关于合资铁路项目建设运营协调运作机制的思考

钱桂枫

(沪杭铁路客运专线股份有限公司，上海 200237)

1 概述

“十一五”以来，中国铁路步入快速建设发展时期，客运专线、煤运通道、区际干线等新建铁路项目普遍采用合资模式，积极吸引各种社会资本投资铁路建设。“十一五”期间，我国共新组建合资公司138家，涉及项目总里程约4万km，投资总规模3.8万亿元。合资铁路项目涉及的主体多、单位多、专业多，因此规避利益主体之间的矛盾、使参与各方目标一致、相互之间达到制衡与合作交互运作状态，解决专业接口、工序转换衔接问题、统一安排资源，构建高效的项目协调运作机制，是提高合资铁路建设水平，提高管理效率、发挥投资效益首要解决的问题。

2 合资铁路项目特点

合资铁路项目由多方出资，从对项目的策划和资金筹措到建设实施和生产经营整个项目过程中，涉及的单位多、人员广。与其他铁路建设项目一样，合资铁路项目还具有投资规模大、建设要求高、涉及面广及专业齐全、技术先进、系统复杂、集成要求高等特点。

3 合资铁路项目利益主体博弈与项目协调管理内涵

所谓利益主体，就是利益的创造者、追求者、使用者和支配者，在一定社会关系中通过自身各种行为活动来追求物质需要、精神需要满足的组织或人。因不同利益主体在利益观念与利益行为上存在差异性，各利益主体在谋求自身利益最大化过程中必然导致利益博弈的格局。

3.1 合资铁路项目利益主体和相关方

合资铁路项目建设运营组织系统，是一个全方位、大幅度、多渠道、高灵敏度、强适应性的开放系统，涉及包括政府部门、投资主体、建设(管理)单位、设计单位、施工单位、监理单位、运营维护单位，以及物资设备供应单位、沿线城乡居民、工矿企业、交通设施管理单位等各方面的主体。为便于讨论，以是否直接参与项目实施，并结合与项目关联的程度，将其区分为外部主体、内部主体及项目利益相关方。

3.1.1 合资铁路项目外部利益主体

项目外部利益主体指不直接参与项目实施的项目利益体，包括各级政府主管部门、项目出资人、贷款银团等。它们在项目的建设和运营过程中代表不同的利益团体而发挥着各自不同的作用。

(1)各级政府部门。合资铁路项目作为重点铁路建设项目，具有广泛的社会影响。因此，各级政府包括国家发改委、财政、铁道、国土、环保、审计部门等代表社会公众利益对项目进行决策，对其行为实行监督与管理，以保证项目建设运营合法性、规范性及符合安全质量标准。在合资铁路项目的决策阶段，政府主管部门通过执行国家法律法规、基本建设程序等，对建设立项、规划、设计方案进行审查批准。在建设运营阶段中，政府主管部门对项目依法进行监督、协调、规范和管理。

(2)项目出资人、贷款银团。按照“政府主导、多元化投资、市场化运作”的铁路投融资改革发展的原则，目前合资铁路项目投资主体一般包括有铁道部系统、地方政府、国内外企业等。地方政府和其他出资人直接出资或以征地拆迁补偿费用出资。合资公司根据章程成为融资主体，在铁道部的合作战略框架下负责向银行贷款。

3.1.2 合资铁路项目内部利益主体

项目内部利益主体指负责或参加项目具体建设运营的项目利益体，包括建设、设计、施工、监理、设施设备供应、运营维护单位等。

(1)建设单位。在现行铁路投资和建设运营管理体制下，铁道部承担着投资决策、项目融资、资产经营的主导责任。合资铁路公司是合资铁路建设和运营资产管理的责任主体，也是部省市合作机制的合作平台。合资铁路公司行使它的法人财产权、依法进行管理，对建设项目负全责，从资金的筹措、建设实施，到生产经营、债务偿还和资产的保值增值等。合资铁路公司大多数是铁道部控股，铁道部既是最终的出资者，又是最大的股东，根据是否委托相关铁路局作为出资者代表行使权责，合资铁路项目建设运营管理形成了两种模式，一是铁道部决策监督、铁路局组织管理、合资公司组织实施;二是铁道部决策监督，合资铁路公司负责管理和组织实施。铁道部的意志通过法定的程序得到体现与贯彻。

