浅析海外矿山企业物资采购管理问题与改进
——以Y公司为例

陈思宇

随着中国企业响应国家号召，“走出去”的步伐越来越快，海外项目管理也面临着越来越多的挑战。海外投资企业经营管理涵盖公司治理、生产管理、人事管理、财务管理、法律与风险管理、环境管理等方方面面，其中采购管理是海外投资企业管理中十分重要的一个方面，从很大程度上影响着企业的生产效率和经营成本。

在上述背景下，笔者选取了中国某企业投资的海外矿山项目Y公司的采购管理工作作为此论文的研究对象。Y公司总投资约5亿美元，是一家集采矿、选矿、冶炼及销售为一体的大型矿山项目公司。Y公司正式收购该项目之前，前项目所有者已对该矿山开发多年，建立起了成熟的西方矿山企业管理体系，并培养了一大批优秀的本土企业管理人才，属地化管理程度极高。

Y公司收购该项目之后，继承和保持了该项目的高度属地化管理模式，目前Y公司拥有员工超过2000人，而现有中方人员团队不超过30人。面对与之前中国企业管理完全不同的管理体系和模式，中方管理人员有必要对原有体系进行深入研究，学习西方企业的先进管理理念，吸收、继承其管理模式和体系的精华。更重要的是使其与中国企业管理的特色和要求相结合，改进原有体系中存在的不足之处，做到扬其所长，避其所短，以更有力地促进企业健康持续发展。

1 Y公司现有采购工作管理体系

1.1 Y公司供应情况

Y公司供应部作为生产支持部门，肩负采购管理、库房管理以及油库管理三大主要职责，此外还兼有最终矿产品发运信息管理职能，分为管理层、采购团队、仓库管理团队及油库管理团队。其中采购管理工作，具体包括需求接收、招标比价、订单发放、验收入库、物资管理、付款，以及供应商管理等内容。

1.2 采购分类

根据采购对象分类，采购可分为库存物资采购（STO），直接物资采购（DPO），以及工程/服务采购（DPS）。STO物资是指拥有专门的库存编码的物资，例如绝大多数备品备件、润滑油等。DPO物资是指不进行入库而直接由供应商在指定地点交付给最终用户的物资，例如成套设备、石灰粉等。DPS是指对外的工程类/服务类采购，由承包商、服务商直接向最终用户部门提供服务。

根据采购方式分类，采购工作可分为正常采购及单一源采购。正常采购指通过多方询价、比价，选择最佳方案进行采购的方式，单一源采购则指由于独家供应、需求紧急等原因，由用户指定一家供应商，或由于时间紧急不能进行招标比价，由供应部直接在市场上采购的采购方式。此外，合同采购作为特殊条件下的一种补充，可归于正常采购或单一源采购下进行描述。

1.3 采购工作流程

需求接收：

（1）正常采购。需求接收是指用户部门在制定需求物资清单后，填写采购申请单（PurchaseRequisition，简称PR）。一般来说，用户部门需要在PR里填写的内容有产品描述、数量、预算金额、成本中心代码等，并由部门经理及主管公司领导签字后（金额100万美元以上需总经理签字），递交供应部。

（2）单一源采购。在单一源采购模式下，用户部门除按照正常采购填写PR外，还需单独填写单一源采购申请单（SoleSourceRequest，简称SSR）。在SSR中，需要勾选单一源申请理由，分别由紧急采购、缺少三个以上供应商、现有设备标准配置等，并写下详细理由。SSR需由部门经理、供应链经理及总经理签字同意，方可展开采购工作。

招标比价：

（1）正常采购招标比价。供应部在接收采购需求申请后，根据采购物资品种，向该物资供应商短名单中的供应商发出询价函。

截标后，供应部根据报价内容制作比价单（简称CS），连同报价文件一同交由部门主管及供应链经理双重审批。供应链经理审批完CS后，转给提交采购需求的用户部门，用户部门根据CS及报价文件内容，选择从哪家供应商购买，并需写明选择原因及理由。用户部门选择完后，交回供应部登记，供应部再将CS送往总经理进行最终审批。

（2）单一源采购。单一源采购模式下，省去了招标比价的程序，由供应部直接联系相关供应商询价，或派员到当地市场进行采购。询价或采购后，不再进行用户部门及公司领导审批，直接转入订单生成程序。

（3）采购合同。采购合同是一种对正常采购或单一源采购的补充行为，通常处于以下情况中的一种时，需要与供应商签订采购合同：

采购金额较大：根据现行规定，单笔物资采购五十万美元以上，或单笔服务采购五万美元以上，需要单独签订合同。

采购内容较为复杂，或双方的权力、义务需要以合同形式明确予以确定的，需要单独签订合同。

采购订单：

在具备以下三种条件之一时，供应部向供应商发放采购订单（简称PO）：

正常采购比价单完成总经理审批后；单一源采购完成询价，或已经完成当地市场采购后；签订合同后。

采购订单既是发给供应商的正式采购承诺，也是财务部向供应商付款的必备文件之一，其在内部流程控制中的作用大于合同。采购订单生成后，需要部门主管、供应链经理、用户部门以及总经理的依次审批，才能最终向供应商发放。

