基于短板指标改进提升的项目化管理模式研究

黄颖 岳光辉 叶伏虎

[摘 要]为落实国网公司建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标，切实提高指标管理水平和经营管理效益，国网湖南电力有限公司聚焦短板指标的精准识别、重点突破和全面提升，通过对基于短板指标改进提升的项目化管理模式的研究与实践，实现了改进提升项目的跨部门合作，提升了改进工作方案的针对性和科学性，助力公司“四个一流”高质量发展目标实现。

[关键词]对标管理；项目化管理；短板指标改进提升

中图分类号：G221 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）04-0007-03

2020年年初，国家电网有限公司将“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”确立为引领公司长远发展的战略目标，为企业创新发展注入强大动力，对基层供电单位提质增效提出更高要求。国网湖南省电力有限公司（以下简称“湖南公司”）坚持以指标为抓手，积极开展对标管理工作，针对短板指标，进行了指标分析、制定了提升目标及提升措施，使管理提升工作取得了一定成效。但湖南公司在短板指标提升过程中仍存在着对标分析诊断深度不足、指标协同性和整合性不够、指标提升工作缺乏项目化管理方法等问题，严重影响了改进提升的针对性和实施效率。湖南公司面对当前新形势的变化和内部短板指标提升问题，创新构建并实施了基于短板指标改进提升的项目化管理模式，促进了改进提升项目的跨部门合作，提升了改进工作方案的科学性，切实提高了指标管理水平和经营管理效益，助力湖南公司建设一流电网、打造一流管理、提供一流服务、锤炼一流队伍的“四个一流”高质量发展目标实现。

（一）对标管理理论

对标管理（Benchmarking management）是20世纪70年代由北美施乐公司率先提出的一种帮助组织通过借鉴标杆进行持续性改进、谋求进步的方法，被美国、欧洲、日本等发达国家企业广泛采用[1]。21世纪初期，对标管理逐渐进入中国。自2005年起，国家电网公司开始引入对标管理方法和思路，经历十多年的研究与探索，对标管理体系已成为国家电网公司改进提升、改善绩效、提高国际竞争力和企业实力的重要工具。对标管理主要可分对标现状分析、对标目标管理、确立标杆和关键指标、对标分析、比较学习、管理改进、编制方案七个过程。

（二）项目化管理理论

项目化管理是将业务流程与组织结构进行重新设计与优化，将经营活动作为项目来运营的管理模式，是项目管理的发展和延伸[2]。美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）将项目管理定义为一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。

项目化管理模式真正出现于20世纪80年代，而当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使企业在管理模式上出现了质的飞跃[3]。国内外先进企业的管理实践经验表明，项目化管理模式对于组织实现项目化管理、强化过程管控、提升管理成效具有重要作用。

围绕国网公司“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略和湖南公司“四个一流”目标，湖南公司坚持问题导向，以对标管理为手段，聚焦当前管理短板，应用对标管理理论、项目化管理理论，构建涵盖计划制定（Plan）、过程监控（Control）、工作分析（Analyze）、工作考核（Check）、经验提炼（Extract）全过程的指标改进提升项目化管理模式，全面提升对标管理水平和对标管理实效，为指标改进提升工作的高效开展提供保障，促进国网战略落地推动公司部分领域、重点指标率先达到国内一流水平。

在推进过程中又可以细化为13个环节，在运行前开展理念宣贯培训、明确项目范围、成立项目组织；在计划制定阶段编制行动计划模板、组织编写行动计划；在过程监控阶段实施指标改进提升工作质量监控、指标改进提升计划进度监控；在工作分析阶段开展指标改进提升分析、建立问题分析解决机制；在工作考核阶段，进行绩效评价，表彰激励；在经验提炼阶段，优化管理模式，提炼优秀做法。如图1所示。

（一）宣贯管理理念，转变工作思路

当前指标改进提升工作，主要存在以下两个问题：一是各自为政，埋头蛮干。埋头编制各部门单位行動计划，各部门之间无协同内容，行动计划没有得到较好落实。二是不易管控，杂乱无序。项目缺乏管控工具，管控易杂乱无序，给组织管理部门带来较大工作压力，管控效率较低。

为解决上述问题，针对指标改进提升涉及多个项目、多个部门，在指标改进提升过程中使用项目群（PMO）管理方式，构建一体化管控平台，来系统监控、协调项目群中各个部门行动计划的有效推进。项目群管理模式是把要求各部门的各项任务通过精细化分析，制定为可执行的计划，分配给执行人，对各项计划进行过程管控，同时对目标提升进行监控。

