基于服装生产商视角的智慧供应链创新路径研究①

綦 颖 王云凤 陶纹竹

（营口理工学院，辽宁 营口 115014）

一、引言

随着5G技术、大数据、人工智能、云计算、区块链的发展，许多行业向智能化、数字化迈进。在2009年上海市信息化与工业化融合会议上，复旦大学罗钢提出智慧供应链这一概念。他认为“智慧供应链是指通过有机结合物联网、互联网、云计算等信息技术与现代供应链管理的理论、方法和技术，在企业内部以及企业之间构建的智能化、数字化、可视化、自动化、网络化的技术与管理综合集成系统”，可以理解为将信息技术嫁接于供应链，以实现产品设计、采购、生产、销售、服务和所有的物流活动等全过程的高效协同，实现商流、物流、信息流和资金流的高效整合，达到柔性化管理、快速化响应的目标。这是一个信息技术赋能供应链的过程，通过信息平台加强企业之间的互通互联，推动产业升级与发展，拓展市场服务空间，降低供应链总成本，创造新的经济效益，实现产品全生命周期的降本增效。基于此，本文从服装生产商视角探索智慧供应链的创新路径。

服装产业是世界上最古老、规模最大、全球化程度最高的产业之一。服装产业生产具有流程长、工序多、工艺复杂、制造装备种类繁多的特点，且高度分散，遍及全球，拥有复杂的全球生产网络和供应链。纺织服装属于典型的流程制造业，生产过程在产业供给端具有数字化赋能的良好基础。在服装需求端，因消费升级和新兴技术推动，消费场景日益多元化，消费者对于场景的选择也更加不确定，使得二者之间的区分边界也日益模糊，无论是线上还是线下的零售商都面临着成本压力的增加。此时销售商需要借助数字技术在转型中扬长避短，寻求创新、融合之路。由此可见，服装业在供给端和需求端都具备创建智慧型供应链的条件。本文以服装生产商作为核心企业，探讨以数字技术赋能服装业供应链的发展模式，以期对服装业供应链的良性发展提供借鉴，具有重要的理论价值和现实意义。

二、传统服装供应链体系及存在的问题

（一）传统服装供应链的体系架构

供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终顾客组成的系统，传统的服装供应链体系结构示意图如下。

传统的服装供应链是由产品流（商流+物流）、资金流、信息流集合而成。服装生产商作为核心企业，会连接上游的主料供应商和辅料供应商，择优进行原材料选取，生产企业通常会设立设计部门、采购部门和生产部门，设计部门进行研发设计，采购部门对接主料和辅料的供应商，按照设计部门对材料的要求进行采购，生产部门生产出服装后会批发给不同的分销商，众多零售商可以从不同的分销商那里批发到产品，消费者最后在零售商那里买到所需服装。在整个过程中产品流是由供应侧流向需求侧，而资金流恰好是反向的，从需求侧流向供应侧，在整个过程中信息流是双向流动的。

（二）传统服装供应链存在的问题

1.供应链节点企业繁多且复杂

从上面传统供应链体系架构上可以看出，服装供应链上的参与企业较多，这必然会增加服装供应链的复杂度，使整个服装供应链整合与优化的难度增加。在信息不够透明的市场竞争中，节点企业存在损害其他节点企业利益而扩大自身利益的情况，从而导致整个供应链失效〔1〕。例如，若生产商依靠自己的核心地位和强大的市场占有率，而挤压供应商的利益，就会挫伤供应商新产品开发或提供更好的服务的动力，如果是个别生产商的行为，会使得其上游供应商转移到其他供应链上，如果是大多生产商的合作行为，则会导致部分供应商走向破产，导致供应链断裂。

