完善集团公司货币资金内部控制体系的思考

安宁

【摘 要】 集团公司的经济活动呈现出经营多元化、决策层次化、主体多元化、规模庞大、关联交易频繁等特点，作为集团公司内部控制的重要组成部分，如何加强集团公司货币资金内部控制管理，降低集团公司的货币资金成本、提高货币资金的使用效率变得必要而有意义。文章基于集团公司货币资金“集中管控”视角，以A集团公司为例，通过分析集团公司货币资金内部控制方面普遍存在的问题，提出完善集团公司货币资金内部控制体系的方法。

【关键词】 集团公司; 货币资金; 内部控制; 集中管控

中图分类号：F239.1  文献标识码：A  文章编号：1004-5937（2014）34-0119-04

集团公司是在股份制经济日趋普遍的条件下逐步产生和发展起来的，其在财务系统的设置上、组织形式的构架上以及集团风险的承担上与普通企业相比具有独特之处。提及集团公司，通常是指一个整体概念，即母子公司的关系，本文主要以集团母公司为主体探讨如何进行货币资金的内部控制。

一、集团公司货币资金内部控制的基本思想

货币资金是企业流动性最强的资产，它在企业中的地位相当于人体中的血液，其一旦发生错误或舞弊可能给企业带来灭顶之灾。因此，作为集团公司内部控制体系的重要组成部分，货币资金内部控制在设计时应体现“集中管控资金，并适当把握资金的权变性”的思想。从国际上看，集团公司实施资金的集中管控是大势所趋，通过集中管控货币资金，既可以有效地降低资金的运营成本，又可以大大提高资金的使用效率，从而实现集团价值最大化。但是，资金的权变性要求并不是一成不变的，而是根据集团公司内部状况和外部经营环境的变化作适当的调整：当集团公司处于发展初期、对下属成员的管理还不成熟、其整体竞争力有限时，集团公司适宜采用集中控制的货币资金控制模式;当集团公司各下属单位行业差距明显，为使各个集团成员获得更多的战略机会，提高其资金的运营效率，集团公司可以在资金集中管控的基础上适当分权，以提高集团公司各下属公司的经营积极性。

二、集团公司货币资金内部控制存在的问题分析

实际工作中，由于部分集团公司发展过快，管理者过多追求市场份额和销量，往往忽视相关的内部管理，致使集团公司制定的内部控制制度更新缓慢或是执行不力，从而在集团公司货币资金内部控制方面出现一系列问题。本文主要以A集团公司的相关数据为样本对集团公司货币资金内部控制存在的问题进行分析。A集团公司为某省大型国有独资企业，是省政府授权的国有资产投资主体，从事授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、企业托管、资产重组以及经批准的其他业务，注册资本为人民币150亿元，集团拥有全资、控股企业40余家，集团公司货币资金采用“资金结算中心模式”的集中管理。目前，A集团公司货币资金内部控制方面主要存在以下问题：

（一）集团公司资金管理方式落后，资金管理制度不规范

企业集团规模的扩大发展依托于强大的资金背景，如果缺乏雄厚的资金支持，一切经济活动将无法进行。集团公司资金管理方式落后具体表现为两种情形：一是由于集团公司资金初始不到位，致使整个集团化战略无法实施;二是集团化战略开始时顺利实施，但中途因为缺乏资金而被暂停，从而造成经济损失。以上情形均会对集团公司的发展造成不利影响，其根本原因是管理层对集团公司资金管理缺乏足够的认识，资金管理制度不规范，资金管理方式落后。A集团公司在资金管理方式及资金管理制度方面存在的问题主要表现在以下方面：

1.缺乏准确的现金流预算

准确的现金流预算有助于集团公司在经济活动中做到事前计划、事中控制以及事后分析，从会计师事务所出具的2012年度管理建议书获知，A集团公司有些较好的投资项目因缺乏准确的现金流预算而中途搁置，从而造成经济损失。

2.盲目投资扩张，缺乏审批控制

A集团公司有部分投资项目不顾国家宏观调控导向和企业长远利益，盲目投资扩张，以致难以把握投资方向造成经济损失。在年度资产清查中，整个集团公司长期股权投资申报的资产损失总额达3 000多万元，这些投资项目持续时间较长，有些甚至是20世纪80年代的，投资损失中大部分本金无法收回，整个投资期间更无投资收益。究其原因，有些投资项目是跟风盲目投资，有些投资项目缺乏投资合同和应有的审批控制，致使这些投资项目失控，国有资产流失。

