洞察之眼

休伯特·乔利（百思买前董事长兼 CEO）：下放决策权是有前提条件的

下放决策权和培养自主性虽然很重要，但并不适用所有的情况。

2012年，我开始在百思买工作时，公司总部的停车场空空如也。我发现，公司总部总有五分之一到三分之一的人不在办公室。有些部门，团队会议有一半的人不在。当时百思买的员工被允许在任何他们想待的地方、在任何时间工作，只要能达到预期的结果。这被称为“结果导向型工作环境”。

2013年2月，我们的管理团队就是否继续这种工作方式展开了激烈的辩论。有人坚决反对这种制度，认为这种制度会降低效率，另一些人则认为这不重要，不值得关注。我不得不出面调解，打破僵局。

最后，我决定取消远程工作方式。这不是个受到一致欢迎的决定。有些人认为我是个管理“恐龙”，更在意他们是否打卡而不是结果。但那时，我只是出于实际和理念方面的考虑，做出取消在家办公的决定的。从实际的角度来看，百思买当时正处于死亡的边缘。情况紧急，这意味着我们得齐心协力，快速行动，保持同步和信息流动。所有这些都需要大家同时在一个地方办公。另外，远程工作并不适合所有人。比如门店的员工，他们必须去门店工作，而且得准时出现在门店。对公司的不同部门制订不同的规定，会让部门间关系紧张并产生怨恨。

此外，这种工作制度是建立在“授权总是正确”的理念上的，我认为这个理念从根本上是有缺陷的。没有一种适用于所有情况和所有人的领导方法。自主性必须根据技能和工作动力进行调整，根据具体情况采取具体策略。授权只适合那些有足够能力和动力的人。只有当人既有技能又有动力的时候，授权和自主性才会激发人的活力。我十几岁时在汽车修理厂做暑假工的时候，我既没动力，也没技能，自主性对我或者汽车修理厂都没有帮助。

当员工激情高涨但解决问题的技能不高时，领导者应创建一个平台，引领员工解决眼前问题。此种情况下，领导者的干预比放任自主的“授权”更合适。

霍华德·舒尔茨（星巴克公司董事会主席）：远景建立在规程和架构基础上

没有浪漫精神和远见，一个企业就没有灵魂和精神推动大家去实现一个宏伟的目标。一个成功的公司不能只是依赖令人兴奋的创意行事。在创意被有效实施之前，规程和架构，制度和效率，都需要事先奠定基础。这就需要领导者既有远见卓识，又懂得如何打好必要的基础以取得预期的结果。

建立操作规程是超乎我的兴趣和能力之外的事情。我能为此弥补的，就是找一个能够为公司建立基础而又不必牺牲革新精神的人。在星巴克，这个执行者就是奥林·史密斯。

奥林是一个安适而内向的人，他解决问题的方式稳健而踏实，总要把事情弄清楚为止。面对一个让人左右为难的问题，我倾向于快速作出判断，马上采取行动，而奥林总是平静地听取意见，把所有信息汇集起来，然后认真思考，找到一个合乎逻辑而又合适的解决办法。

当奥林1990年进入我们公司时，星巴克还算不上是一个有专业管理经验的企业。他没有为将星巴克改造成具有专业水准的企业而大张旗鼓地折腾开来，相反，他从实际案例入手，一开始就以微妙的方式引入了对规章制度的重视，而这正是运作一个大型赢利企业所不可缺少的。他招募有助于增强公司实力的行家里手，将他们安置在关键岗位上，从而建立起一套有效的管理体制，其中涉及信息系统、资金管理、会计统计、企业发展规划、法律事务和物流作业等。

通过加强公司的基础建构，我们不必在小问题上浪费时间，可以将注意力更多地集中在新产品和新创意的萌生阶段。有了更为清晰的战略思路，我们就能在长远目标上投入更多的创意。

奥林照看着“后院”，而我则将目光投向顾客。后来我意识到，“后院”才是真正得分的地方。在橄榄球场上，人们常说“进攻得分，防守得勝”。在生意场上，“前门”是给别人看的，以我们公司来说，是咖啡，是咖啡店，是风格和品牌。但“后院”保证了我们的成功，效率是星巴克获得财务成功的关键。