财务共享模式下企业财务数字化转型路径探析

杨宝宁 北京展览馆集团有限公司

引言

财务共享中心通常是由企业总会计师和财务部门主导建设的，而企业数字化转型则依赖于信息化专家，由技术部门主导建设完成，从表面来看，财务共享模式与企业数字化转型看似是不相关联的两部分工作，但实际上财务共享服务与数字化转型是相辅相成的关系，有助于促使企业财务管理和业务管理同步升级优化。故利用好财务共享模式，以此为基础，才能为数字化转型做好铺垫，在企业各阶段战略规划中，应实现财务共享、客户服务体验及数字化转型的同频共振，同步发展，协同推进。

一、传统财务管理的不足和数字化转型的价值

（一）补足传统财务会计管理的短板

如今，我国已经进入了数字经济发展时代，数字化管理模式和传统财务会计管理理念呈现出的矛盾性和差异性越来越明显，传统财务会计管理中的弊端和不足不断涌现，对我国财务工作进一步发展和企业转型造成阻碍，影响着企业经济效益水平。传统财务会计主要不足体现在财务目标与管理策略与企业的战略规划与战略实施方案不协调，财务和业务之间存在较大的偏差，并且在管理过程中侧重于报告分析而忽视了信息分析，侧重于事后核算，而对事中把控缺乏足够的重视，这些问题导致会计管理工作和企业转型难以推进，无法实现信息数据的共享，使各部门信息数据不连通，难以集中化管理，发挥企业数据资产的价值。综合上述问题以及对企业财务管理和转型发展带来的不利影响，企业管理者需要认识到传统财务会计管理模式难以适应数字经济时代的发展步调和发展需求，应改变发展理念，从职能、组织、人才等不同方面补齐短板，不断创新和优化。

（二）有助于推动管理升级和人才转型

企业数字化转型的关键在于管理方式，有效的管理可以促进企业经济效益提升。在数字化经济时代，企业需要进行财务会计管理转型升级，加强对企业财务的精细化管理，并且在此基础上，加强对财务管理人员专业能力、综合素养的培养，因现阶段多数财务会计人员缺乏数字化转型意识，并且自身的专业知识储备匮乏，知识结构单一，缺乏数据管理和利用意识，服务意识不健全，对行业相关信息以及政策了解不足，这些问题都是致使企业数字化转型困难、难以推进财务管理升级、满足现代化财务工作要求的原因[1]。因此，企业实现数字化转型，一方面，需要通过有效管理，依托财务共享服务模式，推进管理升级；另一方面，利用数字化手段组建专业能力过硬、综合素养较强的人才队伍。

（三）把握数字时代的发展趋势

数字化管理是数字经济时代下特有的新型工作模式，目前在各行业领域得到了广泛的应用。企业把握和利用数字经济时代发展趋势，根源在于传统财务会计工作中信息数据利用效率较低，会计信息延迟，信息缺乏可靠性和准确性，而财务管理工作量较大，面对大量的数据，依靠人工处理难以获得精准的分析结果，所以，企业数显数字化转型，就需要将传统财务管理体系向着智能化、信息化财务体系转变，利用数字化技术、互联网、物联网等手段，实现企业精细化管理，推动企业发展转型。比如，以往企业在采购、商旅消费、财务管理等环节中相对独立的系统设计与当前企业精细化发展和数字化转型出现矛盾，难以满足企业多类型业务发展的需要，需要尽快打通消费交易环节与财务环节的界限，在财务共享中心1.0版本的基础上，加快推动财务共享中心升级，并且使其与采购交易系统以及财务管理系统集成化建设[2]。

二、财务共享为企业数字化转型奠定的“三个基础”

根据国务院印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称意见），越来越多的企业开始建设财务共享中心，探索和研究财务共享模式，明确指出了企业依托财务共享实现财务数字化转型的几个实施要点，下面从三个方面分析财务共享为企业数字化转型奠定的基础。

