建立适应发展的医药商业企业财务预算管理体系

朱利华

医药商业作为新时期我国国民经济的一个重要支柱产业，其运营发展情况关系着国计民生。财务预算管理始终是医药商业企业的重要工作项目之一，建立健全相应的管理体系亦是众多医药商业企业孜孜不倦的追求。

新时期下，医药行业规范化进程持续推进，确立了财务预算管理的重要地位，其直接影响着医药商业企业整体经济情况，建立财务预算管理体系，能帮助企业更好的管理组织、计划及职能，促进企业资金科学、合理流通，提升其使用与配置效率，满足资本经营机制的内在要求。但是当前部分医药商业企业的财务预算管理方面还存在一些不足，这是令人担忧的，应分析相关问题的成因，结合企业实际发展与管理需求，逐渐建立出适合本企业集团化发展模式的预算管理体系，为企业管理决策提供可靠支持。

一、财务预算编制原则

站在宏观层面上分析，经营预算与财务预算是医药商业企业预算的主要构成部分，其中财务预算工作承载了企业的整体发展目标，在工作内容、形式等方面积极与经营预算相互匹配。开展财务预算工作，综合财务预算方案与业绩测评目标，宗旨在于改善既有资源配置格局，提升资源利用效率，进而更好地满足企业未来发展需求。

财务预算编制的流程是系统化的，首先，科学制定企业发展规划、目标，具体是明确行业及市场发展现状，了解相关政策，设定企业年度主要指标总目标。其次，由企业销售部门结合实际情况制定销售、毛利、回笼预算，采购部门编制购置、毛利以及付款预算，各部门编制费用预算。最后，企业统一汇总、平衡以后确定毛利水平、成本支出、运营资金需求等指标、以此为据制定出企业预算损益表、现金流量表、资产负债表。

流动资产多、周转速度快是医药商业企业的普遍特征，现金流始终作为企业的经营命脉，在预算编制实践中，应把预算损益为重点，预算现金流为中心，整体匹配有关指标。财务预算编制要遵守的两大原则是：

（1）以成本控制为重点的原则。众所周知，在收入一定的状况下，成本费用对企业经济利润多少起决定性作用。预算编制整个过程，均要将成本管控作为重点内容去执行，层层分解成本费用指标，使各部门、各子公司均承担成本控制的职责。重视并加强期间费用的控制，针对各部门的各项费用支出情况进行量化考核，严格按照计划管理控制各项费用，使期间费用整体被控制在预算指标中，协助企业顺利达成目标利润。

（2）以资金预算管理为中心的原则。部分医药商业企业发展中陷入资金短缺的状态，运用资金平衡这一基准去权衡现金流入及流出情况，在此基础上编制或调整财务预算内容，需要严格按照收支两条线去加强控制，认真核查各项收支，将其整合到预算范畴，只有通过加强现金流量控制才能使收入项目资金回笼的时效性得到保障，提升各项费用支出的合理程度，在这样的情景下企业资金应用权利也能实现高度集中化，减少财务风险，提升资金使用效率，创造更理想的效益。

二、财务预算管理容易产生的问题

（一）事前预算管理时不同部门之间的联系不强、编报数据精细化程度偏低

近些年，医药商业企业不断做大做强，内部財务管理工作内容呈现出多元化特征，直接增加了预算管理工作难度与工作量，事前编制预算时需要不同部门之间加强配合、联系，注重预算编制质量，只有这样才能使预算管理的作用充分发挥出来。虽然预算管理的重要性已经被认识，但是具体执行效果并不是十分理想，部分企业在开展事前预算管理工作时，个别部门会依照上一个年度的发展状况预算推测本年度的财务收支情况，没有合理应用预算编制的相关理论，存在笼统编报数据，精细化程度偏低的情况，存在不同部门之间配合不利的情况，影响财务预算的可信度。此外，也正是因为事前预算管理中各部门之间的联系性不强，造成预算管理体系建设的可靠度不高。