2.上下游企业缺少诚信保障

供应链系统良性发展的必要条件就是上下游企业之间的诚信保障，但目前中小服装制造企业与上下游合作伙伴之间缺少可靠的诚信保障。例如，分销商与生产商签订了衬衫合同，在交付定金后生产商生产出全部订单数量，此时衬衫价格下行，分销商并未按合同规定提货。虽然最后通过法律途径解决了此问题，但也给生产商造成了资金周转压力，影响了对其他业务的承接。

3.牛鞭效应导致服装供应链效率低下

传统的以市场为主的供应模式逐渐被以消费者为主的供应模式所取代，以需求为主导的供应链体系存在典型的牛鞭效应。当消费者对某种商品的消费倾向比较大时，零售商为了寻求个人的利润，就会加大该商品的预订量，分销商也看到了商机，会不自觉加大自己的订购量，传导到企业就促使企业生产出远高于消费者实际需求的产品，最后导致市场上供过于求和未能满足消费者多样化需求并存的现象。

4.缺乏协作意识

很多企业对供应链管理缺乏本质上的认识，始终本着“长板优势”争取自身的利益最大化，并未考虑资源的社会整体效益，所以在行动上缺乏与上下游企业的协作意识，未建立起上下游之间相应的快速反应机制，导致供应链体系不能对顾客需求做出快速反应，即各节点企业无法协调合作、同步做出响应，严重影响服装业供应链的效率。

5.信息共享不充分

企业之间的合作关系需要信息来支撑。在信息技术水平有限的情况下，搭建信息平台成本高，缺乏权威企业或机构的主导，因而各节点企业间与企业内部不能及时共享所需关键数据。而且，在传统服装流通体系中，往往批发商处于中心地位，交易活动是以批发商为主导的，是一对多地接收信息，批发商为了自身利益对上下游形成信息壁垒，阻碍信息传递〔2〕，因此各主体的信息地位是不对称的，容易造成供应商和生产商从销售市场端获得的反馈信息失真的现象，供产销缺乏准确对接，生产计划难以真正满足消费者需求，有时还会导致因销售不对路而造成产品积压，甚至浪费。

图1 传统服装供应链体系的架构

三、数字化是服装供应链创新发展的必要条件

（一）数字化可以有效降低经营成本

服装行业价值链中主要交易主体为面辅料供应商、服装制造商、经销商以及消费者。各个主体之间在信息非共享状态下，为达成交易会花费大量的成本用于搜寻信息及沟通、谈判。数字技术可以打造高度开放共享的智能化信息网络，有效解决企业间信息系统的异构性，实现商流、物流、信息流、资金流的无缝对接，从而使供应链中的信息具有更强的整合性与共享性。在基于数字信息技术的电商平台上，供应链参与主体可充分实现信息共享，客户体验、数据价值融会贯通于线上线下，改变了传统供应链渠道分销的单一格局，升级了共享经济的外延与应用。数字经济发展有助于降低各交易主体间交易成本，即双方为达成交易的“双向契合”而产生的搜寻成本、信息成本与沟通成本〔3〕。

（二）数字化可以改善交易流程

信息的高度整合与共享，使企业可以及时有效地了解供应链内外部的各种信息，在采购、设计、制造、营销、物流、金融等各环节随时与供应链上下游企业进行联系沟通，做出有针对性的调整与协作，从而大幅提升供应链的运作效率与效果。数字经济渗透到产业价值链各个环节，提高生产效率，缩减中间环节，极大地削弱了经销商等传统强势企业对供应链收益的分配权，提高了交易效率。第一，可以优化交易流程。云计算、大数据渗透服装产业，提升其管理水平与交易效率。通过开发电子管理信息系统，采用项目生命周期管理软件，能够实现业务流程的优化，实现快速响应管理。第二，可以简化交易流程。在信息共享平台上，企业可以随时与供应链上下游的其他成员进行沟通交互，有效解决了传统供应链中因信息层级传递造成的效率下降问题，从而有利于缩减价值链中不必要的中间环节，减少渠道冲突，为企业提供了直接与客户交换信息的机制。

