浅谈多元化国有企业集团成本管控存在的问题及对策

麦苑华

（广东省广新控股集团有限公司，广东 广州 510220）

成本管控是每个企业都必须面对的重要管理课题，是推动改善企业经营管理的动力，做好成本管控工作能够在很大程度上挖掘企业降低成本、费用的潜力，提高企业资源利用效率，增加企业效益，从而提升企业的核心竞争力，保证企业持续稳定发展[1]。国有企业作为国民经济支柱，通过加强成本管控实现降本增效和国有资产的保值增值，在其履行稳增长、调结构及构建新发展格局任务的过程中具有重大现实意义。

一、企业成本管控的问题点

A国有集团公司是国有资本投资试点企业，其以“资本投资”为主业，投资方向涉及多个战略性新兴产业领域，随着投资并购项目的增加及经营业务的扩张，A国有集团公司在对存量与增量业务的协调管控难度逐渐加大，经营管理过程中，对企业内部挖潜、成本管控方面的不足也日益凸显。

（一）成本管控思维局限

成本管控仅以“成本节省”为重心，忽视成本动因分析，盲目压制生产经营过程中的必要支出发生，成本管控模式未能与企业发展战略有效匹配，实际经营管理中，应充分权衡机会与成本，只要符合机会，成本的增长便有其合理性；成本管控仅注重生产过程，忽视对经营全过程的管控，实际经营管理中，应兼顾其他非生产环节对企业成本的影响，避免浪费；成本管控仅为事后核算分析，忽视对成本发生的事前预测和事中控制，实际经营管理中，应将管控工作贯穿事前、事中和事后三个阶段，有的放矢，形成管控闭环[2]。

（二）成本管控方式落后

成本管控工作主要是由财务人员负责，但受财务思维制约，成本管控方式主要是以几项成本效益指标作为把控依据，业财融合度不强，无法很好地指导和赋能成本支出部门有效实践成本控制，而且这种管控方式属于滞后管控行为，而不是即时行为，财务人员往往在对已发生的业务数据进行归集时才有可能发现问题所在，进而再进行纠偏，管控成效大打折扣[3]。另外，成本管控信息化手段落后，各业务环节数据未实现互联互通，导致成本数据信息的统计和传递时效性欠缺，准确性不足，对成本过程管控力度不强，无法给管理层提供较好的决策支持。

（三）成本管控机制不完善

成本管控机制的核心部分包括内部监督和奖惩。内部监督能够有效地保障成本管控工作真正落到实处，而奖惩机制的存在是为了提升工作人员在完成成本管理工作室的热情，提升工作人员自身的成本控制意识，做到从本质上改进公司的成本管理工作[4]。A集团公司运营规模大，层级多，涉及业务领域广，给成本管控工作带来了一定的挑战。目前其所属大部分企业虽然都逐渐重视成本管控，建立起成本管控相关制度，但仍没有形成科学的完整体系，在实际的管理工作中各相关制度并没有发挥其该有的成本管理作用[5]。主要是缺失成本管控监督和评价考核机制，没有相应的制度约束和指导成本管控活动，成本管控工作目标任务不能有效分解至每个责任单位、责任人员，成本目标形同虚设，执行好坏没有与责任单位和个人绩效奖惩挂钩，最终导致责任单位和个人对成本管控工作参与的积极性不高，执行效果差。

二、优化成本管控方案与措施

A集团公司为了解决上述以一系列问题，结合自身实际制定了成本管控专项行动方案，成本管控工作重点是以“十四五”战略目标为指引，围绕生产物料采购成本、产品生产销售成本、运营管理成本、资金成本、费用开支等重点关键环节、薄弱环节，逐步建立并完善战略成本管理、生产流程管理、资金资源管理、企业内部管理的成本控制机制，形成全员、全要素、全过程成本管控，通过制度建设、绩效考核、宣传培训、跟踪评估等手段，落实成本控制责任，使成本管理工作的各项举措的实施达到预期效果[6]。