(2)主要参建单位。设计单位，负责项目勘察设计工作，负责重大方案研究、设计变更、供图等。施工单位，履行施工合同，负责按照设计图纸和要求组织施工。监理单位，在建设单位的授权范围内，根据国家有关法律法规，对经批准的项目建设文件监理合同及建设工程合同等对铁路建设实施监督管理。

(3)设施设备供应商和运营维护单位。设施设备供应商负责提供形成项目功能所必须的设施设备的供应;运营维护单位负责合资铁路的运营维护，一般由所在的铁路局担当。

3.1.3 项目利益相关方

项目利益相关方指不直接参与项目建设运营，但与项目建设总体目标有紧密关联或间接的项目参与者，包括地方(配合)铁路建设指挥部、沿线工矿企业、交通设施产权单位、中介服务机构、技术咨询机构、保险公司、材料供应商等。

(1)地方(配合)铁路建设指挥部。根据部省市合资建路的总体框架协议，地方政府一般以征地拆迁补偿费用出资，并负责土地征用和沿线居民房屋拆迁安置工作。地方铁路建设指挥部，具体负责征地拆迁的组织实施，同时代表政府负责组织管理配套市政工程，按照开通运营目标同步建设。

(2)沿线工矿企业、交通设施产权单位。新建合资铁路建设，还涉及沿线工矿企业的迁移，电力、煤气、给排水、通信各种管线的迁改，道路、立交的改道以及与既有或规划的公路、河道立体交叉施工等，因此沿线工矿企业、交通设施产权单位与项目紧密关联。

(3)中介服务机构和技术咨询机构。在项目的建设前期与建设实施过程中，根据工程建设的需要，合资公司通过与造价咨询公司、会计事务所等社会中介机构签订咨询合同，同时聘请专业技术咨询机构对建设过程中的重大技术方案、关键技术难题、科研课题、新技术、新工艺等开展技术论证和咨询，充分利用了社会中介机构提供的专业化服务。

(4)保险公司。部分合资铁路项目通过招标的方式聘请保险公司对项目包括自然灾害、关键项目和关键部位进行保险，以应付各种无法控制的突发情况，做到成本控制，确保项目安全进展和顺利进行。

(5)物资材料供应厂商。合资铁路工程建造需要使用大量的物资和材料，根据规定分别由建设单位或施工单位与其签署供应合同。

3.2 合资铁路利益主体间博弈

3.2.1 项目外部利益主体与建设单位间的博弈

项目出资人主体追求项目效益最大化，政府部门追求社会效益最大化，建设单位追求项目按照既定目标建成。按照博弈论分析，三者之间的博弈结果是一个纳什均衡［1］。三方合作时，项目将达到最好效益;其中任一方采取不合作的态度时，将失去从这一项目中获益的机会，另两方也将负担起寻找第三合作方的成本。

3.2.2 项目内部利益主体及利益相关方间博弈

在项目实施过程中，建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、运营维护单位、材料供货商、地方指挥部等各方有各方的利益，且错综复杂形成一条潜在的利益链，相互制约，在组织结构上体现为一系列的委托-代理关系。在建设项目的具体实施过程中，由于各级委托人和代理人之间存在明显的信息不对称，再加之建设环境的不确定性和所签定合同的不完全性，使得委托人与代理人各自的效用函数往往不一致。建设项目组织结构中各级委托人追求的是建设效果最好，工期最短，投入的建设、管理成本最低，并期望实现单位或是个人良好的信誉和品质;而相应的各级代理人追求的则大都是自己的局部利益最大化，工资津贴收入、奢侈消费和闲暇休息时间的最大化等。这就必然导致两者的工作目标和利益之间的冲突与矛盾。而在此冲突情境下，各级代理人往往就会通过降低自己的努力水平，或是采取其他机会主义行为来实现其最大效用，这就势必损害委托人的利益。

