深化改革视角下国有企业治理现代化探究

中国核电工程有限公司 董业旻，曹永刚

在经济新常态下，我国社会经济的发展进入了转型升级和创新发展的新阶段。针对国企改革三年行动方案的具体要求，国有企业需要深化体制机制改革，提升效率、激发活力，促进高质量发展，通过不断完善中国特色现代企业制度，把党的领导融入公司治理各环节，实现现代化、制度化、规范化，避免出现权利失衡的问题。通过深化体制机制改革，也可以对国有企业中存在的经济结构老化、行政体系僵化、市场机制短缺的问题进行解决，切实提高国有企业的运行效率，树立起良好的企业形象。

一、国有企业治理现代化的意义

国有企业是中国特色社会主义的物质和政治基础，在我国国民经济发展中占据着重要地位，在市场经济发展进入到全新阶段的新时期下，国有企业也在进行着深化改革。就目前情况来看，改革不平衡、不充分的问题普遍存在，其治理能力还有待进一步提升，主要面临的问题包括党的领导融入程度不高、对员工约束不强、激励机制难以发挥实际作用等。为了避免传统治理模式中存在的各种问题，国有企业管理人员需要以发展的眼光看待问题，加大资金、人力投入力度，实现资源的合理配置，从治理结构、手段、制度、考核等多个方面进行创新，且转变传统管理思想。从治理结构的角度来看，要明确各部门权责，将国有企业发展目标层层细分，落实到每个岗位的每个工作人员身上，确保政企分离。从治理制度的角度来看，要加强对人力资源、经济活动、业务扩张、市场开辟等各方面的管理，分层分类深化混合所有制改革。从治理手段的角度来看，可以应用当前较为流行的信息技术、互联网技术、大数据技术等，强化信息收集、整理、分析和处理能力，为管理人员制定关键决策提供可靠的参考依据。从治理考核的角度来看，要根据不同部门的实际工作情况，确定差异化的管理指标，制定科学的激励机制，充分调动职工工作积极性。除了以上几个方面之外，还要做好风险防控工作，对国有企业发展中可能出现的风险进行合理预测，制订风险防控计划，进一步提升风险防控水平。

二、国有企业治理现代化现状

（一）理体制过于行政化，管理效率低下

国有企业市场化经营管理是企业制度的大变革，改革实施后，管理工作将脱离政府部门，企业发展应该由管理部门针对市场做出合理化的规划。但实际情况是，管理体制依旧存在着过于行政化的问题。在机构设立方面，许多部门依旧沿用计划经济时期的机构，等级分明，阶级制度严格，带有明显的机关色彩，因而从内部设立之初就形成了行政干涉，这与当前流行的“高效决策的扁平化组织管理”导向明显不相适应。在运行方式方面，许多国有企业规章制度过于死板，事务的申报审批经历重重领导，效率低且行政化严重，僵化的行政命令使下级办事效率更加低下。在三项制度改革方面，现有的委托代理管理机制致使“企业是大家的企业”，各级人员都不愿意得罪人，存在着“干部能上不能下、员工能多不能少、薪酬能增不能降”的现象，在内部薪资待遇也以职称、行政级别和资历为依据，致使有贡献的年轻人得不到重用。

（二）国有企业内部管理制度不完善

我国当前许多国有企业在内部管理过程中，产权制度及法人治理结构并不完善，产权所有者与管理权处于分离状态。企业在日常发展过程中，产权制度是企业经营活动正常运转的基础保障。我国国有企业经营性质具有一定特殊性，许多国有企业出资人位置处于空缺状态，产权主体虚置，企业所有权对企业经营权缺乏相应的约束，现代化管理模式难以在国有企业管理工作中顺利应用，内部控制管理工作开展难度较大，运营风险出现概率较高。另一方面，我国国有企业经理层成员未实行任期制和契约化管理，不能充分发挥经营管理层的市场化运作，难以形成市场化的经营机制。部分国有企业管理人员与董事会成员身份重合，经营权力得不到有效制衡，导致部分管理阶层权力过大，提高了企业资产流失的风险。在权力缺乏制衡的过程中，企业管理阶层在制定相应决策时，极易出现追求短期效益和表面政绩的情况，可能会损害国有企业的长期利益，加大了企业运营压力。

（三）控制权市场固化

资本市场可以对管理层形成约束力，一定程度上弥补国有企业委托代理链条过长、大股东控制、内部人控制等内部治理结构的不足。但我国国有企业国有股和国有法人股拥有绝对的控制权，这造成了国企各股东权利的失衡，其他股东无法将公司治理意图付诸实践，这在不利于企业绩效的同时，也容易产生第二类代理问题。国企股权集中、一股独大，而且由于其政治属性，其他资本不易接管控制，这导致了国企控制权市场的低效率，管理层不存在被替换的危险，这就极易滋生“在职消费”等第一类代理问题，因此，控制权市场治理对国有企业也难以发挥作用。

