的‘终极著作’起名。这位20世纪最伟大的管理思想家回答道：‘如何成为百万富翁，却仍然能升入天堂。’”

这大概让我感到这本书的基调，同时也让我预感，仿佛遇到了知己，这本身也是读书的一种幸福。

德鲁克不仅是管理学家，更是一名根植社会的社会学者，这是他最大的不同。这本书的核心正是表明企业的社会目的，并因此让企业在市场经济中真正立足。这是我们今天迫切需要的理念，是“超越”的内核。唯有完成这个超越，商业的成就才能水到渠成，我们不能只是在商言商，或者是只看表面的商业，要看到社会目的这一本质。

除了理论的认同，让我更感遇到知己的是作者的案例选择以及吸收生活的智慧。书中表达“超越利润”的案例非常有代表性。

本书展现了作者对医药企业以及食品企业的研究，这两个行业是可以非常精准地呈现“超越利润”的。这两个行业不好做，但因为有“超越利润”的信念，反而让这两个行业能够长出基业长青的企业。例如一家不致力于销售药物的制药企业日本卫材株式会社。

你可能不熟悉卫材，但一定了解它的服务对象。卫材是治疗阿尔茨海默症等各种痴呆症的世界领先企业之一。

在20世纪80年代，卫材发出了安理申（Aricept），这是世界上最有效、最畅销的延缓阿尔茨海默症发病进程的药物之一。2002年，在这家上市公司近80亿美元的营业额中，安理申的贡献约占40%。卫材社长内藤晴夫发表了如下言论：“只有当产品变得无效时，我们的真正价值才会受到考验。”

当时，他正向新上任的经理们发表讲话。他预料到这番话可能会引起大家的困惑，事先做好了解释的准备：“例如，如果安理申变得无效，我们应该始终做到向患者提供他们需要的（关于其他可用的治疗方法）最佳信息。在卫材，我们必须在精神层面跳脱出来，不能单纯想着药品的生产和营销。”

又例如，食品企业飞度奶酪，创始人弗洛朗丝和奶农间谈判合作的过程中，不僅就该公司的社会愿景层面达成了一致，直接促成了董事会的成立，同时对于这些农民来说，弗洛朗丝的远见意义非凡。

帕特里夏·格拉纳便见证了这一点。她从事羊奶生产超过20年，是谈判桌上的农民代表。她说道：“我在成为普拉特隆一家的供货商之前就认识他们了。这家本土企业希望在当地继续经营下去，并从我们的羊奶中创造附加价值。因此，我们知道我们的羊奶将会变成什么产品，我们了解在奶酪制作过程中所付出的努力。羊奶的附加价值增加了当地就业，这对我们也有间接的影响。要知道，使20多个人得以在高地上工作和生活，并不是一桩小事。”帕特里夏最后总结道：“这背后没有任何金融逻辑。”

可以说，弗洛朗丝建立的基于信任的关系，不仅将交易关系转变为奶酪厂与其供应商之间真正的联系，还帮助他们中的一些人成为股东。这些人认同飞度奶酪的社会愿景，并愿意分担风险。作为供应商的奶农和成为股东的奶农一点儿也不后悔与奶酪厂合作，创造社会价值，而不是单纯的经济价值。

因为，对利他企业来说，经济价值源自社会价值。

当然，除了经营理念，合作伙伴很重要，作者的一个精妙比喻透视了合作的本质，这种本质也是“超越利润”：合作伙伴就像婚姻，要经营长久，也要超越利润，这个比喻非常有智慧。事实上，唯有超越利润，不论是商业还是生活，我们才能修成正果。

此外，作者对于企业“造物”的研究也让我觉得是遇到了一位多年的老友。

“物造”倡议对日本产生了几项重大影响，最重要的是涉及了这些自发企业的愿景。事实上，一家“物造”企业的目标不是成为其全球行业中最大的参与者，而是成为一个独特的参与者。这个想法表面上看似简单。

“物造”企业寻求成为世界上唯一一家掌握某项特定技术的企业，而不是试图通过各种手段（首先是通过优化成本，例如转移到成本较低的地区）来提高其市场份额。

作者关注了一家不大的日本企业如何在上世纪九十年代成为芯片市场的重要供应商，原因正是其重塑或者说重拾了“造物”精神，真正的造物精神是超越利润的，结果反而可以获得牢靠的优势。

我常年研究管理和企业的历史，对这本书非常有共鸣，相信这本书所表达的本质理念会让其成为更多读者的朋友，并且会在这个不确定的时代带给管理实践真实的优化和帮助。

《超越利润》和《超越增长》两个题目连起来读会擦出协同的火花：超越利润，进而超越增长。

《超越增长》是波士顿咨询公司的作品，内容时尚又落地，体现了世界顶级咨询公司的3个特点：

明确有几条策略，由此构成一个完整的体系，即系统的解决方案;如麦肯锡的7S，本质就是早期卓越企业的7个策略或因子;本书波士顿公司在新时代搭建了一个超越卓越的框架，3大方面、9个策略，即本书的结构，非常清晰和有指导性。

我相信，你会跟我一样认真研读这些策略，这些全球范围内的领先企业都在运用的策略，寻找策略间的关联，并探索各公司如何在现实世界中运用这些策略向所有利益相关方交付卓越价值，以便在动荡的环境中更具备企业韧性，更敏捷，拥有更强的可持续性，以及更高效的运营模式。

例如，本书对于时下波澜壮阔的汽车行业的洞察，运用2017年对其领域利润池的拆解与分类，预测未来15到20年内利润池分布发生的巨大变化，从而预测汽车行业的未来趋势为何。

对众多类型的消费者而言，数字化正在给大型公司带来颠覆，迫使这些公司迅速采取行动。举例来说，汽车行业就在快速自我重组，从专注汽车制造的传统经营方式，转向将数字化出行作为一种服务同步提供给消费者，这种服务包括车联网产品（如道路救援、通过汽车仪表盘进行支付、定位附近停车位等），自动驾驶以及共享出行，如优步（Uber）和来福车（Lyft）等拼车服务平台。

有一篇畅想未来的新闻报道说得很到位：“汽车制造商希望你能在未来某天不再购买汽车”。到那时，“购买汽车的费用和停车费将被按公里付费及与奈飞类似的订阅制服务所取代”。

这一趋势是由一系列的结构性条件促成的：传统汽车制造商正因长期的全球产能过剩而遭受重创，它们不仅面临着由长城汽车、江铃汽车，以及马恒达（Mahindra）等本土汽车厂商在中国、印度这类全球最大汽车市场中发起的挑战，还同时承受着来自特斯拉（Tesla）、谷歌以及优步等新型电动汽车厂商和数字技术公司施加的竞争压力。

一位评论员指出：“人们曾一直认为硅谷会吞噬汽车产业，但现在看来，硅谷正趋向于与其互助合作。”因此，传统汽车也好还是新兴电动汽车也罢，所有努力，都是为了将曾经的实体产品——汽车，转变为连接尖端服务和体验的枢纽。

不断用提问的方式引导管理者思考，如本书对每个策略的“给领导者的建议”，不仅仅是用问题的方式，并且问题层层推进，这从某种程度上又是对每个策略的度量。这三个方面的剖析或许可以帮助读者更加留意这部作品的专业性，我们也会因此更有收获。

最后，我想在这里分享《超越利润》中海尔集团创始人兼董事局名誉主席张瑞敏先生的推荐序“企业即人”的一句话，与大家共勉：“没有成功的企业，只有时代的企业。”因为：企业即人，人即企业！