3.3 合资铁路项目协调管理机制内涵

按照经济学的观点，利益主体在利益格局中以谋求自身利益最大化为出发点，必然导致矛盾的出现和无序的竞争状态。要保证项目的顺利进行，外来的强制干预和控制是毫无益处的，反而会激发出冲突和矛盾。

协调管理机制是指为了组织与控制项目内外部主体及各相关方达成协调一致，确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则，用以解决项目建设过程中各利益方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。为了避免在项目建设过程中出现阻碍项目建设的因素，建立协调管理机制是必不可少的，以此可以确保项目顺利实施。

4 合资铁路项目协调运作机制实践

近年来，上海铁路局建设投资任务逐年提高，2010年完成建设投资1 012亿元，相继建成开通运营的沪宁城际高速铁路和沪杭高速铁路均为合资项目。在项目管理中积极探索实践协调运作机制，为高质量高效率推进工程建设，实现既定的目标提供了保障。

4.1 沪杭高速铁路项目概况和特点

沪杭高速铁路是国家中长期铁路网的重要组成部分，连接上海和杭州两大中心城市，正线全长160 km，线路设计速度目标值350 km/h，由铁道部、浙江省、上海市、宝钢集团共同出资建设。工程征地502.3 hm2、房屋拆迁130万m2，涉及居民、学校、工厂、加油站、寺庙等各种用房用地;管线迁改4 130多处，其中46处220 kV及以上等级电力线路迁改，与城市和沿线居民生产生活息息相关。全线建于软土地区，采用CRTSⅡ型板式无砟轨道新技术;桥梁占比90%，有155处连续梁分别采用悬灌、支架现浇，转体法施工及移动模架等多种造桥技术，需要攻克软土地基沉降、桥梁变形、大号码高速道岔关键技术，确保基础结构稳定安全;需要攻克10个月完成超长桩基础，深水墩、水中承台结构，合龙135 m大跨连续梁的快速施工技术，实现工期目标;需要攻克居世界同类桥梁之首的，160 m大跨度，单边转体质量16 800 t的自锚上承式拱桥转体施工关键技术。项目于2008年11月获得立项批复，2009年2月获批可行性研究报告，要求2010年世博会期间建成。

4.2 沪杭高速铁路项目协调管理机制

沪杭高速铁路项目协调管理机制的建立，以提高建设项目组织的工作效率和敏捷度、降低由于不协作而导致的诸多风险为目标，同时注重项目实施的协调管理活动规范化、制度化。结合项目特点，沪杭高速铁路建设建立了贯穿工程全过程、包括决策、合作、沟通、激励与约束的协调管理机制，采用了多种协调运作模式。

4.2.1 决策机制

由于项目各参与主体的相对独立性，导致了在利益和行动上不会自动地趋向一致，当涉及到一些关系到总体目标、利益和政策等重大事项时，需要联合决策，有效地决策是协调管理需要解决的关键问题之一。沪杭高速铁路建立了2个层面的决策机制。第一是部省市领导层面的协调决策机制:成立了以铁道部副部长、上海市副市长、浙江省副省长为组长的部省市领导小组，根据工程进展情况及时召开领导小组会议，协调决策工程建设中的重大事项，确立建设目标、明确任务分工、制定政策取向等。第二是铁路局与省市主管部门层面的协调决策推进机制:成立了以上海铁路局常务副局长为组长，浙江省发改委、上海铁路建设指挥部、项目公司负责人为副组长、项目内外部相关单位为组员的现场协调小组，定期召开会议，落实领导小组会议相关精神，协调解决工程建设过程中影响投资大、矛盾焦点多、利益关系复杂等重难点问题。

