海外工程施工管理中文化差异的问题与对策

杨建强，祝连波

(苏州科技大学，江苏 苏州 215000)

1 概述

近年来，东南亚、中东、非洲国家对我国“一带一路”战略认可度逐渐提高，国家加大海外基础建设投资，为企业“走出去”提供了更多的机遇。但机遇与风险并存，这些企业的项目落地时遇到很多出乎意料的施工管理问题，首当其冲的就是项目施工管理的文化差异问题[1]。若文化差异问题解决不到位，极易引起工程停工，造成财产损失或者人员伤亡，更有甚者会有不良的国际影响，因此解决文化差异问题成为国内基层管理人员顺利完成海外项目的必修课[2]。

2 工程概况

肯尼亚LL(50 km)项目为国际竞标、世界银行投资项目，是肯尼亚高速公路A1段第二标段的一部分，为道路升级改造项目。该项目合同价为6 686万美元，项目位于肯尼亚西北部Turkana地区，距首都内罗毕约800 km。项目起于LOICHANGAMATAK，止于LODWAR，全长50.15 km。项目跨线较长，社会环境极其复杂，施工难度也相应增大。路面设计标准宽度为11 m(3.5 m×2 m+2 m×2 m)，主要施工内容有：路基清表，既有结构物拆除，路基土石方工程，桥梁、涵洞、排水工程，水稳天然砂砾土底基层，水稳级配碎石基层，密级配沥青碎石基层，沥青混凝土面层(路肩)，沥青表处面层，标志、标线及波形护栏等交通设施工程。本次海外EPC工程总承包项目由中铁五局海外工程分公司独立完成。建设单位为肯尼亚国家公路局，设计单位由EGIS法国监理单位负责，监理单位由Dohwa Engineering Co.Ltd & JV Gibb Africa Ltd负责。

3 工程施工管理存在的文化差异问题

中肯两国由于处于不同的文化背景中，故有较大的文化差异，这些文化差异引起的冲突不可避免，在LL项目上主要表现在以下几个方面。

3.1 语言差异

英语和斯瓦希里语同为肯尼亚的两种官方语言，另外肯尼亚42个民族都有自己独特的方言。肯尼亚官方语言英语是从肯尼亚的英国殖民历史中继承下来的。在肯尼亚，英语是商业、学术和社交场合的首选语言。斯瓦希里语是肯尼亚的国语。它是一种统一的非洲语言，几乎100%的肯尼亚人都会说这种语言，甚至不识字的肯尼亚人也知道一些基本的斯瓦希里语。这种多用途语言是从当地的班图语、阿拉伯语、波斯语、葡萄牙语、印地语和英语的元素沿海岸发展而来的，是当地贸易的语言，也被肯尼亚立法机构、国民议会和法院作为官方语言(与英语一起)使用。斯瓦希里语是非洲最常见的语言之一，在坦桑尼亚、布隆迪、乌干达和扎伊尔等许多国家都使用斯瓦希里语[3]。而中方的基层管理人员一般只有英语四六级的基础，并且口语普遍较差，当进行项目现场施工管理工作时，中方管理人员需同当地监理、当地项目员工交流，无疑具有较大难度，工作难以顺利进行，严重影响工作进度[4]。

以项目施工管理一事件为例，某次10孔箱涵进行开挖换填时，监理要求大孔箱涵开挖换填后必须进行重车检测，中方管理人员直接联系土场运输班长(当地员工)调用装土自卸车一辆进行重车检测，但因运输班长英语水平有限，误解为斯瓦希里语的八辆自卸车，将八辆自卸车派往30 km外的箱涵施工场地，造成土方组工程进度严重滞后，此次事件造成LL项目的一定经济损失。