1.4 Y公司采购管理体系特点

1.4.1 管理体系健全

Y公司采购管理体系是在ISO14001：2004环境管理体系，OHSAS18001：2007职业健康与安全管理体系,ISO9001：2008质量管理体系这三标体系的基础之上建立起来的，针对采购管理、供应商管理、库房管理、部门管理及安全环保管理等方面，都有分门别类的各种程序性制度性文件，并且需要定期更新，每年还要接受SGS外部审计团组对程序执行情况进行审计。

1.4.2 分权式采购职能

供应部作为采购的具体执行部门，只承担询价、汇总比价结果、订单发放、供应商管理等职能。而需求的计划、提出以及比价结果的选择，均由用户部门负责。一般情况下，供应部不对需求的准确性、必要性以及最终的采购选择进行干预及负责。同时，用户部门一般不与供应商直接接触，对询价对象、询价过程一般不进行干预，因此在最终比价结果之前，用户部门不掌握各方报价情况。

1.4.3 集权式采购审批

Y公司继承了西方企业管理体系，采用扁平化的管理模式。在采购流程中，比价单即用户选择结果的最终审批，以及采购订单的正式签发，均需总经理签字。

2 Y公司采购问题及原因分析

（1）采购计划性差。2020年，Y公司供应部共收到采购需求2407份，发出订单2879份，平均每个工作日收到9.6份采购需求，发出11.5份采购订单，供应部人员工作强度较大。此外，由于采购没有计划性，导致紧急采购不断，带来的成本损失较高。

（2）采购周期长。Y公司2020年平均内部采购流程时间20.6天，如果去掉紧急采购和合同采购（PR和PO可能会同一天出）拉低的平均值，意味着一份采购需求提出到供应商收到订单往往需要一个月以上。此外，由于当地海关效率极低，港口清关时间一般至少需要2周以上，遇到稍微复杂一点或数量多的货物，清关需要1个月以上也时有发生。

（3）交货准时率低。交货准时率是指供应商在订单规定的时间内完成交货义务的比例。据统计，2020年，Y采购订单按时交货率不足70%。

（4）成本控制不到位。Y公司采购体系职能分散，造成成本控制权责不明晰，用户部门和采购部门均有理由不承担成本控制责任，定期分类成本分析机制缺失。

2.1 Y公司采购工作问题

2.1.1 供应链管理意识缺乏，采购发展阶段初级

在目前的Y公司采购管理中，缺乏供应链管理意识和管理体系，是Y公司采购管理工作中种种问题的最根本原因。供应链各个环节以孤岛的形式存在，产品流、信息流、资金流处处受阻，流动缓慢。

在缺乏供应链管理意识的环境下，供应部在公司组织结构中处于辅助地位，主要任务是完成用户部门的物资需求，对企业整体战略参与程度低；采购工作目标设置低，以完成订单为主，从而缺乏清晰的分类采购战略，缺乏长远的采购工作发展规划及目标；对不同物资采购一视同仁，采购模式一成不变；缺乏采购绩效考核，采购工作水平裹足不前；采购职能严重单一，无需求分析、市场分析、成本控制流程及相关岗位设置。

2.1.2 采购职责缺失

采购的管理职责包含基础职责和高级职责两个方面。基础职责主要包括根据规定程序办理采购手续，对每项采购物资的供应源加以调查和掌握，对主要物资的市场价格趋势加以掌握，控制合同交货期，评估供应商，推动供应服务水平改善。高级职责主要包括采购战略的制定，供应商关系管理，提高采购程序效率，以及为公司用户部门提供高价值服务。

而在目前的Y公司供应部职责中，基础职责和高级职责分工不明，职责缺失或履行不到位，例如市场价格趋势分析及调查，采购战略制定，供应商关系管理，判断市场形态等等。

2.1.3 采购流程设计不合理

根据管理体系设计，Y公司的采购内部流程时间管理目标为24天，即从收到采购需求到订单签发一共24个自然日。由于采购流程环节多、信息化程度低、流程时间控制不力、采购需求不明等原因，在2016年的2407份采购需求中，有72%达到了该目标，即有28%即将近700份采购需求内部流程时间达到了24天以上。

2.1.4 成本控制体系及手段缺失

Y公司供应部没有被赋予明确的成本控制任务和权限，部门和人员考核没有降低成本指标和考核制度。根据部门分工，采购部门不参与采购计划制定和采购来源选择，因此在成本控制上既无能力又无权限。而作为需求方的用户部门，同样没有明确的成本考核指标和制度，降低成本只能靠领导关注和个人自觉，缺乏长期有效的和体系化的成本控制目标。

Y公司对降低采购成本的方法主要是招标比价，以及与供应商谈判，降低成本工作局限于单次采购。由于缺乏供应链管理意识，与供应商的关系局限于临时买卖关系，为引入竞争，每次招标都要求最少向三家以上供应商询价。这样的采购双方关系，一方面难以取得集中采购的价格优惠，另一方面无法与供应商一起通过供应链管理改善、成本降低方案开发等手段降低成本。