（一）投资成本管控

一是多措并举鼓励研发项目攻克，积极申请财政资金帮扶。加大研发项目投入成本分析工作力度，全面考虑其可行性，做好研发预案，做到有针对性地投入，从根本上减少研发浪费；积极申请政府专项资金补贴支持，助力项目稳步推进，推动企业运营发展。

二是建立健全生命周期投资管理体系，严格投资项目成本预算控制[7]。全流程管控投资项目的考察调研、立项申请、尽职调查、可行性研究、风险评估、投资实施、投中投后跟进监督、项目退出等过程环节，紧密跟进项目运营情况，发现并不断优化管控过程中的成本管理漏洞，将投资成本控制在预算范围内。

三是严格项目合规性审核，项目责任主体之间实现资源共享。投资项目必须符合集团发展战略、企业主业定位和发展要求，严控非主业、产能过剩行业、高风险业务和低端低效产业投资。对标市场和同行业领先水平，确保所投项目具备先进性和引领性[8]。投资项目标的信息应在集团投资管理部门及相关经办单位之间共享，完善项目的投资画像，减少尽职调查过程中对项目信息了解不充分、信息掌握不准确、信息获取不及时等原因所产生的信息成本。

（二）采购成本管控

一是运用好政府采购平台，推进采购业务阳光公开、规范交易。建立健全阳光采购管理体系，完善集中采购业务的管理制度，梳理制定阳光采购目录，规范管理流程，强化监督，推动集团及所属企业通过集中采购，降低第三方服务等成本，实现“阳光透明、科学规范”运行目标。

二是完善供应商管理体系，防范供应商信用风险。加强供应商管理，根据供应商资质、规模、业绩、信誉等综合实力分类分级建立供应商名录和综合评价体系；加强合同管理，严格按照中标或成交金额签订采购合同，完善合同变更审批流程，避免大额或超预算变更；加强采购物资、建设和服务项目的质量检验和跟踪管理，对质量不符合要求的按合同约定依法依规处理，并纳入对供应商履约情况评价[9]。

三是紧密跟进各所属企业生产运营情况，及时对相关价格风险进行预警提示，并督导企业提出应对和化解措施。指导各所属企业建立健全主要生产经营物资价格监测机制，关注大宗商品价格走势对经营的影响，识别潜在风险，必要时采取协议定价、套期保值等方式规避价格大幅波动引起的经营成本异常增长，各企业应整体做好事前、事中、事后监管及风险管控工作。

（三）运营成本管控

一是整合优化物业资源，利用信息化手段推进土地物业资产精细化管理。加快数字资管系统建设，重新梳理及完善土地、物业资产情况，通过建立物业资产数据库，一定程度上节省在物业经营盘活工作中检索物业资产时间，降低物业资产管理成本。将各下属企业非主业范围内的物业资产产权划转剥离，或实施委托经营管理方式，交由集团所属专业资产平台公司经营管理，通过物业的归集管理，有效降低经营成本支出，提高物业资源运营效益[10]。

二是督导各所属企业聚焦主业主责，持续推动高质量发展。探索搭建生产经营分析机制，结合实际，找准问题、分析问题、解决问题，压实企业主体责任，有力保障企业经营工作良好开展。督导企业持续完善经营管理体系，优化生产经营流程，把控产品质量，完善激励约束机制，防控经营风险，加强运用数字化手段赋能经营管理，达到组织精健、管理精细、经营精益目标。

三是加大“两非两资”企业清理力度，加速盘活低效无效资产。积极推动待出清企业清退相关工作，将与主业关联度低、长期无分红的低效无效参股股权纳入清退名单并制定相应清退方案，通过盘活资产提高资源效率。

四是加强税务筹划，降低企业综合运营成本。对投资、资产重组、重大资产处置等项目提前开展税收筹划，争取通过享受各种税收产业扶持优惠政策的方式，来节省税金支出，从而达到降低企业综合运营成本的目的。