4.2.2 合作机制

合作机制以项目的整体目标为基础，以调整利益主体及参与各方间的行为和资源配置为手段，最终实现项目目标和各参与方利益的多赢局面。合作机制包括信任机制、信息共享机制、风险共担和利益分配机制等，不仅对各主体和参与方的行为产生约束，同时也对能力不均衡提供一种补偿，实现统一思想、协调矛盾、资源共享。沪杭高速铁路建立了3个层面的合作机制，一是项目公司与沿线各市区县高速铁路建设指挥部间形成的外部合作机制，采用周例会和一对一、一对多现场协调等多种方式。主要任务是协调推进征地拆迁、管线迁改、车站市政配套设施同步建设;协调落实与主线相关的地铁、立交、公路的安全施工。二是项目公司在各参建单位间形成的内部合作协调机制，以召开每日视频会、周例会、月生产会及定期召开现场会等方式，重点在任务分工、进度推进、安全质量控制、资源配置、专业交叉施工、工程接口管理、营业线施工、技术创新等方面进行合作协调;三是铁路局在项目各参建单位、运营维护单位的合作推进机制，建立定期检查督导、定期推进会、联调联试日例会制度;检查、督导、推进工程进度和安全质量;及时协调解决建设与运营、新线与既有线施工重大方案和问题;及时协调组织运营提前介入，联调联试及试运行，工程验收开通等。

4.2.3 沟通机制

沟通是一个过程，参与沟通的诸多要素之间在建设项目的环境下相互作用，相互影响，最后产生思想统一、理念一致、目标同向、解决问题等沟通结果，有效的沟通是使不协调关系得以协调的关键。沪杭高速铁路一方面建立了项目公司与部省市和路局相关部门，项目出资者、贷款银行层面的沟通机制，采用灵活、多形态的方式，主要任务是沟通实施工程(物资)招标，办理建设行政许可，确定专业方案、设计变更，落实资金到位，解决沿线噪声、污染等矛盾。另一方面，注重在全体利益体间沟通理念、统一思想、形成共建合力。沿线广泛宣传工程建设的重大意义、工程建设的紧迫性，营造共建氛围。结合标准化工地创建和项目文化建设，使得“建不朽工程，创高速铁路品牌”的理念扎根于每个建设者脑海中。依靠地方政府，化解征迁阻工等外部矛盾。调集内部资源，实现技术难题共破解、管理经验共分享、专业队伍共利用、交叉施工共协作，形成强大的建设合力。

4.2.4 激励与约束机制

激励与约束是建设项目实施协调管理活动的手段，是为了实现项目目标，以项目参与方的需求和动机为基础，通过对资源的合理配置以及协调管理方式的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、执行的制度，在项目实施过程中形成相对固定化、规范化的能促使各参与方行为趋向和目标一致的激励与约束手段、方式、方法、程序、规章和标准。沪杭高速铁路以激发参建单位的潜能和建设者的激情，实现把管理的目标转化为各参建单位的追求，提高各方履行合同、执行规定、坚持规范和标准的忠诚度为目标，创新激励约束机制。一是建立了“六位一体”考核、评比表彰制度，进行季度评比表彰，并将对施工单位、监理单位的考核评比结果作为对企业信誉评价的依据。二是实行项目经理、项目总监风险抵押金管理制度。三是定期开展征迁考核评比和奖励，及时通报各市区征迁进度。四是实行严厉处罚制度，对于违规、违章者，不严格履约者，实行通报批评、黄牌警告、清退出场制度。

4.3 协调管理工具

计划是项目相关者联系和报告的渠道，沪杭高速铁路将施工计划作为协调工具。以指导性施工组织为龙头，编制涵盖全部任务范围的、缜密细致的生产大计划。依据建设目标确定工程总工期，明确征地拆迁、临时设施建设、工程主体实施、控制性工程推进等重大时间节点，明确图纸、物资、资金供应要求，分解任务，落实责任。将工程实施施工计划细致到每天任务安排，将工作量细化到每个桥墩、每段路基、每道工序，提出相应的机械配备、施工人员等资源配置要求。每月下发月度施工计划，每周动态调整周生产计划。公司以计划为工具，以任务完成为目的，协调项目内外部各单位、施工各专业、各工序、各工种，高效率、有秩序协同推进。