（一）奠定理念基础

结合《意见》，企业财务转型和组织结构优化，需要先从财务管理理念进行改变，理念是行动的先决条件，只有确保财务管理理念的正确方向，与企业战略规划、业务目标、组织架构、行业特点等方面相适应、相协调，与国家现代化发展方向和企业管理制度相统一，才能更好地发挥理念指导作用，为企业战略转型和构建新型数字化财务体系奠定基础，帮助企业探索出符合自身发展实际和需求的数字化转型路线。从国内外相关研究来看，根据麦肯锡研究报告指出，企业如果未能实现数字化转型与企业整体发展统一，面对数字经济环境，企业并不能从根本上进行变革，最多只是实现收支平衡。根据华为研究报告指出，数字化转型战略应与未来发展愿景和国家战略发展方向相一致，提高企业发展层次，树立全局意识，站在企业整体战略规划立场做好财务管理决策，可以从两个方面来改进：第一，企业管理者自身应发挥带动作用，进行领导力的数字化转型，转变理念和决策方式，围绕数字化细化各项管理工作内容。第二，组建数字化转型的战略团队，做好各个环节人员知识结构的安排，打造思想政治水平较高、尽职尽责、专业高效的财务人才团队，并为每个财务团队建立差异性组织架构、工作制度、培训内容、活动方式等措施，以此完成人员的转型[3]。

（二）提供文化基础

财务共享服务模式是在企业原有财务管理职能和模式基础上重新定位与再规划，通过数字化手段进行细化管理，所以，企业应以《意见》为思想指导，从战略财务、业务财务和共享财务三个方面，建构新的财务管理组织结构，并优化职能配置与利用，加快企业财务管理步伐。首先，战略财务需要站在企业整体战略发展层面，利用职能进行财务管理过程的管控；其次，业务财务需要结合具体业务单元内容，深入挖掘业务需求，以需求为导向，发挥数据资产价值，为各项业务提供数据支持；最后，共享财务是以核算职能为中心，解放财务核心能力，整合数据资源，为战略财务和业务财务两个方面提供数据服务基础。通过数字化运营和管理，重新塑造企业组织文化，使其具有利他、赋能、共享、协同、分工等文化特征，敢于突破和变革传统组织文化，实现文化创新，让各层级管理人员在转型文化基础上通过数据对重大问题做出决策，成为推进数字化转型的动力源泉[4]。

（三）打通数据基础

企业进行数字化转型，需要明确数字化的本质，在于突破物理空间与时间的界限，借助数字化平台、数字化技术，将过去、现在和未来的财务管理过程以及过程中包含的理念、方式、数据、政策、目标等方面联合起来，并将各类数据导入数字化管理平台中，赋能运用，打造基于数字化的跨越式管理系统，为企业战略规划、制定战略目标和方案以及重塑客户体验等方面提供数据服务能力，体现出挖掘数据的价值，建立系统的数据管理体系[5]。《意见》指出，建立集“产生”采集、清洗、整合、分析和应用于一体的数据管理体系，加强对数据源端的治理，激活数据价值。而随着企业不断发展，数据数量和类型也更加多元，企业应通过财务共享模式，打通业财数据管理通道，及时掌握真实的数据，集中管理全域数据，运用数据采集、清理、整合、算法、模型等方式，实现对不同数据指标和结构分析的可视化管理与展示，依托智能化技术处理手段进行及时预警，为未来企业战略分析、科学决策、数字化转型奠定可靠的数据基础。

三、财务共享模式下企业财务管理的转型路径

（一）创新财务管理思路

在共享服务模式下，企业组织结构已经从科层制多层级逐渐向着扁平和矩阵式结构转变，从以往重视成果的目标管理模式逐渐向着过程的流程化管理模式转变，可以看出，企业组织的变革，实际上也是企业管理的转型。而促使企业转型、为企业发展赋能的关键组成部分在于人，所以，需要先转变人的财务管理，更新人的管理意识，由此，发挥出人的作用，落实财务共享服务，为转型提供条件，具体需要从先进管理思维、资源、人才等方面进行完善。首先，采用系统化管理思维，通过财务管理与企业管理的协同推进，将企业各阶段战略规划、业务目标、数据分析与管理等方面纳入到企业日常管理工作体系中，实现统一化集中建设与监控。其次，利用财务共享平台整合数据资源，加强对财务管理工作的集中化、系统化建设，推进财务会计电算化系统升级更新，完善ERP系统功能模块。最后，加强对员工的教育培训，建设专业化数字化人才队伍。在员工第一次面对财务转型时，容易受以往工作经验、工作习惯和工作方式的影响和限制，新旧工作模式的对峙也容易让员工出现焦虑和抵触心理，对此，企业管理人员应重视在财务数字化转型期间对员工的培训和宣传工作，利用企业内部信息传输和日常沟通渠道，便于及时掌握员工的思想动态，了解员工的真正需求和工作状态，更好地基于员工思想动态和工作需求针对性确立转型措施，秉持以人为本的原则，提高员工对数字化转型工作的参与积极性。

