核心人才：军事人才群体中的“黄金资源”

周全

（西安政治学院，西安710068）

核心人才：军事人才群体中的“黄金资源”

周全

（西安政治学院，西安710068）

核心人才是军事人才群体中的“黄金资源”,是决定群体核心竞争力的主导力量，对群体其他成员具有强烈的示范作用和聚集人才的磁场效应。抓好核心人才的培训和使用是增强军事人才群体核心竞争力的关键。

核心人才；竞争力；军事人才群体;培训使用

1897年，意大利经济学家帕累托在研究英国人的财富和收益分布时发现：少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占少部分。于是他提出了著名的“关键的少数和琐碎的多数——80/20原理”，即在投入和产出、努力和收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系，少的投入可以得到多的产出，关键的少数往往是决定整个组织效率、盈亏乃至成败的决定因素。将这一原理应用到人才学领域，不难发现人才群体所创造的大部分价值主要是由少数人才来完成的。这些“关键的少数”就是人才群体中的核心人才。

一、核心人才的概念界定及主要特征

1.核心人才的概念界定。关于核心人才的概念，学界的看法不一，较有代表性的界定主要有以下几种：美国联邦航空管理署提出，核心人才是占据组织核心位置的员工，在组织内无法立刻找到合格的替代者，他的职责无法转让给其他员工，他因突发事件而被另外赋予职责时，将严重影响和损害原部门的功能和连续性；美国康奈尔大学的斯耐尔教授认为，核心人才是掌握组织发展的核心专长与技能，对组织的生存和发展起关键作用，能够产生核心竞争力的人才资源；我国学者杨巍则认为，核心人才是在工作岗位经过较长时间的教育和培训，具有较高的专业本领和技能，在本行业内有丰富的从业经验并做出较大贡献的人才资源。

综合各方观点，笔者认为，核心人才是被所属组织（群体）高度认同，在关键领域、关键岗位上工作，具有高创造力、凝聚力和辐射力，为组织（群体）长期、持续地获得竞争优势提供支撑的人才资源。

2.核心人才的主要特征。与一般人才相比，核心人才具有以下三个方面的显著特征：一是能力上的突出性。核心人才的重要性很大程度上体现于其突出的能力特征。他们一般都具有很强的学习能力，能够紧贴时代发展和行业前沿，及时地捕捉和吸收各种有用信息，不断更新自身知识结构，在长时间的实践锻炼中，积累起丰富的工作经验和形成过硬的专业本领。更为重要的是，核心人才具有一般人才所不具备的高创造力，他们的创新能力和创新行为往往决定了一个组织（群体）的兴衰成败的命运，是确保组织（群体）在激烈的竞争中得以持续和快速发展的根本因素。二是岗位上的难替代性。每个核心人才所在的岗位对于组织（群体）而言都是非常重要的岗位。他们的核心地位，不仅表现在其突出的能力上，同时也体现于其在所处岗位上的关键性，难以在短时间内或通过一般性的培养用他人替代。核心人才不一定都是高层次人才，在组织（群体）中的不同层次、不同类别、不同专业的岗位上都需要有与之匹配的异质型核心人才。三是数量上的稀缺性。根据舒尔茨的理论，人力资本是体现于劳动者身上，通过投资形成，并由劳动者的知识、技能和体力所构成的资本。核心人才所蕴含的较高人力资本正是在高密度、高强度的学习工作中积累起来的，这必然导致其在人力资本市场上的高需求。因而，核心人才是少数高素质、高价值的关键性人才，在组织（群体）中所占比例较低。

二、核心人才在军事人才群体中的地位和作用

1.军事人才群体中的核心人才是决定群体核心竞争力的主导力量。核心竞争力（corecompetence或corecompetitiveness）开始是企业战略管理的一个概念，最早由C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔于1990年在《哈佛商界评论》刊登的《企业的核心竞争力》一文中提出。他们认为：“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能。”而承载这些知识和技能的主要力量就是企业中的核心人才。同样，军事人才群体核心竞争力的主导力量也必然是那些知识和能力非同一般的核心人才。

关于这一点，我们从历史上一些著名军事人才群体的兴衰成败中就能可见一斑。如三国时期根基相对较弱的蜀国之所以能够与强大的魏、吴在较长一段时间维系三足鼎立的局面，很重要的一个原因就在于蜀国军事人才群体中拥有像诸葛亮、庞统、关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等一批“才华超众”的核心人才。这些核心人才是决定蜀国军事竞争力的中坚力量，他们的存在使得蜀国在与其它两国的长期对抗中立于不败之地。我们也看到，正是由于诸葛亮等部分核心人才的相继离世，加之新主刘禅的昏庸和姜维等后续人才的能力有限，最终导致蜀国成为三国中最先灭亡的国家。此外，清朝中期的湘军能够最终消灭太平天国军，其主要依靠力量便是曾国藩在湘军中培植的一大批精兵强将。罗尔纲先生在《湘军兵志》一书中，就曾对湘军中的主要人物进行了统计，详见表1。［1］从中可以看出，湘军人才群体中官至总督或巡抚的就多达26人，并且都是分统以上的中高级将领。①也就是说，在湘军重要岗位上任职的军事人才，有相当一部分人的能力是很强的，比如，胡林翼、左宗棠、郭嵩焘、曾国荃等人。