3.2 风俗习惯差异

肯尼亚是多年殖民统治和部落迁移的地方，有40多个民族。每个民族都还保留着自己的语言、装束和生活习俗[5]。

1)肯尼亚的很多人仍旧笃信拍照会带走灵魂的说法，所以拍照之前先征得他人同意，擅自拍照，轻则花点钱了事，重则后果不堪设想。

2)在肯尼亚勿谈肤色问题，语言中不可冒犯国旗和总统。

3)“7”和以“7”结尾的任何数字都是不吉利的。切忌付款时或者给服务员小费时出现“7”这个数字，容易引起当地人的误会或者仇视。

4)肯尼亚在饮食方面以肉食为主，尤其以木炭烤肉较多。而马赛人则以牛羊肉及其奶、血为主要食物，而且马赛男子在吃肉时，女人不得在场。据说一旦女人看到马赛武士吃肉，他们的食物就不能给他们带来充足的能量去战胜猛兽。

LL项目地处举世闻名的马赛部落与其他部落交接处，部落间的风俗习惯差异较大，部族意识强烈，部落冲突频发，排外情绪极强，又为项目施工管理增添一定难度。

3.3 思维方式差异

由于当地教育水平低下，文化背景与中国大相径庭，具体与我中方基层管理人员的思维方式差异如下：

1)当地员工普遍散漫，没有时间观念，与我国员工积极工作，勤劳守时形成鲜明对比。

2)当地人没有节约储蓄的观念，通常项目每个月发完工资后的几天，中方管理人员都找不见当地员工，他们的工资首先被迫用来偿还上月借的高额高利贷，剩下的钱花完才会继续工作，这与中国员工习惯存钱的理念截然不同[6]。

3)由于肯尼亚长达70 a的英国殖民历史的原因，当地员工具有很强的西式思维，历史传统与法律规定一周工作5.5 d，剩下的时间基本不加班。这与我国工程施工人员的5+2，白加黑，连轴转有较大差异。

4)当地员工有强烈的自信心和极强的自尊心，甚至盲目自大，这与我国谦虚谨慎的工作态度不同。

3.4 宗教信仰差异

肯尼亚全国人口的90%信奉基督教新教、天主教、伊斯兰教，其余信奉原始宗教和印度教。当地员工认为所有的一切都是上帝的旨意，与其他人无关。即使中方人员给他们无偿发放一些救济物资，当地员工仍然坚定的认为这是上帝通过中方人员的手给他们的。因此，即使中方人员帮助再多，他们也从不心存感激。而中方管理人员都是受过高等教育的坚定无神论者，受优秀中华传统文化的浸润，懂得结草衔环的道理[7]。

LL项目存在大量的基督教徒，每周末都会去当地教堂朝拜耶稣，进行祷告。当地人相当虔诚，即使不能工作挣钱宗教仪式一刻不能耽误，导致与项目施工进度产生重大冲突。

3.5 国情差异

肯尼亚属于资本主义国家，多党选举轮流执政，实行总统制，它是撒哈拉以南非洲经济基础较好的国家之一。2008年6月肯尼亚政府正式启动2030年远景规划，目标是2030年将肯建成新兴工业化国家，大力发展制造业是其重点之一[8]。但由于肯尼亚是多党派国家，政府内部党派林立，政令上下不通。LL项目所处图尔卡纳地区由中央领导的郡政府与地方政府共同管辖，在项目尚未竣工通车的情况下，已有当地税务局人员在公路设卡收税，甚至有将LL项目的施工用车进行扣押的情况出现。这与我国政令畅通，全国上下共同团结谋发展完全不同。

4 工程施工管理解决文化差异对策

4.1 预热准备，摆脱恐惧

项目员工可以在出国前就做一些预热准备，例如通过各种媒体、互联网学习锻炼英语口语，关注项目所在国的热点话题以及当地人的日常生活，包括他们的衣食住行、风俗习惯等，知道当地每天发生了什么，大家关心着什么，与当地人沟通有共同话题，交流就轻而易举[9]。

同时企业也可以发挥组织协调能力，让项目员工与国内将要出发的新员工进行网络交流，将“师带徒”培养方案的前期网络化，从而减少新到员工的恐惧感与孤独感，尽快投入到项目的施工管理工作中。