四、基于服装生产商视角的智慧供应链创新路径

麻省理工学院的查尔斯·法恩强调“在今天比拼竞争力的战场上，企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的设计”。牛津大学的马丁·克里斯多夫认为“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。可见，通过优化供应链结构实现降本增效是企业当前的重任。

（一）生产商以数字技术重构“O2O”模式供应链

“O2O”模式是盛行多年的营销模式。本文研究的是在服装生产企业主导下，对传统渠道进行更新改造重构“O2O”模式（见图2）。生产商构建“批量定制+扁平化敏捷生产+电子商务平台”的智慧供应链模式，通过来自消费端的真实数据进行精准分析预测，给予企业采购、生产以及销售甚至市场走向方面的数据支持。在生产环节，分门别类设置生产车间或选择生产外包，以熟练度和专业化提高生产效率，生产商通过建立电子商务平台或与其他企业合作，产品主要在平台上进行宣传推广、信息传递和销售，相当于企业在生产的同时将营销也纳入主体业务，即实施“前向一体化”管理战略。在平台上可充分运用数字技术，如3D量体、3D试衣、VR（虚拟现实技术）购物等，增强顾客的好奇心、体验感，增加客户网上的订单量，实现批量定制。同时也获取顾客的第一手数据，为研发设计部门推出新款提供数据基础。线下按区域只与少数代理经销商进行合作，作为线上业务的有益补充和实物体验网点。线上线下产品互通，通过第三方物流进行配送，通常可按不同区域在郊区低成本租用仓库，这样不仅有效节约库存成本，还可以提高配送效率。值得强调的是这种模式必须修缮退换货售后服务流程，打消顾客在平台上购买不适合或担负物流费用的顾虑。这种模式的设计理念是：生产环节相对于研发设计、品牌运营、营销渠道等环节，属于低价值环节，从价值链中获取的实际利润也低，处于“微笑曲线”的底部，生产企业通过电子商务平台进行营销，就可以占据价值链的高端，大大增加企业的利润。同时，也省去了传统供应链中经销商环节，直接把人、货、场三者串联起来〔4〕，实现向平台供应链的升级。

图2 数字技术重构“O2O”模式

（二）生产商以个性化定制服务构建SPA模式供应链

生产商构建“开放式平台+个性化定制+扁平化敏捷生产+门店”的智慧供应链模式。SPA（自有品牌服装专业零售商）模式从服装的设计制造开始，到销售贩卖完全由企业自己执行，包括产品配送与信息反馈等环节。适合于实力雄厚的大规模企业。在设计阶段，用户可通过开放式平台中的设计界面实现模块化客户自主设计，通过与设计师沟通实现“一单一流、一人一版、一衣一款”全品类的个性化需求，这部分可以称作高端定制类，同时也会根据时尚信息和相关流行元素设计一些流行或特色款式，以引领消费趋势。在生产阶段，打造以“扁、平、快”为特征的生产流程，推进MES（制造执行系统）和ERP（企业资源计划）等系统互联互通，搭建敏捷响应和快速交付的服装企业生产服务平台。对于少量高端订制化服装采用自制，这种小批量多款式的生产方式不占用资金（下订单时已付）和库存。对于其他款式则可选择将缝制环节外包，但裁剪均由本企业完成。这样既可以减少本企业的缝制工人，又能降低库存水平，提供供货速度。在配送方面，通常采用先进算法来确定各自的配送渠道、采用最佳的运输方式与运输费用及时将产品运送到门店，确保在最短时间将产品上架或交付到客户手中。在销售阶段，门店作为SPA模式的零售终端，不仅发挥销售功能，更重要的是收集客户的真实信息。门店要每天将销售数据和顾客需求反馈给总公司，以供总部判断产品的销售情况和预测市场发展趋势，以便合理组织生产、补货或者打折促销。SPA模式与前一个“O2O”模式相比，最大的区别在于个性化定制和门店销售兼售后服务。设计理念仍然是通过延长价值链来实现增值，而且这种模式下供应链节点企业的整合与协同主要体现为生产企业与业务外包企业之间的协同，更容易达成。SPA模式也更容易搭建完善的信息和物流网络，实现供应链管理的高效率。