（二）事中预算管理中缺少完善的管理流程

事中预算的执行流程完善性影响着预算管理体系的构建水平与效果，实际工作中若能有针对性地完善操作程序及运营机制，才能辅助预算管理最终目标的达成，提升预算管理工作的质量与效率。但现实情况是，部分医药商业企业内很多业务之间虽然实现了无缝隙对接，且在财务管理方面取得一定成绩，但预算被不同部门分散管理状况长期没有被消除，以致预算管理工作推进过程中缺乏完善、标准的管理流程做支撑，加速了企业资金预算使用进度，不利于企业健康、长久发展。

（三）事后预算管理时考核分析不够深入

部分医药商业企业在创建预算管理体系时，尽管基本上设置了较为适宜的预算管理办法，也编制了相配套的预算管理执行计划，但是很多计划内容并没有落实到实际中，也就意味着很多管理计划是形式化的，执行效果整体偏差，直接影响财务预算管理工作质量。另外，很多预算方案和现实情况之间存在着较大出入，这样的方案即使执行也不能取得理想的成效，不能全面、客观地呈现出企业的实际运营发展状况。特别是当前企业预算管理追求的仅限于表面数字的追踪，没有从深层次加强预算管理力度，没有建立完善的预算考核制度，也没有把职工业绩整合至财务预算考核范畴内，一方面不利于预算编制工作有效执行，另一方面也会影响企业预算目标的达成率。

三、医药商业企业财务预算管理体系构建的对策

（一）对预算进行事前编制工作

参照企业董事会的预算目标要求，综合经营预算前期设定好的销售、采购以及毛利目标，制定最为科学、合理的财务预算方案。

首先，编制企业总体预算目标。一是利润预算，依照企业近期及远期规划发展计划及经营预算结果，制定利润的整体目标，将其作为费用、营运周期、资金等预算的目标“指南”;二是资金预算，遵照最大限度满足企业正常经营资金需求、减少融资成本以实现双赢的原则，充分融合融资渠道、品种的特征与优劣性，编制出和经营、费用、营运周期相配套的资金预算;三是费用预算，把促进企业业务正常发展、完善资源配置作为原则，科学设定费用预算，严格调控费用增长过程，比如租金、水电、车辆、接待费等，实现真正意义上的降本增效;四是营运周期预算，结合企业下达目标、实际绩效及市场发展趋势，探究融资票据对周转时间产生的影响，分别编制应收、存货、应付周转天数各自管理目标。

其次，分解与平衡预算目标。依照企业设定的总体财务目标，及时分解不同区域、不同部门之间的有关业务，确保预算管理思路清晰透彻，及时传送预算管理相关信息，定时采集各区域、各部门的实际运转情况，及时反馈财务预算目标，基于平衡过程，确保企业预算整体目标和部门之间的各个目标之间有效衔接，并体现出高度统一性。

最后，细化与落实预算目标。具体是以年度财务预算为基础执行预算的月度分解工作，确保按照时间进度达成各项预算管理目标，时间过半任务也过半，借此方式提升年度和月度预算之间的衔接效果，并将其作为控制预算执行进度及考核绩效的一项重要指标。

（二）对预算进行事中监督管理工作

实践中要加强预算执行监督管理力度，持续完善财务分析管理体系，追踪分析预算目标的达成情况，深度剖析差异性的成因，确保财务预算执行过程不偏离年度目标。

首先，加强预算执行监督管理力度，建立适应的财务预算分析管理体系。在预算执行过程中，始终保持与预算编制相统一的口径，对于超预算或是预算外事项严格按照预算管理规定执行。建立适应的财务预算分析管理体系，具体是在企业层面，要密切关注总财务预算目标的实现情况，探究企业盈利、偿债、营运、成长能力各自的发展趋势，并将其与标杆企业之间加强对比分析。在各区域层面上，同样要关注各区域预设财务预算目标的实现情况，综合分析对各区域形成影响的因素，在区域之间对比中明确优劣势。而在子公司、非独立法人部门层面上，科学评估预算指标的达成率，二维分析风险及盈利状况，结合实际情况细化毛利、费用、风险资产等的控制目标，探究影响目标达成的各种因素。

