管理是“管事”而不是“管人”

陈春花

领导常说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被定义为“管人理事”。这个定义被不断强化，结果，管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。

事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。但是从产出的结果来看，这10个小时并没有想象得好。原因是管理出了问题。

管理就是让下属明白什么是最重要的

咨询业流行一个故事：一个顾问到一家公司，老板非常高兴说：“来得正好，帮我培训员工，他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。”这个顾问去培训员工，员工们却讲：“快去培训老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”

这是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。

合格决策就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己的理解、热情和责任工作，结果很难符合标准。

评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？第二个是“领会”。没有足够的磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。揣摩会导致更大的风险。

只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断决策是否合格，比如，人力资源总监和人力资源经理，你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么管理处在良性；如果不一致，那么就是人力资源总监失职。其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。

管理是“管事”而不是“管人”

中国的管理一直处在“人治”的状态，而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人”。

以日本管理来做例子，日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于现场管理，现场管理就是“5S”的活动。“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实，从而得到品质。中国企业很多都进行ISO9000的认证，但品质还是无法与日本比较，很多人认为是中国人习惯不好，如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行“5S”活动，我们也可以得到一样的品质。为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。海尔在做服务的时候也没有想象的那么复杂，反而是从管理的角度，设定了“星级服务”所要做的几件事情：“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。

衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常不会受组织目标的约束，一个最常见的争论是“忠诚”。

我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。很多老板看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己资源、能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。

国内的企业中，一个很普遍的现象一直困扰着老板——企业初创时，所有人都会全力以赴，但存活并有一定成绩时，企业开始留不住人。更令企业困难的是，核心成员自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。很多老板开始用各种方式减少这样的情况出现，比如，约定不能够做相关领域的创业，惩罚性的条款，市场上的拼杀，甚至还有用极端的手段来伤害。但是这些根本的原因是不知道该如何管理员工，更加不知道需要不断地关注个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升。

管理就是让一线员工得到并可以使用资源

管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的都给了。我笑着说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。

在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用权力。

一次我到市场做调研，当时公司派出区域总监陪同我到分公司，我们到分公司之前，分公司的经理在电话中征求，可否在我们到的时候与一位当地最重要