4.4 协调管理成效

沪杭高速铁路建设协调运作机制贯穿于工程建设全过程，为工程建设高效率推进起到了十分重要的作用。创造了在项目建议书批复后5个月内就完成了工程招标的快速度;形成了路地领导重视、自上而下促进、省市互动联动的征地拆迁工作格局;营造了互相帮助、互相增援、整体协调推进的氛围;取得了工程建设3个月拿到控制性工程用地、5个月基本完成征地拆迁、18个月安全优质建成投入运营的成绩，实现了既定的建设目标。

5 合资铁路项目协调运作机制的理论分析

由于合资铁路建设项目的一次性、参与方的多样性、专业管理和接口的复杂性特点，以及信息的不对称、利益的不一致、沟通的障碍以及机会主义的存在等因素，使得项目在建设过程中容易产生各种冲突和摩擦。因此，为了保证各参与方能够顺利完成各自的工作以实现共同的项目目标，协调管理尤为必要。协调管理是围绕“协调”主题，通过协调管理思想与传统目标管理的有机融合，建立项目的目标管理体系和结构关系模型，并通过对各目标以及各目标的利益相关方之间进行科学、有效的协商和沟通，从整体上把握建设项目的全盘目标，实现项目的全面协调，使建设项目从项目到个人、到组织等各个角度都能目标趋同、指向一致，相互均衡，减少摩擦和阻力，形成最大的合力，以提高项目和组织的整体效率，最终实现建设项目的可持续发展。协调管理的理论依据，可以从新制度经济学中的产权理论、委托-代理理论和交易费用理论视角做进一步分析。

5.1 产权理论与协调管理

根据产权理论，产权作为一种社会工具，其重要性就在于事实上能够帮助一个人形成与其他人进行交往时的合理预期，规范和制约自利的个人行为。由于产权具有可让渡性以及建设项目的所有参与者在项目实施过程中形成的各自的合理预期，并通过其与整体目标体系之间的纵向对比和参与者相互之间有效的横向协调和沟通，使资源能够十分容易地不断从利用效率和配置效率较低的地方交换和流动到效率较高的地方，直至达到最优状态。

从产权理论的角度出发，协调管理体现了对建设项目所有参与者的约束作用;一是对非项目主体行为的约束，排除侵占、偷窃或“搭便车”行为，降低项目建设的排他成本(即交易成本)。二是对项目参与主体行为的约束，明确了参与主体的权利和责任界区，也必然使外在责任内在化，即项目参与主体的一定社会、经济、建设活动可能产生的不利后果(例如财政亏损、阻工、窝工现象和环境影响等)和风险(例如质量风险、安全风险等)由参与主体自己承担。协调管理还体现了对建设项目的所有参与者的行为形成了激励作用;对建设项目目标体系的建立和整体的协调管理，明确地界定并合理地调配了所有参与者的行为边界，即如何承担其投入成本及如何从中收益的边界，使得项目的所有参与者在整个建设项目的实施过程中既有动力，又有压力，并有积极性去主动追求自身利益的最大化和投入成本的最小化。这对于参与者自身还是对整个项目而言，都将产生一定的积极影响。

5.2 委托-代理理论与协调管理

委托-代理关系是这样一种明显或隐含的契约关系:在这种契约下，一个人或更多的行为主体(即委托人)指定、雇佣另一些行为主体(即代理者)为其提供服务，并授予其某些决策权，委托人根据代理人提供的服务数量和质量支付相应的报酬。在各种委托-代理关系中，制定激励型报酬方案的前提条件主要有两个:一是委托人要有明确的目标，即他需要代理人做什么;二是代理人的业绩可以被观察或能够被第三方所证实，即具有可合约性。这两大要求在传统的建设项目管理中是很难达到的，但是如果采用基于协调管理的建设项目目标管理，这两大前提条件就都迎刃而解了。协调管理，通过全面、细致的调查、分析所整合建立的建设项目目标管理体系，既构建了委托人的目标管理体系，也明确了各委托人的期望和目标以及代理人应履行的职责;通过在建设项目实施过程中开展科学、有效的协调和沟通，可以大大简化委托人和代理人之间的信息交流和沟通;而建设项目各目标最终实现的好坏程度，就成为了评审各代理人工作业绩的最好的判断依据。