（四）资金成本管控

一是推进集团司库管理中心落地，实现资金管理功能拓展。利用更为先进的管理制度、信息技术手段对所拥有和控制的金融资源进行实时监控、统筹调度和高效配置，持续完善企业整体资金收益管理。拓宽集团现有资金管理职能，从服务内部延伸到产业链和生态平台，从成本中心向价值中心转变，以资本运作和资源统筹，支持战略和业务洞察，推动战略目标实现和价值管理。

二是提高资金集中度，盘活企业存量资金。加大集团境内企业资金管控力度，同步搭建境外财资中心，加强对境外资金动态监测，尽可能对境外银行账户实施归集和可视化管理，强化资金聚集效益。同时加强集团总部及所属企业大额资金收支管理，合理调配集团内部资金，提高资金使用效益。

三是优化融资结构，降低融资成本。维护集团最高级别信用评级，探索多元化融资渠道；合理规划长短期融资比重及融资到期时间区间，防止债务集中兑付；密切关注资金市场变化，把握良好时间窗口，以较低的利率取得中长期资金，锁定未来3-5年资金成本；通过对比信贷市场、债券市场及全口径外债市场三个渠道的资金成本，以选择较低成本储备资金，争取集团短期及中长期融资成本均低于人民银行LPR报价10个BP；合理运用金融衍生工具进行外币融资，提前锁定综合融资成本，对冲汇率风险，避免汇兑损失。

（五）费用开支管控

建立全面预算管理系统，发挥预算的引导和管控作用，控制年度三项费用支出在预算目标以内。细化费用预算科目，严格日常费用审批程序，坚持无预算不支出，对必须支出的费用，尤其是三公经费，要控制支出规模。设置费用管控原则，如销售费用增长应与营业收入规模增长相匹配，亏损企业管理费用总额不得增长，整合重组企业管理费用原则上应下降。严格执行领导履职待遇预算制，倡导节约，如在办公室装修及办公物资采购方面，以简单实用、兼容性高、智能环保为原则，不铺张浪费；公务用车方面，采用定点维修保养、定点洗车、定点加油原则，长途用车优先使用节能车，减少车辆成本使用。

三、公司成本管控的保障

（一）加强成本管理意识

集团上下要提高政治站位，深化思想意识，充分认识抓好成本控制工作的重要意义，增强责任感、使命感和担当意识，将成本控制工作作为当前及未来一段时期工作任务的重中之重，精心谋划抓部署，扎实推进促成效。

（二）增强组织领导力

增强对公司成本管理专项工作的组织领导力，构建成本控制组织体系，集团总部主抓集团总部层面成本控制的实施及跟进督促所属企业成本控制工作的落实。所属各企业明确各部门职责分工，密切协调配合，高效联动。

（三）建立财务共享中心

创新成本管控基础，全面建设财务共享中心，构建适应多元化集团管理的财务共享体系，推动实现资源整合共享及数据资产价值挖掘，支撑企业战略与经营决策，让财务在共享管理中实现成本降低、效率提高、效能提升。

（四）健全公司制度

优化成本管理机制，增强成本管控过程中的监管力度。组织开展成本管控深度调研，深入挖掘降本增效突破点，总结行业标杆及先进企业的好经验好做法，结合实际补短板，进一步加强集团及所属企业成本控制制度体系建设。通过制度建设、精神宣贯、强化培训、树立榜样等手段，培养全员成本管控理念，营造成本管控、人人有责的企业文化和氛围。

（五）加强任务考核

聚焦成本控制目标进行任务考核，合理选择对标单位，明确量化和非量化管控目标，强化全员、全要素、全过程成本管控，将考核结果作为一个企业负责人及相关工作人员的职位升迁、绩效计算的重要参考依据，保障成本管控目标能全面落实。

四、结束语

全面开展成本管控工作是企业提升市场竞争力的重要路径，是应对复杂严峻经济形势，实现高质量发展的关键举措。国有企业应深入贯彻党中央经济工作会议稳定宏观经济大盘总方针，通过建立降本增效长效机制，坚持成本控制与战略适应、与业务融合、与效益权衡，扎实开展成本控制工作，构筑企业成本竞争优势，不断储备潜能、集聚后劲，推动生产经营稳中求进、持续向好。