表1 湘军主要人物统计

2.军事人才群体中的核心人才能够产生聚集人才的磁场效应。美国社会科学家朱克曼在研究诺贝尔获奖者时曾提出：“某一学会、学府或研究机构一旦有诺贝尔奖金获得者在此活动或工作，就必定有新秀冲破种种阻力往此汇集，带动人才质量的整体提高。”[2]可见，核心人才内在的知识和能力一旦得到了群体的高度认可，便具有了一定的号召力，不仅能够让群体其他人才紧密地团结在他们周围，按照其设计的奋斗目标和发展方向建立起相应稳定的群体构架，而且还能对群体外同类人才产生较强的吸引力，促使更多志同道合的人才加入到群体中来，从而形成团聚人才的磁场效应。

实践证明，无论是在和平时期还是在战争年代，核心人才都是军事人才群体聚集人才的主要依靠力量，特别是在军事人才群体的形成初期，这种聚集人才的磁场效应表现得尤为明显。1927年10月，毛泽东同志率领秋收起义部队，在井冈山地区建立了我军历史上的第一个农村革命根据地。从此，在毛泽东同志的正确领导下，井冈山革命根据地如同一面鲜明的旗帜，指引着四面八方的革命志士不断投奔而来。1928年4月，朱德、陈毅带领南昌起义的余部到达井冈山，与毛泽东同志领导的部队胜利会师，建立了中国工农红军第四军。同年12月，彭德怀、滕代远领导的红五军的一部分也投奔了井冈山。在这些部队中，包括了日后成长为共和国将帅的罗荣桓、林彪、粟裕、黄克诚、谭政等人，他们大都是抱着跟着毛委员干革命的志向来到了井冈山。正如李寿轩在《上井冈山找毛委员的队伍》一文中所写的那样：“井冈山，这是多么辉煌的名字啊！那里有毛委员领导的红色政权，那里有威名远扬的红四军。”［3］

3.军事人才群体中的核心人才对群体其他成员具有强烈的示范作用。社会心理学的研究表明，在社会群体中，群体成员的言行是相互影响的，即每个成员在以自己的言行影响着别人的同时，又不知不觉地以别人的言行作为参考系数，这种交叉影响称之为群体的相互示范效应。就军事人才群体而言，其核心人才的示范效应系数应当是最大的，这是因为核心人才鲜明的政治倾向、高尚的人格魅力、精湛的专业技能、严谨的处事风格一旦得到了群体其他成员的认可，就会成为大家共同学习的榜样，从而对多数人的思想和行为产生积极深刻的影响。尤其是那些优秀的军事领导人才，他们严以律己，公私分明，别人就会心悦诚服，尽心尽责；他们虚心好学，不耻下问，别人就会倾其所能，鼎力相助；他们身先士卒，敢为人先，别人就会全力以赴，奋起直追。正如《美国陆军军官手册》所写的那样：“在战斗中，什么爱国主义思想，什么价值观的理性思考，统统荡然无存。如果领导者在地上匍匐或者在掩体中缩头缩脑，他的部下也会纷纷效仿。如果你能鼓起勇气主动承担风险，你的士兵们就会同你一起并肩战斗，做出超乎你想象或要求的英勇事迹。”［4］

三、抓好核心人才的培训和使用是增强军事人才群体核心竞争力的关键

核心人才是军事人才群体中的“黄金资源”。增强军事人才群体核心竞争力，必须把主要精力放到核心人才的培训和使用上来。当前，应着力做好以下三个方面的工作:

1.转变核心人才培训模式。一是实现知识技能型培训向素质化培训转变。核心人才的培训目标不能仅仅定位在履行岗位职能，确保完成各项任务的一般层面上，这种功利化的短视行为往往片面强调知识积累和技能提高，而忽视素质的长远培养，从而造成核心人才发展后劲的萎缩。我们应当树立适应知识军事时代的素质化培训理念，将核心人才的专业培训和素质提高有机结合起来，促进核心人才知识能力的与时俱进和全面升级。二是实现传承式培训向创新性培训转变。高度的创新能力才是核心人才最根本的属性。我们要降低那种以吸收前人已有成果为主的传承式培训的比重，加强创新性培训，着力拓展核心人才的创新性思维，鼓励他们多结合工作实际总结和归纳出超越前人的理论和经验，不断提高应对新情况、解决新问题的能力。三是实现共性化培训向个性化培训转变。注重核心人才培训的个性化特点,是提高核心人才创造力的必然要求。我们应当破除那种千人一面的共性化培训模式，将核心人才与一般人才的培训合理区分开来，为他们量身定做个性化的培训方案，充分激发其内在的学习动力。