（二）识别短板指标，明确项目范围

一是分析历年数据，确定提升重点。湖南公司法律合规部企业管理处对国网公司发布的年度对标数据进行分析，明确相对落后、对整体对标成绩形成制约的指标，组织专业部门判断其改善空间和提升潜力，筛选出年度重点改善指标，将其作为各基层供电单位指标改进提升需求填报的方向建议。公司专业部门对年度重点改善指标进行深入分析，判断基层供电单位对指标的影响，基于分析结果对基层供电单位提出要求。湖南公司法律合规部企业管理处与专业部门配合拟定《公司短板指标改进重点提升方向意见》。各基层供电单位在参考《公司短板指标改进重点提升方向意见》的基础上，根据公司内部对标数据，开展内部诊断工作，筛选出短板指标及重点提升指标。二是结合自身情况，申报提升需求。各基层供电单位结合短板指标分析结果和湖南公司下发的指标改进重点提升方向建议，基于自身情况与意愿，申报指标改进提升需求，明确短板指标、历史数据段位、目标段位、目标值及指标季度分解值等，指标的目标设定应科学合理。三是确定指标改进提升项目清单。湖南公司结合《公司短板指标改进重点提升方向意见》和各单位指标改进提升申报情况，确定指标改进提升项目立项清单。

（三）成立项目小组，制定改进计划

一是成立专项小组，夯实组织基础。基层单位围绕短板指标，成立由指标牵头部门，指标相关责任部门为主要成员，湖南公司专业部门为指导专家，外部科研单位、咨询单位为支撑机构的指标改进提升联合项目组（以下简称“指标改进提升专项项目组”），明确责任分工，为指标改进提升项目实施提供组织保障。其中，领导小组由基层供电单位对标归口部门及牵头业务部门领导构成，在指標改进提升中担任“项目管理协调者”的角色，负责跟踪和管控指标改进进展情况，沟通协调跨部门之间的主要问题，对工作成果进行审核并提供建议；实施小组由基层单位指标牵头部门及指标责任部门部分人员、县公司相关人员构成。负责组织现状调研和指标诊断，制定指标改进提升工作方案、指标改进提升工作计划，开展具体实施工作，协调沟通并定期总结工作情况；指导专家由指标对应的省公司专业部门人员构成，负责对指标改进提升专项项目组提供专业指导和必要的资源支持；支撑机构是各单位可根据需要聘请的科研单位和咨询单位，为指标改进提升项目实施全过程提供技术支持，针对实施过程中遇到的问题提供解决思路与建议。二是指标诊断分析，制定工作计划。应用项目管理工具制定指标的改进计划模板，包括改进提升目标分解、指标诊断分析、工作计划。运用指标分解法设计指标改进提升目标分解模板，指导基层单位将短板指标分解成若干指标因子，分析各指标因子现状、制定改进提升目标。设计指标诊断分析模板，指导基层单位围绕公司短板指标，开展短板指标诊断分析，根据指标特征选择分析工具，识别业务存在的问题及原因，借鉴典型经验、最佳实践，明确短板指标的改进思路，制定针对性地改进措施。运用5W2H原则，制定指标改进提升计划模板，指导基层单位明确改进内容、责任部门、责任人、交付标志、开始时间、完成时间。

（四）强化过程管控，保障提升质效

湖南公司通过会议管理和进度管理强化过程管控，开展指标改进行动计划管控，切实保障对标管理质效提升。一是健全会议管理机制。湖南公司法律合规部企业管理处通过健全会议管理机制，组织定期、不定期会议的方式，促进对指标改进提升项目实施过程的有效管控，为指标改进提升工作提供支持，辅助解决实施过程中遇到的问题，进而达到“理念宣贯、信息共享、过程监控、问题解决”的目的。其中，定期会议包括初期的工作启动会、实施过程中的季度例会和末期的项目验收会；不定期会议包括专项研讨会、经验交流会等。二是建立项目月度管理机制。专项项目组由牵头部门对各部门计划执行情况进行监控，每月向省公司法律合规部企业管理处提交工作月报，以确保各项工作按进度开展。一方面，对项目进度实时监控。由指标牵头部门对责任部门改进计划落实情况进行跟踪监控，各责任部门按改进计划的时间节点提交交付品，由牵头部门对改进计划进度及责任指标的完成情况进行评价，对计划完成情况标识“进行中”“已延期”“已完成”等项，并作为对标过程评价考核依据。另一方面，实行工作月报。各指标改进提升专项项目组结合“指标改进提升计划管控表”，每月对项目进展情况进行总结，根据实际情况明确项目进度、总结本月工作成果、分析偏差、制定纠偏措施，并明确下个月的重点工作及预期成果。