协调管理机制在制定和完善建设项目目标体系的同时，通过以“协调共赢”理念为主旨的协调管理文化的指导作用，通过协调管理的信用机制和激励约束机制以及沟通、协商、谈判和冲突处理等各种协调管理技术的联合作用和支持，并综合运用黑箱法、反馈法、偏差对比法等协调管理方法，整体协调各目标之间以及建设项目的所有参与者之间的冲突与矛盾，减少相互之间的摩擦，使各级委托人与各自的代理人之间的效用函数逐渐趋于一致，从而有效地避免了“逆向选择”和“道德风险”等问题的发生。

5.3 交易费用理论与协调管理

根据交易费用理论，当交易费用为正时，制度便会产生和起作用，因为有效的制度能降低交易中的不确定性，抑制人的机会主义行为倾向，从而降低交易费用。建设项目从前期的筹划、立项，到设计、施工，再到后来的竣工验收和投入使用，都离不开建设项目的所有参与者的契约(合同)谈判和相互之间的利益博弈，必须付出一定的成本和代价，即交易费用。交易费用的最小化是建设项目管理过程中最直观的必然要求。

协调管理，一方面使建设项目的所有参与者目标明确，有效地避免或减少了其机会主义倾向，而机会主义的存在使得交易费用大幅增加。另一方面使得所建立的目标体系更为全面、合理，各参与者之间也更能友好合作、互惠互利，为项目组织管理过程中的各级委托人节省了较多监督的费用，进而有效地提高建设项目的管理效率和经济效益。协调管理还能克服交易活动中的搜寻、等待和讨价还价所增加的成本，弥补合同中留下的诸多空白，从而减少履约的成本。另外，协调管理对建设项目参与者所起到的激励和约束作用，使得各参与者的权利和利益得到了这一管理理论和方法的隐性保护，使其在与项目管理者合作时可以投入更多的技术或人力、实物等专用性资产，而无需担心遭到项目管理者的“敲诈”。

6 合资铁路项目协调运作机制模式探讨

理论分析和项目管理实践表明，在合资铁路项目建设运营过程中融入有效的协调管理，才能使得所建立的目标体系更为全面、合理，各参与者之间更友好合作、互惠互利，才能为项目组织管理过程中的各级委托人节省较多监督的费用，进而有效地提高建设项目的管理效率和经济效益。协调管理活动的顺畅开展必须通过一系列科学的协调管理机制予以实现。决策、沟通、合作、激励约束是项目管理常用的协调管理机制;决策层、执行层、信息层，外加一个无处不在的技术支持层是协调机制运作的平台。项目不同，协调的内容和协调机制的运作模式有所区别，对合资铁路项目协调运作机制的建立(以铁路局作为出资人代表的项目为例)，笔者做以下探讨。

(1)建立决策层面的决策机制，成立铁道部和地方省市层面的领导小组和现场协调组(指挥组)。着重于明确项目目标和任务分解，处理建设项目内外部之间的重大事项，协调决策关于政策取向、方案稳定以及项目推进中的其他重大问题。决策层的协调可采取定期会议形式，其效率对项目开工之初的工作尤为重要。

(2)建立执行层面的协调机制，成立建设单位与(对)项目内外部各参与者间的合作机制、沟通机制、激励与约束机制，着重协调实施内外部合作、工程进度、安全质量控制，协调材料设备资金供应、专业接口、工序衔接，协调各参与方形成合力、目标一致，执行层面的协调管理是最为关键的部分，也是最为复杂的部分。

(3)信息层是以上两个层面目标予以实现的基础，为协调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信息和资源的集成与优化调度，以更利于各种协调管理机制的贯彻实施，同时也可将协调管理机制产生的效用进行反馈，便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善之处。信息技术和网络技术为协调管理提供技术支持保障，建设项目可以实现各参与方之间、人员之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协调管理方式。电话、传真、远程文件传输、网页浏览公告版、电子邮件、网络会议可分别实现不同的功能。