（二）积极塑造转型文化

良好的组织文化有助于加深员工对企业文化的认同感，并合理调整个体利益与集体利益的关系，致力于追求更高层次的事物，敢于突破自我，发挥个人价值，让企业发展不拘泥于传统模式，持续保持创新能力，从而为推动战略转型提供条件。为此，企业应组织财务及相关部门人员塑造数字化转型文化，以文化引导员工进行自我理念转型、工作方式转型。培养转型文化主要体现在两个方面内容，一是塑造变革与创新文化。二是塑造数字文化。基于IBM公司的调查显示，大多数领先的从财务组织采取的人才管理方式都是塑造数据驱动的企业文化，只有发现、留住和培养好人才，才能启动和推进企业数字化转型。同时，波士顿咨询公司的全球资深合伙人 Martin Reeves 也表示：“成功转型最关键的因素就是能够以最快的速度开始，因为数字化转型发展很快，然而实际上很多企业财务指标都是滞后的。”因此，应积极打造数字文化，让财务人员主动了解数字化建设，利用数据改变传统处理方式、记录习惯，形成数字化管理思维和工作模式。

（三）通过第三方系统获取与利用数据

很多企业的业务管理流程缺乏集中化管理，未能基于统一的数据共享服务平台进行业务处理和数据连通，这样财务部门就无法获取准确、完整的信息，也不能根据信息内容进行分析和处理以及利用数据分析技术洞察业务，自然也影响决策的科学性，影响后续财务工作进度。企业可以根据这一问题，利用第三方系统，通过财务共享服务模式，实现采购、业务、税务等多方面的数据连通与共享，让企业能够实现结构化与非结构化、内部与外部各方面、多类型数据的联合与扩充，解决企业数据获取不及时的短板。具体来分析：首先，建立财务共享中心与业务前端的联合体系，打通数据边界和传输通道，运用协同化、集成化思维模式，将各类数据进行连接，从内部到外部实现完整的数据流通，让审批、下单、付款、发票管理、账务处理各环节数据管理具备自动化、数字化、高效化特征；其次，借助云计算、大数据技术，财务共享中心可以建立“互联网+”模式，依托“互联网+”平台，将企业内部管理系统与外部供应商和客户进行关联，将供应商与客户数据导入共享平台，依托“互联网+”平台智能化功能进行数据高效处理。如携程、京东、天猫、滴滴等，通过移动智能设备终端，进行各项业务的数据采集，获取大量真实、完整的会计记账数据、订单交易数据；最后，利用数字化技术提升客户的数字化体验，并赋能业务，提高员工与客户的数字化体验。比如，财务可以根据市场价格因素和变化，结合乘飞机差旅出行的时间、舱位、航线、航班等不同要素进行分析，以此制定出便捷、优惠的差旅推荐服务。

结语

企业财务本身是一个蕴含着复杂信息的管理系统，连接着企业财务组织职能、文化、人才、业务流程等，需要从理念、组织文化、数据服务等方面进行更新和升级，依托财务共享模式，打通各职能部门的数据通道，建设企业数据资产的全过程管理，通过教育培训方式促使财务人员转变管理观念，并营造转型文化，以文化基础让员工主动融入和参与到数字化转型进程中，同时利用互联网、云计算等智能化技术建立数字化服务体系，采集、分析和处理数据，以制定最优实施方案。综合以上财务共享中心工作内容、发展方向以及企业转型基础及实施路径，为企业财务数字化转型顺利进行、发挥数字化的导向作用助力。