（四）法人治理机制不健全、决策机制不合理

国有企业市场化经营管理表面上符合一般的私有企业管理方式，在职能管理方面的岗位设置上与平常企业并无区别。但在实际运行中，国有企业法人治理存在治理主体权责边界不清晰、内部规章制度不健全等问题。在不少省市的地方国有企业中，完全实行职业经理人制度的不多，企业中多数领导班子成员仍由上级组织任命，且董事会和经理层权责重叠交叉现象较为普遍，授权体系还未有效建立，不少企业的董事长作为公司法定代表人，深度介入企业经营管理事务，“董事长干了总经理的活，总经理好比常务副总”；有的企业专职董事分工经营业务、分管职能部门，同时扮演决策和执行双重角色，经理层成员很难放开手脚。有些企业内部规章制度不完善，企业工作流程设计及中层管理岗位职责不明确，对工作“该谁做”“怎么做”的规定不明确，很多工作推进主要靠个人协调。

三、推动国有企业治理现代化的策略

（一）完善中国特色现代企业制度

在新经济时代背景下，国有企业要顺应时代发展趋势，建立健全的内部管理系统，注入时代精神，利用中国特色现代企业制度，约束职工行为，全面提升治理能力。要明确国有企业内部各部门的职责和工作内容，确保能够高效运转，加强董事、监事等不同部门的人员结构建设，做好组织管理和评价监督，要全面提升人才培养力度，可以将内部引进和外部培养相结合，增加市场化选聘比例，利用互联网、信息技术等发布人员招聘信息，明确招聘要求，择优录取工作经验丰富的复合型人才。除此之外，还要做好培训工作，加强教育培训力度，制定激励机制，对表现优异的员工进行物质、精神的双重激励，在日常工作中尽可能满足员工在生活和工作上的需求，提升其归属感和认同感。在对各岗位进行管理时，要充分考虑到各岗位的工作内容和工作强度的差异性，进行分层次、分级别管理，提升治理的针对性。

（二）健全治理结构

一是应该对股权结构进行优化，适当降低国有股权的比例，对所有者身份进行明确。混合所有制改革的核心就是股权结构优化，通过削弱国有股权占比的方式，推动不同所有制的交叉持股。不过，混合所有制改革使得国有企业的规模不断扩大，股权分散问题严重，企业经营管理工作也变得越发复杂，股东无法实现对经理人的直接监控。信息披露机制的实施，可以在一定程度上缓解股东与经理人之间存在的信息不对称问题，但是并不能从根本上解决问题。基于此，国有企业在实施混合所有制改革的过程中，需要推动股权结构的多元化，确保各方主体之间可以实现权力制衡，经理人需要依照股东要求的方式来行使自由裁量权。二是应该对委托代理的关系和层级进行明确。清晰明确的委托代理关系以及独立的董事会制度是混合所有制背景下国有企业公司治理的基础和前提，能够很好地保护中小股东的合法权益。现阶段，我国法律制度及资本市场不完善，股权集中度高，国有股东把持企业的所有权和经营权，大小股东之间的冲突严重，而混合所有制改革能够将股东间的冲突转化为经理人和股东间的冲突，使得问题的解决变得更加简单。

（三）加强先进技术的应用

近些年我国科学技术发展迅速，先进技术在很多行业和领域都得到了广泛应用，并取得了良好成效。对于国有企业而言，要充分意识到大数据技术、智能化技术的应用优势，转变传统管理模式，这是实现治理现代化的强有力保障。可以利用大数据技术、云计算技术来全面提升信息收集和处理能力。由于当前市场经济发展迅速，在业务开展过程中面临着各种各样的数据，先进技术的应用能够大大提升工作效率以及工作水平。不仅如此，在部分国有企业生产的过程中，可以利用自动化、智能化技术，构建大数据科学决策系统，让数据成为公司治理的显微镜和望远镜，能够从更宽阔的视角来发现国有企业治理体系中存在的各种问题，要能够透过现象看到本质，摸清时代发展规律，打造数据说话、数据决策的创新型国有企业。

