建筑企业集团构建财务共享服务中心的探析

秦秀平

（中铁十五局集团有限公司财务共享服务中心，河南洛阳 471000）

1 引言

当前，建筑企业市场竞争日趋激烈，一个全新的财务管理模式——财务共享服务中心应运而生，它的变革应用为建筑企业集团的财务管理打开了开拓创新的新局面。通过资源整合、组织架构、信息共享极大提高了建筑企业集团财务管理水平，旨在促进建筑企业集团增强财务管控能力、降低生产成本、提高协同效应和质量。

2 建筑企业集团财务共享服务中心的特点

2.1 建筑企业集团构建财务共享服务中心的创新性

建筑企业集团组织架构庞大，传统的财务管理模式烦琐冗余，财务数据业务量大、分散化、重复性高，不利于财务数据的整合，不能为企业管理者及时提供有用的数据信息，降低了决策效率。通过在企业集团层面成立财务共享服务中心，将原来分散在各子公司（分公司）、区域指挥部、项目部的财务处理职能集中至财务共享服务中心，在保持企业内部财务控制核心功能的同时，增强了集团财务在资金核算、支付管理、税务核算、履约成本管理、全面预算、物资管理、业财融合等全流程全方位的监督管控能力，是现代化企业集团财务管理模式的开拓创新。

2.2 建筑企业集团构建财务共享服务中心的规范性

财务共享服务中心是一种将企业一部分现有经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，而这个新的半自主的业务单元就如同在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的组织架构，目的是共享资源、创造价值、服务企业、铸就精品。作为一种创新理念和一个协助企业成长的平台，共享服务所涵盖的内容也从最常见的财务服务延伸至信息技术、人力资源和采购稽核等领域。为了实现资源共享，在企业集团上下构建了一整套的共享平台的制度规范和行为准则，全员参与，共同执行，资源共享。

规范的财务共享服务制度为构建财务共享服务中心保驾护航，能有效提升企业集团共享平台的专业化水平和服务水平，促进企业集团的内部管理变革，使企业集团在当今竞争激烈的建筑企业商业环境中脱颖而出，增强了企业的核心竞争力。

2.3 建筑企业集团构建财务共享服务中心的专业性与服务性

共享服务作为一种持续的、富有竞争力的战略经营的一部分，消除了集中和分散的周期性逆转，使公司通过资源整合节约成本，获得利润。财务共享服务中心是财务组织在尝试变革的基础上所建立的管理模式。企业组织将独立核算的财务组织进行剥离或依托于法人单位的财务组织，使得分支公司的财务组织合并划归到共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位简单的、重复的、共同的、标准化的业务，从而实现财务集中管理和核算。企业集团将共享服务中心设计为专业的服务部门，向集团各分子公司、经营指挥部、项目部提供优良的财务服务，实现资源共享。通过专业的信息化技术，专业的团队设计，给财务共享平台的职能提供了进一步优化的可能。随着业务多样化、环境多变化、经济全球化的进展，利用大数据的支撑，财务共享平台历经了多次系统升级变革，可以提供更专业化、更有针对性、更便捷化的系统操作服务。

2.4 建筑企业集团构建财务共享服务中心的协同性

随着经济全球化和信息技术的推进，财务共享服务成为建筑企业集团广泛关注和采用的一种新型的财务管理模式。企业规模的扩张、业务多元化的发展等对财务管理的运营模式和作业效率提出了更高的要求，构建财务共享服务中心顺应时代发展趋势，是实现财务核算和流程规范化、推动业财一体化的有效手段。全球500 强企业中90%以上已采用财务共享及外包服务，我国投入运营的财务共享服务中心已超过500 家，尤其是建筑企业集团更广泛地采用了财务共享服务中心模式，财务共享服务中心的业务范围与深度正在不断发展壮大。这种财务共享服务模式可以协助建筑企业建立全球的项目管理和运营单位，使财务共享服务范围从单一区域拓展至全国乃至全球范围，将财务共享运营模式从财务管理推广至人力资源、信息技术、行政管理、法务服务等多个职能，实现跨地域跨职能的高度协同，建立多职能的建筑企业服务体系，为企业的高度发展提供技术支持和保障[1]。

3 建筑企业集团构建财务共享服务中心期间出现的问题

3.1 缺乏有效沟通，业财不融合

企业的每个部门都不是孤立运转的，相关业务部门都与财务部门有业务往来。如果各业务部门缺乏有效沟通，相关的业务信息就不能及时传递，内部信息传递不通畅、不及时，可能导致财务共享服务中心的作用得不到充分发挥。各业务部门缺乏高效的横向、纵向沟通，也会导致业财不融合，可能致使决策失误、相关政策措施难以落实。财务管理与业务管理数据不能实时共享，财务数据、业务数据不能有效支撑经营管理和决策分析等问题依然十分突出。