其次，构建常规分析与专项财务分析相结合的管理模式。在定时进行常规分析的基础上，把发现、分析、处理实际问题作為目标，阶段性地召开专项财务分析会议。包括盈利、低毛利品种、购置返利、大项费用预算执行、利润追踪预测、风险、超红线应收、问题库存以及采购应付款分析等。

最后，加大预算系统执行情况的追踪跟进力度。具体是针对医药商业企业的重点预算项目，比如资金预算、费用管理等，建立连续优化的预算管理系统，全程追踪跟进资金预算、费用预算的执行过程，将系统协同管理的作用发挥到最大化。针对筹融资支出情况，要尽早建立相配套的系统审批制度，和年度资金预算规模及月度资金预算支出情况进行对比分析，充分结合总额控制与分项目控制过程，保证整体按照计划规范实施。对于费用支出方面的问题，细化费用总额的颗粒度，将费用预算总额层层分解到月度、单项、子公司及部门、预算人费用额度各个维度，确保每一笔支出均有严格的预算控制，并认真落实预算之外的费用审批制度。

（三）对预算进行事后考核

事后考核阶段的调整主要是完善企业总体绩效方案，并认真落实子公司、各区域及各部门之间的部分财务指标。充分结合企业的财务预算管理与绩效管理工作，按照规章制度及时清算企业的月度、季度以及年度绩效，引导业务不断贴近企业预算管理目标。并根据企业经济运行整体状况，及时归纳相关经验方法，制定有关的连续优化财务预算效果的具体办法，确保其执行流程科学、合理。促进跨区域预算管理的沟通进程，整体提升财务预算管理层次，加速预算管理思路的渗透及传递进程。定期开展财务预算的专题内训活动，最大限度强化预算管理的基础能力，循序渐进建设财务预算管理的标准化程序与模板，将其推广到各个区域，进一步提升企业财务预算的管理水平。

具体实践中，结合预算考核结果兑现奖惩时，要积极处理如下三个方面的问题：（1）薪资挂钩的范畴，通常运用如下方法进行处理：其一是预算考核的结果仅和责任中心负责人的薪酬相关，其二是和责任中心全体成员的薪酬有关。伴随医药商业企业运营规模持续拓展，企业内不同部门之间的依赖性不断增强，员工个体对责任中心预算管理目标达成情况会形成较大影响，故而组织预算考核结果要尽可能地和组织全体成员的奖罚有关。（2）考核挂钩的周期：大部分企业的常规做法是全年进行一次考核，基本上是在年度结束后，依照责任中心在全年间预算实施情况的表现及指标达成状况，开展相应的预算考核工作。以上这种传统方法无法依照预算具体执行情况实现对其及时控制，影响财务目标的达成情况，也很难依照预算的实施进度实现激励的动态化。应对预算责任中心进行动态激励，财务预算管理要遵循“按期分解、逐期分析、动态考核”的原则实施。（3）薪酬挂钩的方式：薪酬挂钩的方式要处理预算考核结果的应用方式问题，常见的使用方式主要有两种：一是把预算考核结果作为企业绩效考核的一部分应用;二是单独运用预算考核结果，和责任中心的薪资挂钩。国内很多企业一年只进行一次预算考核，并且和绩效考核周期等同，企业通常会把预算考核结果作为绩效考核的一部分去应用，故而在期中开展预算考核活动时，考核结果仅能单独运用，而在年末的预算考核中，可以综合运用预算考核与其他考核结果。

结 语

财务预算是一项复杂工作，关系着企业管理决策，也是体现财务管理价值的重要形式，并不能单纯依靠一己之力完成，是需要所有财务人员甚至是企业全体职工的协同配合、共同努力才能实现的。因此，一定要深刻认识到财务预算管理的必要性，从事前、事中、事后三个阶段深度分析现实问题，加强不同部门、区域之间的沟通与联系，加强监管与考核力度，辅助提升预算管理工作质效。