2.提升核心人才使用效益。一要注重搞好强强联手，加强核心人才的协作。根据美国社会学家朱克曼的统计，在1901年至1972年的286位诺贝尔奖金获得者中，有185人是与别人合作进行研究而获奖的，几乎占到获奖总人数的三分之二。[2]可见，加强核心人才之间的协作是创造重大成果的一条有效途径。一方面，可设立由杰出人才领军的创新人才工作站，依靠有力的组织领导和制度规范，为不同专业、不同岗位核心人才的强强联手提供协作平台。另一方面，应建立核心人才联席会议制度，根据年度工作计划或阶段性目标，定期安排核心人才进行集体讨论和思想交流，认真听取和分析他们关于群体事业发展的宝贵意见或建议，为群体领导的重大决策提供务实可靠的科学依据。当然，搞好核心人才的强强联手不能将眼光仅仅局限于群体内部，还应当积极拓展合作范围，本着“引进来，走出去”和“不求所有，但求所用”的原则，大胆吸纳社会上的优秀人才与群体核心人才进行广泛协作。例如：自2000年起，空军党委就采取了向中国科学院、中国工程院借才引智的方式，先后聘请多名在我国航空、通信、雷达、导弹、信息等科研领域取得突出成就的两院院士担任科技发展和人才建设顾问，通过多种形式的合作，有效解决了影响空军现代化发展的一系列重大技术难题。二要适时进行换岗锻炼，促进核心人才的交流。1987年，西点军校在对200个成功战例中最高指挥官的调查研究中发现：与任职经历单一的军官相比，具有在多种岗位上任职经历的军官素质更全面，能力更突出，适应性和创造性更强，发展潜力也更大。这就说明，要激发核心人才的工作热情，催生他们也有在国内外具有一定影响、学术造诣精深、业务水平较高的著名专家教授。对此，我们必须牢固树立人才安全意识，防止因核心人才的流失给部队建设造成巨大损失。首先，要加强核心人才的职业生涯管理，引导和帮助核心人才对职业生涯进行设计、规划、执行和评估，使其个人的职业生涯目标与群体战略目标尽可能相吻合，努力营造靠事业留人的良好氛围。其次，要建立核心人才档案管理系统，通过对核心人才的学历、工作经历、家庭关系、培训记录、专业成果、主要荣誉等重要档案材料进行规范整理，使党组织和人事部门能够随时掌握核心人才的有关信息，为进一步的培养使用提供全面可靠的参考依据。此外，还应当制定核心人才备份预案，尽量做到每个部门特别是一些关键性岗位都有核心人才和备份人才，有效预防和化解核心人才流失而导致的人才断层、技术外流、项目夭折等问题。

3.健全核心人才激励机制。一是健全柔性化的分配激励机制。我们要根据核心人才高创造性的特点，引入贡献、绩效与回报挂钩的柔性化分配激励机制，适当拉开核心人才与一般人才的收入档次，实现一流人才一流待遇，一流业绩一流报酬。要积极探索以岗定酬的岗位工资制和以绩定酬的业绩工资制，对在特殊岗位上工作的核心人才发放相应的岗位津贴，并逐步提高其津贴在工资中的比例。例如：美军为鼓励核技术军官安心服役，设立了“核技术军官津贴”和“高技术津贴”。凡在核武器方面掌握关键性技术的军官，除可获得8千美元的一次奖金外，还可得到1万美元的年度奖金，如超期服役，每年可得1至2万美元的津贴。二是健全系统化的权益保障机制。要以国家和军队有关人才权益保障的法律法规为基本依据，对核心人才的培训、交流、奖励等方面的权益作进一步的明确，以形成系统、规范的核心人才权益保障制度体系。比如：为了促进技术交流和交叉学科的发展，可适当放宽核心人才与外界交往的限制，以便他们能够及时有效地获取更多的信息资源等。三是健全人性化的感情激励机制。要认真贯彻“感情留人”的原则，突出政治上和生活上的“两个关心”，不断增强核心人才干事业的责任心和事业心。在人才评选的活动中，对做出重大贡献的核心人才，要及时予以表彰并大张旗鼓地进行宣传，以帮助他们树立在领导和同事中的威信。要坚持领导干部联系核心人才制度，定期了解他们生活中可能遇到的实际困难，并在住房、家属就业、解决两地分居、子女入学等问题上予以优先安排，以尽量解除他们的后顾之忧，使其能够长期安心在部队服役。

注释：

①罗尔纲先生按照首统帅，次幕府重要人物，次统领、次分统、次营官，又次为帮办的顺序对湘军主要将领人物进行了比较全面的考证。其中，统领是统帅一军的大将，分统是分统一军的统将，营官是管带一营的营长。详情可参考《湘军兵志》第四章湘军中的首领与兵将.

[1］罗尔纲.湘军兵志[M].中华书局，1984.

[2］[美]哈里特·朱克曼.科学界的精英[M].周叶谦,冯世则译，商务印书馆，1979.

[3]罗荣桓.回忆井冈山斗争时期[M].江西人民出版社，1979.

[4][美]凯瑟·波恩.美国陆军军官手册[M].军事科学院外国军事研究部译，解放军出版社，2003.

E0-059

A

1002-7408(2010)04-0047-03

周全（1978－），男，湖南郴州人，西安政治学院研究生十七队博士生，研究方向：军队政治工作基础理论。

[责任编辑：陈合营]