3.2 存在信息安全隐患

随着信息化、数字化、智能化发展的突飞猛进，建筑施工企业的管理信息化建设也取得了长足发展。财务共享服务中心的健康运营，离不开信息系统的强有力支持。网络安全是指通过采用各种技术和管理措施，使网络系统正常运行，从而确保网络数据的可用性、完整性和保密性。网络安全的具体含义会随着“角度”的变化而变化。例如，从个人用户的角度来说，他们希望涉及个人隐私或利益的信息在网络上传输时受到机密性、完整性和真实性的保护。而从企业的角度来说，最重要的就是内部信息上的安全加密以及保护。在智能网络化时代，企业信息安全问题尤其值得我们重视。共享服务平台实现的是全员全流程参与，如各种合同影像信息全部可以从系统网络直接获取，相关的信息安全问题就需要建筑企业管理者高度重视。若出现信息安全问题，就可能会泄露企业的商业秘密等，对企业的可持续健康发展造成不利影响。

3.3 财务共享服务平台的使用率低下，信息资源浪费

财务共享服务平台倡导全员参与，业财融合。但是我们经常看到有些业务人员以不是财务人员为借口，将本部门的业务全部推给财务人员去做，致使财务人员工作业务量增加，加剧了业财部门间的矛盾，致使共享平台的使用率低下，功能不能得到充分发挥；非财务人员由于对于共享平台中的相关财务专业术语不理解，认为财务共享平台系统操作起来难度很大，产生了抗拒心理。种种现象和构建共享服务平台的战略理念大相径庭，都会导致财务共享服务平台的使用率低下，造成信息资源浪费。

3.4 共享服务平台系统对企业业务发展缺乏适用性

随着建筑企业集团经济的不断发展，对财务共享服务系统也提出了更高的要求。只有不断将这个共享平台系统进行升级完善，根据企业实际情况开展更科学有效的调整，才能充分发挥平台优势。然而建筑企业集团用户在使用财务共享服务平台期间，由于各种原因造成共享服务平台系统运用与企业业务发展缺乏适用性的事件屡屡发生。例如，由于企业生产经营规模越来越大，业务范围不断拓展，项目账套数量与日俱增，造成系统数据处理失效，经常发生凭证丢失、核算系统和报账系统不同步、数据迁移出错等各种问题，尤其是资产负债表日业务量激增时，共享平台运行缓慢、卡顿、闪退现象时有发生，平台使用体验感和作业效率大打折扣。缺乏适用性造成财务共享服务系统平台面临多次维护升级改造，很多会计基础工作需要重新开展，加大了平台使用者的工作量，也造成财务信息平台的开发成本越来越大[2]。

4 建筑企业集团构建财务共享服务中心的有效对策和建议

4.1 加强建筑企业集团“业财一体化”深度融合

从全面经营管理的高度，整合企业各项业务，打破职能部门、业务领域的条块分割，使每一项业务活动都能够按照设定的流程在不同部门、不同业务领域间自由贯通，从而形成互通互联、纵横交错的业务流转网络，有效解决业务活动分散运作与集中管理的矛盾，便于企业实施强有力的经营管控，实现经营管理的集约化、效益化。将企业的管理制度、部门及岗位职责、业务处理的程序和标准等所有规则，全部融合于具体的业务流程，形成一个职责明确、流程清晰、执行规范的业务流转机制，杜绝人为因素对业务活动的不良影响，提高管理执行力。将企业经营业务全部纳入财务控制体系，形成以财务管理为核心、以预算管理为手段、财务业务一体化的经营管理格局，实现业务处理、业务监控、财务核算和财务监控的协同运作，实时反映经营状况，为经营决策提供有效支持。突破时间、地域限制，为各级管理人员和业务人员提供一个协同工作的信息交流平台和业务处理平台，既满足本企业全面经营管理的需要，也为上下层企业提供一个在线业务交互的平台，形成完整的业务生态系统。通过“业财一体化”深度融合，推动建筑施工企业加快数字化转型，是提升企业经营管理水平和价值创造能力的现实要求。