4.2 认识文化差异，尊重当地文化

项目部领导联合人力资源部收集各部门遇到的文化差异带来的问题，分析具体原因，提出切实可行的方案，秉承开放心态，建立尊重机制，切忌不能有种族歧视的行为与言论：

1)尊重当地的风俗习惯，如遇到在建设红线内的拆迁问题，有祭祀痕迹的地方不能轻举妄动，征地前应与当地相关管理部门、部落首领、酋长、土地拥有者密切沟通，各方同意并达成书面协议后方可动工[10]。

2)尊重当地宗教信仰，不可强制加班阻拦当地员工周末去教堂礼拜，禁止我方人员诋毁当地宗教和宣传“无神论”。

3)遵守肯尼亚的法律法规，肯尼亚的劳动法和工会法相对完善，工会对于当地员工的权益保护工作相当完备，当地员工依法享有的待遇不应克扣，工资及时发放，避免引起劳资冲突，一旦引起大范围的罢工，项目可能直接停摆，得不偿失。

4.3 坚持宣传本企业文化

按期进行企业文化培训，增强肯方员工对中企文化的认同感：

1)如图尔卡纳地区篮球、足球文化浓厚，LL项目部举办中肯篮球友谊赛，增强中方员工与当地监理、员工的沟通与交流，使施工管理工作顺利展开。

2)企业标语三语标注(汉语、英语、斯瓦希里语)，适时举行有奖问答活动，增强当地员工对我方企业文化的认同感。

3)彰显央企担当，履行社会责任。为当地严重缺水的村民打机井取水，为由于蝗灾影响的难民提供食物，为当地的学校捐款捐物等等，虽然没有立竿见影的效果，但是功在当代利在千秋[11]。

4.4 吸收肯国优秀文化

当地民众积极维护自身利益，工会更是依法合理诉求，中方人员可以增强法律意识，积极学习国际通用的FIDIC条款，在项目施工过程中及时发现索赔机会，留存证据，为项目索赔提供充分依据。

4.5 实行属地化战略

肯尼亚大部分地区施工技术落后，更有甚者几十年未曾有过大型工程，且部落间领地意识极强[12]。故项目部应实行属地化战略，用当地员工管理当地员工，提高当地员工比例，正常情况下中肯员工比例为1∶10,在项目工作面展开顺利，大干期间可增加当地员工数量，比例控制在1∶15左右，有利于减少阻工现象，且有利于减轻中方的施工管理压力[13]。

4.6 兼顾中肯两国技术规范，加强中国规范的推广

1)加强中方的基层施工管理人员国际FIDIC条款的学习[14]。

2)在保证施工进度的前提下，采用中肯双方的技术规范施工，相互对比，用事实说话，吸取精髓。

3)在录用当地技术人员时，开始就对其进行中国技术规范培训，养成先入为主的理念，从基层开始输出中国的技术标准、规范[15]。

5 结果及成效

通过解决文化差异的冲突，LL项目部的施工管理水平有了显著的提升，中肯员工在意识形态方面形成初步统一，有比较融洽的工作环境，中方管理人员工作效率大幅提高，如结构组从最初每月浇筑200 m3混凝土上升至每月稳定浇筑1 200 m3，土方组由每月填土10 000 m3提高至每月70 000 m3。罢工、阻工情况明显减少，项目整体施工进度有了显著提升，项目变更率减少，为LL项目的二次运营打下坚实基础。

6 结语

海外工程文化差异背景下的施工管理不仅直接影响到项目是否可以顺利完成，而且关系到公司的经济效益和长远的国际市场发展。企业要做大做强，在国际市场上具备强大竞争力，必须要结合项目所在地的实际情况，项目管理者必须重视文化差异对项目的重要作用，只有解决了文化差异问题，才能进一步提高海外项目管理水平，为以后的国际市场竞争奠定坚实的基础[16]。