浅谈绩效评价结果的综合应用

魏宝兰

（太原城市职业技术学院，山西 太原 030027）

浅谈绩效评价结果的综合应用

魏宝兰

（太原城市职业技术学院，山西 太原 030027）

绩效是工作的结果。绩效评价的目的是为了提高组织和个人的绩效。文章先分析了绩效评价中存在的问题，然后提出绩效评价结果，以期能够为组织决策、人员配置、薪酬设计、员工职业生涯的发展提供依据。

绩效；绩效评价结果；组织；员工

绩效是工作的结果。绩效评价是指用过去制定的标准来比较员工当前和过去的工作绩效的记录过程，包括设定绩效标准、评价员工的实际绩效、提供反馈。绩效评价是绩效管理的重要组成部分，是人力资源管理的核心职能，绩效评价的最终目的是为了提高组织和个人的绩效。越来越多的组织日益重视绩效评价的重要性，纷纷实施，但对组织而言不能为评价而评价，如何应用绩效评价的结果是至关重要的，使用不当，绩效不但不会提高，甚至有可能降低。

一、绩效评价中影响评价结果应用的因素

阿姆斯特朗和巴隆提出绩效评价应与组织战略目标相联系，重视员工输出的成果。因此，绩效评价时应该知道什么事件将作为测量绩效的依据，重视绩效评价的结果。目前还存在一些影响绩效评价结果应用的因素，组织只有预先认识到这些因素，才能在绩效评价过程中提高警惕，保证绩效评价结果的有效性。目前绩效评价中存在的问题有以下几方面：

（一）绩效评价标准不明确

绩效评价实际是拿一个既定的标准衡量员工在工作过程中的成绩。标准的制定必须客观明确且具有可操作性，制定时要形成文字资料，加强宣传，让被考核者和考核者心里都有数，形成约束，在工作中努力让自己的行为符合或超过绩效标准。绩效考核标准制定的含混不清、模棱两可或者标准制定得过高或过低，会使绩效评价的结果和实际差距太大，失去了绩效评价的意义。

（二）绩效评价中考核者和被考核者职责不清、态度不明、关系僵化

绩效评价结果的主要作用之一是对员工进行奖惩，各级组织要明确绩效评价考核者和被考核者的职责范围。不同组织层级的考核者和被考核者是不同的。如成本中心的考核者可能是利润中心的被考核者，利润中心的考核者又可能是投资中心的被考核者，单纯的考核者和被考核者是少数，大多数员工既是考核者又是被考核者。绩效评价应对员工奖惩的依据、职权范围明确，考核者明白自己的职责，被考核者明白自己应该达到的绩效标准，绩效评价结果的使用才能真正提高绩效。绩效评价中提到奖惩，考核者和被考核者都是讳莫如深。考核者唯恐考核不公得罪员工，被考核者正如美国心理学家亚当斯公平理论研究的：员工总是倾向于过高估计自己的付出，而过低估计自己所得，对他人的估计则刚好相反。如果奖惩的职权范围不明确，很可能使管理者和被管理者的关系恶化，反而使绩效降低。在绩效评价结果使用过程中，奖惩职责范围的界定可以使员工明确努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标的联系。最理想的绩效评价奖惩职权范围是能够把员工的个人目标与组织的考核范围结合起来。

（三）绩效评价奖惩兑现不及时

绩效评价完成以后要及时兑现奖惩，才能保证绩效评价结果和提高绩效的目的。有些组织绩效评价指标体系制定很严密，过程执行很规范，就是对考评结果兑现不及时。绩效考评结果兑现及时，可以让员工得到精神的鼓励和物质的激励。激励旅行社总裁桑德拉·罗宾逊说过“激励方法的部分引人入胜之处在于获得奖励时的欣喜和激动”。另外，及时给予绩效差的员工惩罚可以起到警示作用。如果隔很长时间进行，绩效差的员工有一种麻痹心理，感觉工作中我行我素也没有什么不可，相反，绩效好的员工对组织会有失望和不公平感。

（四）绩效评价结果缺少员工的参与

一个绩效评价系统必须能够将识别出来的绩效和对绩效的回报表达出来；如果在实施中员工和管理阶层没有看到这种表达，他们对绩效评价系统的认可将会降低，并会减少对该系统的参与。绩效评价是全员参与的一项工作，目前一些组织的绩效管理只是部分领导或人力资源部门的工作，成为考核者的独角戏，员工参与度低，达不到真正提高员工和组织绩效的目的。

（五）绩效评价结果存在官僚化和主观偏见

绩效评价的过程实际上是一部分人考核另一部分人的过程，不管是自上而下的考评还是自下而上的考评，只要是一个人对另一个人作出评价时，就很难做到不带有一定的主观偏见性，加之有些人思想受官僚化的影响严重，这都会引起绩效评价的结果与设定的绩效标准大相径庭。如果不作任何修正直接使用，有可能导致绩效评价的不实。