（五）实施绩效考核，强化正向激励

湖南公司法律合规部组织专业部门对指标改进提升工作的评价与激励，针对各基层供电单位指标改进提升项目参与数量及质量情况进行综合评价，并基于评价结果给予荣誉激励和对标成绩加分激励。绩效评价方面，省指标改进提升评价是以指标改进提升项目完成情况评价为基础，同时考虑到基层供电单位项目参与数量差异，对基层供电单位参与指标改进提升工作的综合评价。表彰激励方面，依据指标改进提升评价结果，对指标改进提升的参与方进行激励。设定指标改进提升优秀项目组、指标改进提升先进单位，给予先进称号荣誉。

针对湖南公司指标改进提升过程中的痛点、难点，应用项目管理理论，明确重点指标，组织改进提升，保障各项工作落实到实处。

一是建立一套系统的指标改进提升模式。整合项目化管理理论，形成了涵盖计划制定（Plan）、过程监控（Control）、工作分析（Analyze）、工作考核（Check）、经验提炼（Extract）全过程的具有湖南公司特色的精益化指标改进提升模式，促进关键指标的改进，提升工作高效组织、确保成效。

二是实现了指标改进流程的“标准化”。湖南公司通过应用改进提升计划模板、指标改进提升目标分解模板、指标诊断分析模板，明确了项目管理思路，用“标准化”的流程管控工具，减少了不同单位、部门之间在推进项目中的壁垒，增加项目实施过程的可控性，促进项目质效提升。

三是保证了实施指标改进的“效益化”。湖南公司通过增加依据指标目标完成情况及提升举措落实情况考核内容，使指标的改进实施成效有据可查，充分反映了各单位、部门通过自身努力在管理和指标提升上取得的进步，积极营造出争先创优、不断发展的良好氛围。

四是促进了相关人员专业素养的提升。项目化的短板指标改进提升模式，拓展员工集中学习平台，加大学习频次，通过推动项目过程中的工作交流，相关工作人员获得了学习系统内外及身边的先进理念、先进方法、先进经验的机会，带动了员工思想作风转变，增强立足岗位推陈出新、革故鼎新、赋能提升、持续改进的内生动力，促进各专业人员业务技能和素养提升。

文章的亮点特色在于实现了对标管理与项目化管理的有机融合，形成了基于短板指标改进提升的项目化管理模式。但由于理论实践方面还不够系统成熟，处于初步探索研究阶段，因此对该模式应用与管控方案还不够完善。因此，根据湖南公司在本项目实施过程中获取的意见和建议，明确了下一阶段的改进方向。

一是制定“基于短板指标改进提升的项目化管理模式应用工作手册”，促进短板指标改进工作高效开展，实现从“规范化”“标准化”向“体系化”转变。

二是定期组织基于短板指标改进提升的项目化管理模式应用调研专项学习活动，梳理各单位、部门的内外部调研成果，形成培训材料，在公司或部门范围进行分享交流，深化员工对基于短板指标改进提升的项目化管理模式的理解，提升实践应用能力。

文章针对湖南公司指标改进提升过程中的痛点、难点，综合应用项目管理理论、对标管理理论，围绕短板识别、指标诊断、改进提升、总结固化全过程，设计了一套涵盖组织建设、计划执行、过程管控、绩效考核的项目化管理体系，优化了改进提升工具、实现了过程管控严格、强化了激励效果，为指标改进提升工作的高效开展和“项目化”探索提供了宝贵经验。

[1]安秋凡，孙翠，曹亮亮.基于层次分析法的企业对标管理指标体系构建[J].现代商业，2021（28）：154-157.

[2]赵永红.基于创新性实验的项目化管理分析[J].经济研究导刊，2021（24）：144-146.

[3]吴卫平.对标管理在火力发电企业经营活动中的应用价值研究[J].经营管理者，2020（04）：80-81.