(4)合资公司作为项目的具体实施组织者，应始终面向现场，发挥核心作用，对影响全局的关键工作、控制性项目进行重点协调。在项目建设实施阶段，项目公司应着力于协调以下事项:一是协调征地拆迁任务按照既定的节点目标完成。与地方指挥部加强合作、沟通，建立必要的激励约束机制，对掌握主动权极为重要。二是协调及时办理建设行政许可，协调组织沿线各种管线迁改实施工作，以不影响工程推进。加强与项目利益相关方的沟通协作、有利于工程合力推进。三是协调设计及时供图。初步设计阶段，协调设计院配置合理的资源、制定科学的计划组织勘探设计工作，协调铁路、公路、厂区、社区等提供地勘支持，与地方交通、航运、海事等部门的沟通衔接，及早稳定方案，加快设计进程。施工图设计阶段，协调施工图出图与施工图咨询审查的衔接，缩短出图周期;协调图纸分批次供应，满足现场施工要求。四是协调物资设备及时供应。在施组编制的同时，要制定全线物资供应的总体计划，规范、有序快速启动相关招标工作。招标完成确定厂家后，采取驻厂监造、跟踪运输、专人盯控等措施，及时协调处理应急物资供应和突发问题，确保快速组织物资进场和源头质量可控。五是协调资金保障。加强投资计划和资金预算管理，及时筹集资金、拨付工程款。六是协调合力推进工程。要采用资源调配、互相增援等方法，加强对各标段完成计划任务的协调，加强站前站后不同专业的平行作业、交叉施工协调，加强专业接口的协调，加强标段之间进度平衡的协调，加强与运营维护单位、外部合作单位的协调等。

(5)铁路局作为铁道部出资人代表，对项目担负组织和监管职能，同时接受合资公司委托，承担合资铁路运输管理工作。铁路局运用区域优势、资源优势、专业优势、管理优势，在协调解决建设工程内外部问题，组织运营单位提前介入、联调联试和试运行方面，起着关键的作用，对于实现工期目标，监管质量安全至关重要。

(6)计划是项目相关者联系和报告的渠道，是合资铁路项目有效的协调工具。以计划为工具，以任务完成为目的，协调内外部各单位、施工各工序、各工种、各专业之间的关系，实现高效率、有秩序推进工程总体进度。

(7)激励与约束机制既是协调管理机制的组成，也是促进其他机制实施的有效手段。激励机制以人性化为本，利用参与各方追求自身效益最大化的特性，通过制定明确的合同来划分各方的利益和责任，提高行为主体的努力度;约束机制则以有限理性人为对象，利用参与方对风险厌恶的特性，提高行为主体的忠诚度。同时，通过声誉模型起作用也可以约束参与方为追求长期利益而避免道德风险。

(8)关于项目协调管理绩效的讨论:利益一致性是影响建设项目协作效率的最关键的因素，组织内部协调是影响建设项目协调管理绩效的深层次因素。人员素质能够深刻影响内部冲突程度和责任态度，也会间接影响项目执行力与团队信任程度，这两者是组织内部协调效果的重要体现。如果一个项目的人员的执行力非常强，布置的工作均能按时按质完成，团队内的合作也极富成效。

［1］R·科斯.企业、市场与法律［M］.上海:上海三联书店，1990.

［2］Simon H A.管理行为［M］.詹止茂，译.北京:机械工业出版社，2004.

［3］程思富，胡乐明.新制度经济学［M］.北京:经济日报出版社，2005.

［4］张维迎.博弈论与信息经济学［M］.上海:上海人民出版社，2004.

［5］戴维·L·韦默.制度设计［M］.上海:上海财经大学出版社，2004.

［6］谢钰敏，魏晓平.项目利益相关者管理研究［J］.科技管理研究，2006(1):168-170.

［7］朱东恺.投资项目利益相关者管理探析［J］.理论与改革，2004(1):92-93.

［8］斯密德.制度与行为经济学［M］.刘璨，吴水荣，译，北京:中国人民大学出版社，2006.