3.缺乏有效的资金调配模式

截至2012年年底，除信托业务和证券客户资金外，A集团自有资金余额近45亿元，其中：集团内部自有资金余额在1亿元以上的企业有12户，在5 000万元以上的企业有3户，最高自有资金余额的企业接近10亿元。同时，整个集团债务总规模达107亿元。其中：短期贷款28亿元人民币，长期贷款79亿元人民币，整个集团资金沉淀较大。主要原因是A集团公司缺乏有效的资金调配模式，致使集团公司各成员的收入难以归集到集团总部统一运作，造成集团公司的资金使用效益不均衡，导致集团总体资金收益下降。事实上，A集团内部资金富余企业的自有资金通常以活期、通知存款等形式存放于各银行，利息收益较低;另一方面集团内其他企业因资金短缺需要贷款，承担着高额的利息支出，致使集团整体资金回报较低。因此，A集团对整个集团的货币资金缺乏统一调度，缺乏有效的信息沟通渠道，难以对资金流量作出准确的预算。

（二）对“集中管控”模式下货币资金的风险性认识不够

A集团公司对“集中管控”模式下货币资金的风险性认识不够主要表现在以下三个方面：

1.财务风险高

集团公司在运营中，如果其经营风格过于激进，盲目扩张，将会导致资金供应不足，陷入财务困境，致使一些突发风险因素给集团带来重大危机。在2012年度，各大合作银行给予A集团本部的授信均采用信用方式，并按照中国人民银行规定的基准利率下浮10%，但集团内部的大部分成员企业由于资信等级有限，争取不到上述优惠贷款利率，有的在基准利率的基础上上浮5%～10%，同时还要求采取质押、抵押方式，甚至由集团提供担保，致使集团整体融资成本过高，财务负担加重。

2.资金“集中管控”风险

集团公司实行资金的“集中管控”虽然加强了集团公司对货币资金的有效控制，但同时也使得原先相对分散的资金使用风险相对集中，从而加大了资金的使用风险。

3.集团公司的发展风险

集团公司面临的发展风险表现在公司集团化发展道路的利弊如何，公司集团化运作到底会带来怎样的经济后果。一方面，公司集团化运作具有诸多的积极效应，比如，可以帮助降低信息的不对称性，实现资源的优化配置，增强企业市场的核心竞争能力。但是，对公司集团化运作的分析，不能简单停留在企业经营效率或企业价值方面，还应当延伸到其所带来的发展风险。公司集团化风险不同于单个企业发生的风险。在资金集中管控模式下，集团公司的风险具有很强的扩散性，集团内部某个下属单位一旦发生风险，极易通过千丝万缕的关系迅速扩散到其他关联企业。同时，集团公司又具有较高的融资杠杆水平和融资放大效应，一旦发生财务危机，其带来的负面影响可想而知。

（三）公司治理机制制约资金管理模式作用的发挥

集团公司能否成功运作需要解决以下问题：集团公司政策的制定与实施、集团公司对下属公司的管理、集团公司下属公司间的协调合作等。这些问题关系到集团公司日后的健康发展。由于历史原因，我国部分集团公司的组建方式有两种：一是在子公司基础上组建母公司，二是通过行政干预或划拨组建（A集团公司的成立属于此种组建方式）。以这两种方式成立的集团公司往往会出现公司治理机制缺陷，集团内部各成员直接连接关系脆弱，信息沟通不畅，导致集团内部出现“联而不和，集而不团”的现象，从而影响制度实施的效果。

（四）集团公司对部分下属单位的货币资金内部控制失效

A集团公司对其部分下属单位的货币资金内部控制失效具体表现在以下方面：

1.存在多头开户的现象

如果集团公司的部分下属单位存在多头开户现象，将导致集团公司无法了解集团整体的货币资金运作情况，致使货币资金内部控制失控。比如，在2012年度财务报表审计中，审计人员曾发现A集团公司某下属分公司除了在集团结算中心开设账户外，还在不同银行私开账户5个、将公司存款临时存入个人账户的不合法现象。

2.内部交易不规范

由于A集团下属企业较多，有些下属企业之间业务错综复杂，导致关联交易频繁，且各下属企业入账时间有差异，或者结账时间不同，尤其是年末，企业间开票和挂账时间不同步，致使整个集团公司内部抵销出现问题，集团部分下属成员之间相互占用资金，不按时对账，从而影响整个集团的资金周转，甚至出现三角债问题。