（三）服装生产企业与其他节点企业结成供应链战略联盟

更多的企业并不具备实力进行一体化经营或若干环节合并经营的实力。世界没有哪个国家、企业能够拥有自我发展所需要的全部资源、资金和技术，整合与连接才是企业长存的主要方式。基于这样的理念，服装生产企业有必要与面辅料供应商、经销商、设计机构、第三方物流企业等结成供应链战略联盟（见图3），这种模式适合于各类服装企业。以“智慧化开放服务平台”作为载体，完成各节点企业之间的资源整合和业务协同，能够结成联盟的各节点企业在资源、资金和技术方面要有较强的互补性。实现产品增值是各节点企业共同追求的目标，一是通过延长价值链，二是通过降低成本。通过建立战略联盟，有效结合供应链管理与企业管理，完成从产品设计、采购、生产到销售及服务等全过程的企业间协同，实现产品全生命周期成本最低、利益最大化，先把“蛋糕做大”，再谈利益分配。将互联网技术和现代企业管理有机结合，通过资源共享和信息传递，建立起群体决策机制，使各节点企业集成化、同步化。各节点企业有权参与上下游的决策，通过整合、共享实现上下游共赢。这里的“共赢”并不是简单地让利给合作伙伴，而是与合作伙伴一起，针对客户的实际需求，创造出额外的价值，为客户提供满意的服务，有了这种价值增值，才能最终实现所有参与者在这个生态圈内优势互补，共存、共享、共赢、共同发展〔5〕。例如，在“互联网+”背景下，物流企业采用智能物流模式，通过开放共享的数据资源库及时进行订单处理、运输、装卸、搬运、包装、配送等流程，实现物流的智能化，节省了物流成本，实现了增值；再如，面料供应商根据面料的特点参与款式设计，提升了产品的使用价值，获得了更高的收益。供应链战略联盟促使产业供应链向供应链商业生态圈演进升级。

图3 供应链战略联盟架构图

五、结语

企业成功的关键在于其整合或获取智慧资源（创新产品、客户、供应链、创新模式）的能力。供应链将物流、商流、资金流、信息流融为一体，具有集成创新、创造价值、共享共赢、跨界融合、专业分工等特点。供应链管理是一条增值链。在构建供应链管理发展模式时，思维方式要集中于三点：第一，具有供应链思维，专注核心业务，将核心优势和资源都集中在能够打造自身核心竞争力的地方，而将非核心的业务进行外包给节点上其他企业。启动“快速供应链响应+零库存”策略，缩短产品上市周期，降低经营风险，提高企业竞争力。例如生产环节的加工外包、销售环节的物流外包等。第二，从供应源头到最终消费端之间，通过减少节点企业，使产品前导时间缩短，提高供应链效率。例如，在销售环节通过电子商务平台或门店（代理商）进行销售，避免了分销商环节。既提高了供应链效率，又避免了中间商参与所带来的数据失真。第三，利用数字技术拓展产业链上各环节的服务功能，实现价值增值，实现供应链整体利益最大化和各节点企业的共赢。其本质都是以满足客户需求为目的，追求从供应源头到最终消费端之间对商流、物流、信息流、资金流的最优管理，基于现代科技信息技术和供应链平台的应用，对产业链的资源进行整合、协同、优化〔6〕。随着现代技术的发展，数据驱动通常有两个方向：一是通过提高生产速度，降低库存、物流成本，实现产品全生命周期成本最低的目标；二是通过功能扩展（例如提供优质服务）实现产业链价值增值的目标。信息化、数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、敏捷化、可视化、自动化等先进技术将是未来供应链管理的基本特征。