（四）落实党管干部原则

党管干部的本质就是要保证党对干部人事工作的领导权和对重要干部的管理权。一方面要加强对国企领导人员的选拔、管理和监督。对于大型国企，其总部管理层由上级党组织选任。另一方面，党管干部必须是全方位的，包括国企党组织、董事会、经理层、监事会等全部企业领导人员。党管干部坚持从严原则，即从国企领导人员的选拔、教育、管理、监督等几个方面严格要求。党管干部原则应在市场机制的作用下，尊重董事会依法选择经营管理者的权利，以及经营管理者依法享有的选人用人权利。为了提升国企领导干部的现代公司管理能力，党管干部原则还应加强领导干部的培训工作，培养一支素质高、能力强的国企领导队伍。

（五）加强国有企业监督体系建设

健全的监督体系是国有企业内部控制管理工作顺利开展的关键之处。有效的监督机制，可保障企业各部门之间的权力、责任和利益分配划分明确，相互之间监督管理，保障国有企业资金落实到位，职责明确到位。加强国有企业的监督体系建设，其重点在于强化内部监督机制。国有企业建立严密的内部监督机制，在明确各岗位职责权利的同时，需对岗位进行周期性考察，强化内部审计监督工作，建立有效的绩效评估制度，由管理阶层和基层员工对自身工作进行评价审核，加强自我管理，提升自身综合素质。抽选职工代表参与到监督管理工作当中，将内部监督管理工作贯穿国有企业日常管理工作的每一个阶层当中。在改善内部监督机制的同时，需强化外部监督工作。针对国有企业财政、税务、审计工作需进行明确界定和合理分工，并设立岗位责任制制度，通过多种方式对国有企业日常运营进行监督，降低国有企业管理工作中违法乱纪行为。

（六）进一步加强董事队伍建设

为切实发挥董事会职权作用，国有企业应高度重视和持续强化董事队伍，加强以专职董事为主、兼职董事为辅的董事队伍建设，有序提高专职董事占比，确保董事有足够的时间和精力履职尽责。积极拓宽董事来源渠道，建立董事人才库，制定更加完善的董事任职条件和标准，及时选聘符合条件的人员入库，突出专业素养和能力。进一步建立完善董事选聘和管理制度，明确董事选聘、退出、培训、报告、薪酬、考核评价等关键环节，逐步建立与权责匹配、考核评价挂钩的董事薪酬管理制度，激发董事履职积极性和工作主动性。建立健全董事培训交流机制，持续做好董事任职资格、专业技能培训，实施董事上岗前培训考试制度，确保董事具备任职的基本素质与能力。定期开展董事履职能力提升培训活动，推动实现董事专业知识培训常态化，持续提升董事履职能力与素质。

（七）依托企业文化强化内控和风险管理建设

企业文化是每个企业经营理念、创新精神的具体体现。与此同时，企业文化还是一种重要的软系统，其目前已经成为推动企业深化内部控制和管理的重要关键因素。企业文化对企业内部控制和风险管理的各要素有着微妙的影响，不仅影响着企业员工的意识和行为，而且会通过制约员工行为以对企业内部控制和风险管理起到指导作用。当前，市场竞争日益残酷，企业员工流动性较大，企业的长期发展对于其内部凝聚力要求更高。在国有企业的日常管理工作中，依托于企业文化的建设，可有效保障企业经营信誉，稳固企业的形象地位，提升内部凝聚力，打造良好的企业文化，对于加强企业内部控制及风险管理工作具有很大帮助。首先，要设置具备专业素养的企业文化团队，其成员既具备创新思维，同时也具有管理才能，可依据国有企业的发展战略和运营情况，促使企业员工充分认识企业文化对内部控制和风险管理的影响，以打造具备内部控制和风险管理意识的良好的企业文化，从而通过良好企业文化的打造，提高国有企业内部控制和风险管理的质量。其次，增加内部管理人员学习交流的机会，从同行业先进企业中吸取企业文化精髓，增强自身企业文化建设。

（八）发挥媒体力量

媒体关注可以提高公司治理水平、保护投资者权益，研究发现，媒体关注通过资本市场对管理者造成市场压力，从而发挥媒体的外部治理功能。媒体是引导舆论的主要力量。媒体监督作为外部监督力量，有利于规范管理层和公司行为。在现实中有许多案例表明，媒体监督对于约束和防范公司高管败德行为能发挥重要作用。

四、结束语

国有企业作为推动促进国民经济健康持续发展的中流砥柱，其社会价值和服务功效备受社会关注。然而，面对世界经济环境的不断变化以及市场竞争的逐渐加剧，国有企业要想实现健康持续发展必须不断强化自身的内部控制水平，并持续提高风险管理能力。而国有企业内部控制和风险管理水平的加强，需完善企业治理模式，需打造具备内控和风险管理意识的企业文化，不断完备产业组织结构，增强混合所有制改革活力，落实三项制度改革。