（五）集团公司财务信息化发展滞后，导致资金信息披露迟缓

A集团公司的经济活动呈现出经营多元化、决策层次化、主体多元化、规模庞大、关联交易频繁等特点，由于集团公司内部成员企业所处地域、生产经营或提供服务的类型不同，没有对信息资源进行有效的整合，所使用的管理软件自成一家，财务信息化发展滞后，致使不能及时快速地向管理层提供有效的资金需求信息，这对集团公司的资金统筹决策十分不利。

三、完善集团公司货币资金内部控制体系的方法

集团公司货币资金内部控制体系是一套全方位、整体的保障体系，是按照集团公司货币资金的运作秩序及内部联系而形成的完整构架。针对A集团货币资金内部控制存在的一系列问题，笔者认为，完善集团公司货币资金内部控制体系应该从以下方面入手：

（一）构建混合式财务集中管控信息系统，统筹资金运营

借助信息化技术提高企业的管控能力，增强集团核心竞争力已经成为集团公司管理层追求的目标，而财务信息系统的选择与构建，在很大程度上决定了集团公司经营的成败。由于部分集团公司下属单位地域分布广泛，其网络信息化发展水平各异，因此在现阶段，建立混合式财务集中管控信息系统无疑是一种最好的选择。混合式财务集中管控信息系统是一种集中和分布相结合，实时操作和离线操作并行的财务集中管控模式信息系统。具体做法是：在集团公司设立服务器，为下属各会计核算主体设置账套，下属公司每日定时连接集团公司服务器端口，将下属会计核算主体的经济业务凭证传至服务器端对应镜像账套，集团公司在服务器端可以通过镜像账套随时查询了解企业财务状况;同时集团公司下属所有会计核算主体统一在各自建立的服务器端口实时操作，对于尚不具备网络实时连接条件的下属单位，可实行“集中管理，离线操作”的运行方式。集团公司通过构建混合式财务集中管控信息系统，可以时时了解集团整体的财务状况以及集团公司各成员企业的实际情况，从而达到统筹资金运营的目的。

（二）建立科学有效的集团公司货币资金内部控制制度

1.制定科学的货币资金预算管理制度

货币资金预算是经济活动的分析依据，是集团公司经营过程中货币资金支出和费用授权审批的前提。集团公司货币资金预算内容通常包括销售收入预算、人工费用预算、生产资金预算、期间费用预算、长期投资资金预算、相关税费预算及其他支出预算。然而在实际工作中，由于管理层预算意识不强、人员配备不够、工作繁重等原因，很多公司的预算仅为一个形式，相关人员并没有真正去做好预算工作。实际上，预算不是“秀”给别人看的“花架子”，而是实实在在统率企业生产经营各个方面协同前进的“总开关”。通过集团公司的货币资金预算管理，数据得以量化，并结合相关环节强化过程控制，进一步促使企业各个环节精细运行，这是确保集团公司面向市场、实现战略经营的重要措施。

2.制定合理的筹资控制制度

集团公司的良性运营必须要有充裕的货币资金。因此，如何快速筹集到充裕的货币资金便成为集团公司的首要问题。在这种形势下，筹资作为财务活动中的一个重要环节，如何根据集团公司实际情况、制定适合的筹资策略，掌握正确的筹资方法，降低企业融资成本和融资风险，提高资金利用效益，在集团公司的良性发展中显得愈发重要。而筹资控制制度正是为及时发现和纠正筹资活动过程中可能存在的各种差错和舞弊行为，确保筹资活动按照既定的业务和授权制度正常进行，对集团公司经营发展战略的实现具有非常重要的意义。

集团公司筹资活动内部控制制度主要有：不相容职位的分离制度、授权审批制度、预算控制制度、内部审计控制制度、内部会计稽查控制制度、责任考核控制制度等。集团公司在建立与实施筹资业务内部控制中，应当强化关键环节货币资金的控制。

3.制定严密的投资控制制度

投资需要一个相当严密的控制规范，对于集团公司来讲，它起源于投资项目方案的初步提出，期间经历投资方案的审批与执行、项目涉及资产的审计与评估、投资项目谈判、签订投资合同、订立被投资企业的章程、企业的投资款项控制流程以及投资项目收益管理等。上述流程可分为两个阶段，一是投资决策论证阶段，二是投资执行、持有和处置阶段。集团公司在建立与实施投资业务内部控制中，应当强化相关关键环节货币资金的控制。