2.2 Y公司采购管理问题对策

供应链管理的核心在于打破企业与企业之间、部门与部门之间的障碍，加快产品流、信息流和资金流的流动。战略采购区别于传统采购，主要在于关注总成本、减少供应商数目、发展长期合作供应商关系、采购部门主动参与。要做好供应链管理，使采购从传统采购向战略采购发展，在执行上必须要在公司内外部达成共识，形成合力。

要对Y公司目前的供应链管理及采购工作现状及问题进行书面性总结，对运用供应链管理及战略采购思想对问题进行改进的初步方案进行描述，并向高层专题汇报，获得高层对下一步工作的授权及支持。

在取得高层支持和授权后，要在公司内部的各个部门进行开展供应链管理和战略采购工作的宣贯工作，形成各部门共识，正式开展供应链管理和采购管理改进工作。在获得对方支持后，可以将他们作为改进工作试点单位，并定期交流改进成果及下一步方案，在取得阶段性成果后向其他供应商推广。

增设供应链经理助理岗位，主要负责定期搜集、整理大宗商品市场价格信息并报告给供应链经理；协助供应链经理审查一万美元金额以下采购单据；协助供应链经理处理日常杂务如国内来访团组接待安排等。

增设统计岗位，主要负责出入文件登记，文件流程追踪，订单、发货、到货情况更新及汇总、用户部门订单进度查询答复等。

增设外勤岗位，主要负责协助供应部主管助理进行当地市场直接采购，文件传递及其它外勤工作等。

通过新增、调整岗位设置和人员结构，采购部门基础职能和高级职能分工更加分明，职能更加健全，人才梯队结构更为合理。供应链经理可专注于新供应商开发、供应商关系发展、采购政策制定、市场趋势分析、采购绩效考核、供应链管理改进实施、部门及高层协调、部门组织人才建设等高级采购或管理职能，以及大额订单和重大项目的审核、谈判等工作。

Y公司原有的采购审批流程如下。

图1 Y公司采购审批流程

可以看出，从一份采购需求提出，到最后采购订单下发，一共需要经过16个环节的审核和签字。这种复杂的流程的设计，较为影响工作效率。

因此，需要采用采购工作中的“ABC管理法”，对采购物资进行分类，并依据不同类型物资重新设计采购流程。A类物资是指年累计采购金额占总采购额70%的物资材料，其采购订单数通常占总订单数10%左右。B类物资指占累计金额另外20%即71%～90%的物资材料，订单数通常也占20%。C类物资是其余的采购金额之占10%而订单数占70%的物资材料。通过统计上一年度物资采购金额并分类后，通过ECRS（取消、合并、重排、简化）流程优化四大手法，对ABC物资采购流程做如下设计：

A类物资由于其重要性、高价值性以及订单集中性，不对现有采购流程进行调整，以尽量保证A类物资采购审批严谨，降低采购风险，提高采购计划正确性。

B类物资采购流程调整如下，比A类物资减少4个环节。

图2 调整后的Y公司B类物资采购流程

C类物资采购流程调整如下，比A类物资减少5个环节。

图3 调整后的Y公司C类物资采购流程

要加强采购成本控制，首先要从采购计划性上下文章，供应部要重视职能前伸，加强对采购需求的参与和管理。

加强采购成本控制，要将主要注意力聚焦于金额高、消耗大的A类物资，例如润滑油、工业试剂、主要采矿设备备品备件等。对该类物资，要建立专门的采购价格及消耗追踪表，结合市场价格变化及预测，把握价格变化及消耗规律，及时发觉异常变动，查找异常变化原因。

加强采购成本控制，还要建立成本控制考核及激励制度，利用采购价格及消耗统计数据，对做出突出贡献的采购人员或计划人员进行物质精神激励，鼓励公司上下积极为降本增效献计献策。

要降低成本，不能光靠简单的招标比价及谈判，还要积极运用“降本三台阶”理论，使用更高级的方法降低成本。例如，在某类常用消耗物资上统一品牌，开展集中采购，利用采购规模效益，降低采购价格。同时，利用集中采购、签订长约，供应商可以提前根据预测安排生产，并根据事先计划结合现场实际消耗情况以及经济运输量来安排发货，达到降低现场库存的效果。

此外，还可以积极发展供应商关系，利用供应商的专业水平和对行业的了解，开发经济可行的替代方案或其它产品。

3 结论

随着外部环境的不断变化，Y公司运行多年的采购体系和人才队伍逐渐落后，导致采购工作中的各种问题日益突出。究其问题的主要原因，关键在于公司上下对供应链管理缺乏认识，采购工作对公司战略参与度低，职能不全。问题原因还包括采购流程设计复杂，采购部门组织架构和人员结构不合理，成本管控不到位等。

针对Y公司采购管理工作中存在的问题，本文提出了以下改进思路：

（1）调整采购组织结构及职能。

（2）优化采购审批流程设计。

（3）加强成本控制。

希望通过本文的研究，能够对中国国有企业海外投资项目的采购管理工作提供一定的启发和借鉴作用。