4.2 加强财务共享服务人员的网络安全教育，筑牢保密思想防线

第一，可以开展网络信息安全培训会，对网络信息安全业务知识进行系统讲解，增强全员安全防护意识，提高信息安全事故应急处置能力，为助推共享服务平台使用者进一步提升信息安全能力和水平奠定坚实的理论基础；第二，开展网络信息安全知识竞赛，以考促学，在全集团营造知保密、会保密、善保密的浓厚学习氛围；第三，全集团上下签订网络信息安全承诺书，以身作则，强化规矩意识和制度约束，筑牢保密思想防线。

4.3 建立常态化的财务共享平台培训、学习机制

首先是创新培训形式，丰富学习载体。全集团综合运用线上学习、展板宣传教育、个人自学等多种多样的培训形式，坚持集中培训和个人自学，传统教学与网络教学相结合的方式，提高财务共享平台使用者尤其是财务人员的教育学习积极性。要充分发挥新媒体的互动交流作用，利用集团官方微信公众号和视频号等媒介开展线上教育培训，以竞促学、以学促用；充分发挥楼道展板便捷、直观的特点，结合教育培训重点，精心制作不同主题的宣传教育展板，营造浓厚的学习氛围，鼓励平台使用者保持良好学习习惯，树立终身学习理念，全力推进学习型的财务队伍建设。其次是遵循“按需施教、注重实效”的原则，坚持培训工作与共享平台业务同频共振。将提高平台使用者学习能力、应对能力、决策能力和创新能力作为教育培训重点，坚持教育培训与平台业务需求同频共振，不断提高培训课程与培训需求衔接度，兼顾理论知识与实际操作相结合，学习与研讨相结合，宏观理论与财务业务相结合，切实增强教育培训实效性和针对性，通过学习培训不断增强共享平台工作的预见性、科学性、创造性和主动性，提高适应新常态、贯彻新理念的专业能力，推动建筑企业集团财务共享服务中心工作再上新台阶。

4.4 加大财务共享服务中心资源投入，确保共享平台经营运转高质量

为解决共享服务平台系统运用与企业业务发展缺乏适用性的问题，建筑企业集团应加大财务共享服务中心资金和人力方面的投入，不断对系统进行变革创新完善。与此同时，其会计核算模式和管理办法也应与时俱进，加强共享服务平台和集团业务的深入融合。财务共享平台使用者运用信息化手段，随时掌握整个企业运营的各类数据，根据预设的分析系统，随时建立分析过程，并以丰富多彩的形式呈现分析结果，使决策更快捷，更准确，更科学；集团总部可以直接查询各项目部的财务数据和经营数据，以便进行多角度的分析对比，无需逐级进行加工、处理和上报。当前财务团队整体上属于核算型财务，以收款对账、基础核算、付款工作为主，通过共享服务中心逐步降低运营财务的比例，释放资源提升业务分析、绩效管理能力，为后续财务分析、决策支持等职能提供有效的数据和基础支撑，确保共享平台经营运转高质量发展。

4.5 提升建筑企业集团管理者认识，构建财务共享服务平台价值观

建筑企业集团通过构建财务共享服务中心，实现企业经营业务的一体化管理。集团、下属分子公司、项目部均在同一平台上围绕工程项目的合同、成本、分包、采购、物资、工程结算、资金、进度等展开工作，集团内所有项目的业务信息和业务数据，都能够实时共享。集团领导层可以随时查看各部门、分子公司、项目部的各类数据，检查、分析业务状况，为经营决策提供依据。同时，也增强集团总部对下属单位的经营管控力度，实现管理的可复制性。实现业务活动的自动管控：将工程项目管理标准和管理制度，通过权限、表单和流程，设定到具体的业务处理过程中，业务活动是否符合管理要求，由系统（而不是人）来判定。为企业建立一个职责明确、流程清晰、执行规范的工程项目信息传递和业务流转机制，提高项目管理执行力[3]。

5 结语

财务共享服务中心的构建是建筑企业集团一种创新的管理模式。以云计算、大数据处理、移动互联网为代表的新一轮信息技术使财务共享服务中心可以对大量碎片化的数据进行有效管理，实时收集、整理、分析、报告，以满足企业财务监控、财务规划与战略决策的需要。因此企业集团要明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使共享服务平台的组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性。保持组织结构与战略的匹配性，利用建筑企业集团的资源优势，优化资源组合，运用现代电子信息网络技术和先进管理手段，使财务共享服务中心从功能和利用效率上得到全面提升，有力促使财务共享服务中心成为支持企业管理决策的服务中心。以整合财务资源为基础，以构建现代共享服务体系为目标，坚持整合与构建相结合，促进建筑企业集团的有序良性发展[4]。