4.制定有效的货币资金营运管理政策

集团公司的资金营运涉及面极广，在资金管理领域，如果控制措施不当，则可能面临诸多风险，其中主要风险包括财务风险方面、经营风险方面以及合规风险方面。比如，A集团近几年短期债务和总债务一直呈上升趋势，根据2010—2012年三年年报数据统计，集团全资和控股企业总债务分别为：65亿元、87亿元、120亿元。从债务结构看集团债务的短期化趋势较为明显，2013年息税折旧摊销前盈余与短期债务比为0.43，集团需对外筹措一半以上的资金用于偿还到期短期债务，偿债压力较大。因此，面对资金管理领域的控制，企业务必理清资金内部控制的重点、难点，对这些容易引发事故的关键方面或者关键环节，应作为资金控制的焦点进行相应的科学控制。

（三）保证集团公司货币资金内部控制制度的有效运行

完善的内部控制制度如果在执行过程中出现了问题同样也是失效的。因此，要想保证内部控制的有效实施，应妥善解决下列问题：

1.注重内部控制设计的制衡机制

制衡是内部控制设计的一种理念。所谓制衡是指在企业重要的风险环节创造相互冲突的两极，在业务上形成对应关系，使两者都无法决定业务的最终决策。制衡机制能够加强内部控制实施的原因在于，只要制衡的一方按照内部控制的程序行事，就会使整个业务过程符合控制标准，这就大大提高了内部控制实施的可能性。从现实很多案例来看，内部控制无法发挥作用的根源在于管理人员的权力在很多情况下没有得到有效的制衡，大多采用监督的方式，而缺乏对监督的有效激励，最终导致监督体制的虚设。比如，曾经的巨人集团，其衰落就是因为对重大投资项目的决策权缺乏制衡，导致了错误的甚至是缺乏常识的决策，最终使得企业的资金链发生断裂，导致企业破产。

2.在内部控制设计上合理使用激励手段

企业内部控制的实施者是具有自利动机“理性经济人”，如果内部控制缺乏必要的激励手段，完全采取企业合约的权威性、强制性，就会导致抵触情绪的产生，影响内部控制制度的实施。企业在设计内部控制制度时，可以使用的激励手段主要有：内部审计定期对企业各部门内部控制的实施情况进行测评和打分，对于执行较好的单位或部门给予一定的物质奖励;通过全面预算的方式，考核内部控制的执行效果，并按照预算完成情况进行奖励;建立内部控制制度实施效果的反馈机制，奖励那些提出建议和发现内部控制弊端的人员等。

（四）分析评价集团公司货币资金内部控制结果

对每一次的内部控制过程进行分析、评价，针对内部控制存在的缺陷、薄弱环节，提出加强和完善建议，这对保证内部控制制度的健全性和有效性有着重要意义。对于实际执行结果与控制目标之间出现的差异要具体分析，并在分析过程中，找出影响差异形成的各种因素，以及不同因素对差异结果的影响内容和偏离方向。这种差异是多种多样的，其对控制目标的影响程度也不一致，依据重要性原则，对于影响重大的差异要重点解析、区别对待。通过分析评价找出形成差异的主观以及客观原因，并根据这些问题的性质、严重程度或纠错成本，采取相应的纠正措施。如对已经形成既定事实的要加以弥补，对已产生征兆却尚未造成损失的要及时遏制，避免实际损失的发生。

（五）更新完善集团公司内部控制制度，及时进行人员培训

集团公司的货币资金内部控制制度应跟随我国相关法规不断改进和完善。在改进中，应遵循与时俱进的原则，不断吸收一些典型公司的先进做法以及国内外内部控制研究方面的最新成果及成功经验。此外，再完善的内部控制制度也需要人来执行，集团公司应加大相关人员的培训力度，以确保员工的思想跟上制度的推行。

四、结束语

综上所述，集团公司货币资金内部控制体系是否健全有效关系到集团公司能否持续健康发展，货币资金集中管控在实际应用中，还存在若干问题亟待解决，只有不断发现问题，及时解决问题，才能让集团公司货币资金内部控制体系发挥应有的作用。●

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