二、绩效评价结果的综合应用

认识到绩效评价中存在的问题，组织在使用绩效评价结果时就有的放矢，预先消除这些低绩效的因素，最终达到综合应用绩效评价结果的目的。

（一）绩效评价结果为组织决策提供重要的依据

组织在作出决策之前，一定要有决策支持系统，绩效评价结果可以为组织目标的实现提供支持，特别是在重要决策制定初始计划过程中可以及时纠正偏差，减少工作中的失误，为选择最优决策方案提供重要的参考依据。

（二）绩效评价结果为人员的配置提供依据

绩效评价结果是检验员工是否胜任现有工作岗位的手段，也是决定员工是否适合该岗位的主要依据。对于组织来说，利润最大化或者股东权益最大化是其财务管理的目标，为实现此目标，组织必须根据能级原理把不同绩效水平的员工安排在最适合的工作岗位上提高组织的整体绩效，绩效评价结果差的员工表明并不适合这个岗位，必要时应予以降职。对绩效评价结果较好的员工可考虑升职，这样才能起到有效的激励作用。对于员工来说，他们希望提高绩效后得到的回报不仅仅是货币，还有自我发展的机会以及来源于管理者的积极反馈的成就感。即希望到更高一个平台上去发展或者得到主管对自己工作的认可。因此，应用绩效评价的结果进行人员配置是组织和员工的共同愿望。

（三）绩效评价结果为薪酬的设计提供依据

绩效评价在很大程度上是为了提高员工的工作积极性和劳动生产率，持续得到员工的积极性和生产率，将业绩表现与员工所看重的结果相挂钩是十分重要的。目前劳动还是谋生的手段，薪酬一般由基本报酬、激励报酬、员工的福利和服务三部分构成。基本报酬与岗位有关，反映的是外部劳动力市场的条件，员工的福利与服务反映的是组织的经营业绩，根据赫茨伯格的双因素理论，这两部分属于保健因素，以绩效为基础的激励报酬可以给员工带来成就感和满足感，属于激励因素，可以吸引和留住人才。根据绩效评价的结果设计薪酬计划，可以直接有效地调动员工的积极性，提高劳动生产率。

（四）绩效评估结果为员工的职务升降、职位调动提供依据

绩效评价能帮助员工发展和取得所需要的技巧，以对组织的成功作出充分的贡献。绩效评价是绩效管理系统的关键，是一个动态的过程。员工职务的升降、职位的调动与员工的绩效表现密切相关，通过绩效评价，高绩效的员工根据工作的需要得到升迁，低绩效的员工如果是由于缺少技能，则可以通过培训获得；如果是缺少与生俱来的能力，则可能降低职务或者调离原来的工作岗位；如果能力不足工作态度又不好，则组织为了降低成本可能将其淘汰。

（五）绩效评价结果为培训需求的确定和培训课程的设计提供依据

绩效评价的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识，特别是员工的不足。根据绩效评价结果，人力资源部可以决定是否需要对员工进行培训，培训哪些方面的内容，培训课程如何设计等有针对性的员工培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效，员工也可以针对自己的弱点加强学习和锻炼。另外，绩效评价的结果还可用于衡量培训的有效性。如果通过系统的培训，员工的绩效有所提升，说明培训有效，如果绩效没有提升，说明培训效果不好甚至是无效的。

（六）绩效评价结果为员工职业生涯的发展指明方向

无论业绩如何测评，它的有效性取决于员工是否认为它是公正的，并能够用绩效评价结果指导他们今后的工作。每个员工都希望组织对其的评价是不需要改变目前的状况，但是现在竞争环境不允许任何人固步自封，它要求不断地改进，也就是说，反馈意见很多时候是“我们希望你做得更好”。有效的绩效评价结果会使员工产生正面的反应，即使反映意见不是正面的。这就要求考核者在进行评价结果反馈和使用时应用一定的管理沟通技巧，让员工感觉到组织是在帮助他提高绩效而不是为了惩罚他才进行考评。考核者可以应用绩效评价结果评议被考评者，并帮助其发展和执行职业计划。被考评者可以根据绩效评价提供的员工优劣势信息识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强自身职业生涯设计的学习和开发。

美国管理学家麦克拉干（Mclagan）指出：“职业生涯开发首先要明确个人在一个组织中所处的地位和工作中的角色，其最终目的是要达到人与工作的完美契合，从而提高个人的能力和组织的绩效。”组织为员工的发展提供了平台，绩效评价为员工职业生涯的规划提供了方向。员工的职业生涯是在工作中逐渐修正并完成的，绩效评价结果让员工及时意识到工作中存在的问题并纠正偏差，有助于员工职业目标的实现和职业生涯的发展。

［1］史蒂芬·皮尔比姆，马乔里·科布纳基.人力资源管理实务［M］.廉晓红等，译.北京:经济管理出版社，2005：286.

［2］Susan E.Jackson Randall S.Schuler.人力资源管理——从战略的角度［M］.范海滨，译.北京：清华大学出版社，2005.

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1673-0046（2010）6-0087-02