深化人才成长通道建设

□聂军

人才成长通道建设工程是中国石化“十二五”人才规划重大人才专项之一，2011年在全系统实施。做好这项基础性、长期性、系统性的人才管理创新工作，切实增强激励、培养、凝聚、用好人才的效果，仍需不断深化完善。

相关问题分析

2011年以来，中国石化在全系统实施人才成长通道建设工程，规范了职位序列，健全完善了经营管理、专业技术和技能操作三个序列四个层次若干职级的职位体系；畅通高层次人才职位通道，重点增设了集团公司首席专家、高级专家、直属单位首席专家等领军专家职位；建立了分级与分档相结合的基本薪酬制度，形成了薪酬正常增长机制，实现了人才成长与企业发展的统一。但要更好地实施这项工程，需要进一步处理好人、岗、职的关系。

身份管理与契约管理。人才成长通道建设综合考虑各种激励因素的平衡和实现途径，纵向上设置了“不当官”也可以晋升的高层级专业技术和技能操作职位，横向上提供了不晋升职位也有提高待遇的机会，将加快推进人才管理从身份管理向契约管理转变，使人人都可成才、成才就有待遇成为制度可能。

□ 中国石化近期举行焊工拔尖人才培训班，打造焊接精英队伍。图为学员在切磋技术。 胡庆明 摄

设置岗位与设置职位。如何看待职位与岗位的联系与区别，对深化通道建设至关重要。岗位是完成组织正常运行的最小工作流单元，工作或任务是岗位设置的充要条件。职位设置主要基于任务需要由更好的人来干，不能脱离岗位这个基础。在岗位和职位设置时，应把人的成长与业务发展统筹考虑，把公司发展目标和“人才支撑发展、发展造就人才”的导向传递给每位员工，激励员工通过职业化、专业化的自我实现，参与到公司事业中来。

晋升职级与晋升职位。把职位聘任当成是晋升职级是常见的误区，仅仅晋升职级不能完全解决成长通道的问题。晋升职位，包含了职级晋升，同时也包含对人才发挥作用平台的提供，意味着更大的责任，既肯定能力、贡献，讲“干成什么”，又给事业平台，讲“在干什么”，是人与事的统一。

资格聘任与职位聘任。人才通道建设明确把专业技术职称和职业资格等级作为职位选聘的基本条件，通过职位聘任又体现了对任职资格评价的认可。人才成长通道和基本薪酬制度实施后，职位聘任和薪酬正常增长机制已体现对累积贡献的认可，将逐步替代职称和技能等级的职级晋升功能。应加快推动任职资格评价从贡献管理为主向职业能力开发为主转变。

深化人才成长通道建设的对策

人才成长通道建设形成了职位设置、职位聘任、职位管理的人力资源价值链，确保价值链的顺畅运行需要进一步着眼于选拔任用、评价发现、培养开发、激励保障等机制建设，推动形成基于职位的人力资源管理体系。

一是健全职位设置和职数管理机制。要扎实推进职位序列的规范，立足人才的职业化、专业化发展，优化调整中国石化的专业和技能系列，建立专业和技能系列调整设置的常态办法。进一步把人才发展和业务发展相结合的职位设置原则程序化、制度化。要对标一流公司，分析研究各级职位设置的最优方案，构建职位设置管理模型，逐步将存量人才纳入职位通道之后，保持合理晋升速度，推动职位设置由人事部门为主的外在管理向业务部门为主的自我管理转变，避免人才成长通道的周期性拥堵。

二是健全基于职位的任用配置机制。进一步完善各级职位的竞争性选拔聘任制度，提供4人才成长机会，拓宽人才选拔范围。完善高层级专业技术和技能操作职位发挥作用机制，把人才的显能力、潜能力更好地转化为现实生产力，建立完善以科技领军人才为核心的技术创新机制和以拔尖技能人才为核心的技能创新机制。要打破部门或区域界限，搭建一体化、规范化、市场化的内部人才配置平台，促进国内外、上下游、产销研人才交流；打破岗位差异，坚持专业化、职业化发展与多元化、复合型发展并举，推动人才跨专业线条、跨岗位间流动。

三是健全基于职位的任职资格体系。重视业务流程活动的规范化、标准化，进一步完善基于职位的任职资格体系，形成专业化、体系化的任职资格标准，为员工职业发展提供指南，加快提升员工“正确做事”的能力。要通过规范的职业分类制度，持续培养造就职业化员工，使员工成为业务专家。

四是健全基于职位的培养开发机制。结合职位任职资格体系设计培训体系，提升培训的投入产出效率。完善职位聘任制度、内部调配制度中的育才规则，推动专业（职业）领域内的知识共享、轮岗交流、多元岗位历练。

五是健全基于职位的绩效管理机制。深化和完善绩效计划、执行、检查、沟通、改进的全流程机制，推进绩效管理与任职资格评价、职位晋升、薪酬增长的结合，促进人力资源价值链的良性循环。完善绩效考核与能力评价机制，加强知识、技术与技能的传承管理，推动提供终身就业承诺的员工管理向提供终身就业能力的人才管理转变，保持适当的人员流动率，形成动态管理的长效机制。