优化内部流动体系，激发科研人才工作效能

姜苹 姜洋

一般而言，科研事业单位因组织使命使然，很难像企业一样运用市场化机制进行业务删减，难以实现人员的灵活退出，加之人员规模、工资总额等都具有清晰的资源边界，所以整体的人员流动性较低。长期相对稳定的工作致使部分人员产生职业倦怠，在现有岗位上体现的创新性不足。如何最大限度地激发在岗员工的活力，探索适宜的人员内部流动机制，促进人员合理、有序、健康地流动，实现人力资源提质增效，是当前人力资源管理面临的重要命题。本文以L科研单位为例，分析其人员内部流动出现的问题，并提出相应的解决对策。

问题分析

●流动意愿不足

从部门角度来看，L科研事业单位在做人力资源成本管理时，对产出和效益的重视程度不够，未建立科学合理的成本核算机制，从而导致各部门的人力成本意识淡薄，只关注当前任务的完成，对人员成长和培养的重视程度不够，造成各部门都“缺人”，都愿意人员流入，不希望人员流出。即使在任务量动态变化的背景下，各部门也秉持“多一人干活总比少一人干活好”的理念，缺乏主动谋划人员流动到组织内部更适合岗位的动力。从个人角度来看，各部门之间薪酬水平不均衡，不同部门同类型岗位工作人员之间的收入可能呈现较大差距，容易导致部分“优势”部门的职工流动意愿低。此外，人员流动后需要适应新的岗位和工作内容，适应新的工作环境和领导风格，对于职工来说这是对自我的突破，需要走出舒适区，部分职工对此心存畏惧，不利于内部流动工作的开展。

●流动路径不清、方向不明

当职工出现职业倦怠、对当前从事的工作缺乏热情、领导或同事不合等情况时，尽管理论上只要满足岗位任职条件，职工都有获得岗位调整的机会，但是L单位部门内部公開招聘的岗位数量较少，岗位需求信息透明度不高，加之缺乏对不同人群的流动指引，导致组织和个人对要流动的部门或岗位缺乏明确的预期，进而影响了人员流动的意愿。

●流动管理机制不健全

L科研单位尚未建立起健全的鼓励人员内部流动的配套管理机制。关于人员流动后的薪酬待遇、考核评价机制以及晋升途径等，没有明确的规定，使得人员有后顾之忧而“不敢流动”。单位内部人力资源管理部门缺乏对潜在部门和人员流动意向等信息的收集，未形成有效的内部流动信息链，不利于岗位和人员的有效匹配。

举措建议

人员内部流动的管理实质是对人力资源进行再配置，对组织内部各部门之间的流入和流出进行有计划、有组织的协调和控制的过程。面对科研单位高质量创新发展的新要求，人员内部流动不能仅局限于流程管理的规范性，更亟待加强对人员内部流动的主动谋划和系统设计，推动形成鼓励人员内部流动的文化氛围。具体可从以下三个方面着力：

●优化人才盘点，加强全局谋划

人才盘点工作是了解组织人才现状、优化人才管理、推动人才队伍建设的重要举措。因此，L单位应重点优化人才盘点工作，密切联系业务部门，进行各级人员的绩效评估、能力评估、人才评价，总结提炼员工绩效成绩、技能优势等方面的信息，要全面了解单位内部各类人才的优劣势。建立起由人力资源部门牵头、各部门配合的业务—人力资源需求评估机制，共享各部门的员工流动需求，才能够更有针对性地策划人员内部流动，引导人员合理有序流动，充分发挥人力资源管理的战略支撑作用。其中，人力资源管理部门要密切联系业务部门，主动加强与各部门间的沟通与交流，了解各部门的人力资源现状与工作强度，掌握员工流动意愿、价值取向、发展目标等多种信息，为即将内部流动的人员提供咨询和辅导，积极发挥自身在人力资源配置方面的作用。各部门要加强对人才队伍建设的思考，结合盘点结果，在部门内部策划人员的岗位流动以促进人才的快速成长。单位高层管理者应积极支持人力资源管理部门的工作，保障其发挥应有的作用。

●明确路径指引，提高流动积极性

对人员流动的路径指引主要体现在时间和方向两个维度：从时间维度来看，根据卡兹的组织寿命学说和库克的曲线理论，结合组织的科研属性，可优先对岗位工作时间小于1.5年或大于5年的人员进行流动，激发、保持员工的创造力和活力，同时也应结合具体流动数据动态调整组织内部的最佳流动年龄。从流动方向来看，考虑到相似岗位或相同序列岗位的任职资格标准具有相似性，以及人员对环境的适应性，首先引导人员优先在相似岗位或同序列岗位之间以及部门内部进行流动，其次在跨岗位序列或类别以及跨部门之间进行流动。提高人岗匹配度、培养复合型人才、提升员工意愿等也是人力资源管理部门在安排人员流动时的重要参考因素。人员流动到新的岗位后需要适应新的岗位、工作环境与领导氛围等，对员工本人来说是走出舒适区、对自己的突破，组织上应适时给予关心和鼓励，提高员工流动的积极性。

●优化内部人员招聘制度，完善配套管理机制

内部人员招聘是人员流动的中介和纽带，它有助于员工的成长和发展，对推动人力资源合理流动、充分发挥员工的个人潜力、提高人力资源管理效益和效率都具有重要的现实意义。按照“先内后外、内外置换”的原则，将内部岗位需求与外部招聘统筹考虑，在进行岗位招聘时优先考虑单位内部员工，保障在职人员的岗位优先选择权，只有内部人员难以满足单位岗位需求时才进行外部人员招聘，最大限度地发挥在职人员的工作积极性和潜力。

健全的配套管理机制有助于激励员工走出舒适区，寻求自我突破，实现更高的价值。优化完善人员流动相关的薪酬、考核及晋升等关联机制，消除员工顾虑，拓展流动人员的职业晋升通道，推动员工流动到更合适的工作岗位，激发活力。建立岗位知识地图，明确各岗位工作所需的知识，把每一个岗位的经验和所需知识进行归类，推动新上岗人员熟悉新岗位的行为准则，帮助他们学习和掌握实现岗位目标所需具备的知识体系，这些既有助于帮助员工尽快进入角色，提高岗位工作的效率和效益，也有助于降低人员流动对组织任务完成的影响。组织应充分运用信息化工具，辅以功能齐全、服务优质的信息化管理平台，促进人员内部流动的高效管理，进一步提升人员流动的积极性。

组织内部的人员流动对于促进复合型人才培养、优化提升人才使用效能、盘活内部人力资源都具有重要意义。对于L单位来说，尤其要注重单位对人员内部流动的全局性谋划与方向性指引，辅以配套的管理机制，促进人员在单位内的有序、合理、健康流动，进而营造事得其人、人尽其才的组织氛围，实现组织绩效和员工职业发展的双赢。

作者单位 中国工程物理研究院流体物理研究所人力资源处