对“和而不同”教师非正式群体管理观的思考

袁宗金+朱立宏

传统的教育管理虽然也重视对群体的研究，但是只重视对正式群体的研究，而忽视对非正式群体的研究。非正式群体对于正式群体目标的实现有着重要的影响，管理者要善于识别和利用非正式群体，并充分发挥非正式群体的积极作用。研究者在反思的基础上提出“和而不同”的管理构想，协调教师的非正式群体与正式群体的目标，消除离心力，增加向心力，凝聚学校的所有力量，实现组织和个人的同步发展。

和而不同  管理观  非正式群体

观察教师的日常活动，我们可发现，除科室、教研组正式群体外，他们中还存在着众多的自发群体，即非正式群体。传统的教育管理科学虽然也重视对群体的研究，但是只重视对正式群体的研究，而忽视对非正式群体的研究。霍桑实验以后，非正式群体开始受到人们的重视，教师非正式群体有时虽然没有一定的组织形态，但是非正式群体中的心理因素，往往对学校管理起着重大的影响，教师非正式群体通过独特的方式进行认同，作为学校管理者必须寻求方略来协调非正式群体，促进非正式群体的良性发展。“和而不同”管理理念在此基础上应运而生，这种管理符合当下的生态管理理念，它的核心思想是“共生——融和”，是目前教师非正式群体管理所追求的一种理想境界。

一、“和而不同”管理观的思想基础

在先秦时代，“和”是一个非常重要的概念，它是指一种有差别的、多样性统一，因而有别于“同”。如果只有一个音符，怎么会有悠扬动听的音乐？如果只有一种色彩，哪里有美轮美奂的图画？如果只有一种味道，哪里有惹人垂涎的美食？“和而不同”是人们睿智地洞察宇宙、理性地审视自我的产物，它是一种文明的成果。对“和”的价值的认识，其中包含着对异质要素，也就是说，对事物对立面的价值的肯定和认识。墨子曾经形象地说明基于异质性所带来的效率：“譬若筑墙然，能筑者筑，能实壤者实壤，能欣者欣，然后墙成也。”（《墨子·耕柱》）做任何事情就像修筑一堵城墙，能筑的人筑，能填土的人填土，能挖土的人挖土，这样城墙才能筑成，协作带来了高效率。

“和”与“同”是内涵互有差别的一对概念。不同的事物相克相生、配伍相成叫做“和”，而相同的事物加在一起只能叫做“同”。“不同”则意味着基于异质性所带来的能力互补、持续创新。“和”与“同”的意义全不相同，只有允许不同的事物存在，才能形成生机勃勃、五彩缤纷的向上的发展态势。子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”（《论语·子路》）“君子心和，然其所见各异，故曰不同。小人所嗜好者则同，然各争利，故曰不和。”（何晏《论语集解》）天地万物，无不是在“和”，也就是各不相同的各种要素，在相互作用之下才显得五彩斑斓生气贯注，而相同要素的“同”，不管有多少，它最终只会导致发展的停滞和生机的消歇。

“和而不同”的管理理念就是要宽容“不同”，在“不同”基础上达到“融合”，这样才能使组织得到健康有序的发展。“和而不同”的“和”是指多样性的统一，是建立在异质性基础上的。而“同”则是同质性的一致，是没有生命力的同一。“和而不同”思想贯穿于中华文化发展的始终，又渗透到中国文化的各个方面。在“和而不同”思想指引下，学校管理才能不断创新，保持旺盛的生命力。

在管理中如果片面地谋求“相同”，不仅无法使学校得到发展，相反会阻碍学校的发展。对教师非正式群体的管理亦应遵循“和而不同”的原则，把它作为教师非正式群体发展的价值追求。在教师非正式群体的管理中，校长要通过对话和沟通，在充分讨论的过程中取得共识，取得从“不同”到相互“认同”的过程。在管理中，“和而不同”就是在坚持原则的基础上，不过分强求一致，尊重彼此的差异，力求达到共存共荣。这种“认同”不是靠权力来消灭对方的认识，也不是用自己的观点“同化”对方，应该在不同意见中寻找共同点，这正是“和”的作用。在学校管理中我们应坚持“和而不同”的管理思想，同时赋予适应现代学校管理的新诠释，并把这种理念落实到操作层面，这样才能使管理发挥作用。

二、教师非正式群体的成因

1.社会向度

现代社会是在现代的工业化和市场经济的条件下产生的，人与人之间的关系是陌生人的关系，相互疏远与冷漠，相互信任度较低，人们感到无根漂泊、孤独空虚，没有归属感。德国社会学家F·托尼斯提出非正式组织是在社会大背景下基于人的意志如情感、地缘等形成的一种社会有机体，人们在友谊的基础上进行交往，人们都有一套核心价值和信仰，拥有一种归属感和依赖感，相互信任度较高。从单一的价值观到价值多元化，这是社会进步的表征，伴随着价值多元的是价值冲突，这样就形成了正式组织无法一统学校、正式组织和非正式组织并存的局面。从一定意义上说，没有了价值冲突就失去了活力，就会走向封闭和死亡。我们要正确认识价值冲突的意义，科学地对待学校管理中存在的价值冲突，既不能视而不见或人为压制，也不能大惊小怪或一味夸大，而是通过对价值冲突的解决，推动学校的发展和进步。

2.管理向度

我国学校现行的是直线型组织，就是按照管理的纵向层次进行结构排列，由低到高，事权逐级集中，构成一个垂直分叉的金字塔形态的权力线。校长高居塔顶，垂直管理几个平行处室的主管，而各个处室则各自独立地管辖下属人员。它把组织结构看作是客观存在的事实，认为学校是“真实的组织，能使教师充满归属感，教师根据他们在学校的职位来安排自己的职业生活”[1]。教师一般都有交往和合群的心理需求，他们希望依附于某个组织，这样可以减少孤独和不安全感。教研组、年级组虽然也能够让人置于人群之中，但一些教师感觉合得来的人并不多，而自发组成的非正式群体更能做到心理上的相互体认。如果当教师认为他们在教研室里不受重视或不被信任的时候，就会寻求能施展自己才干或者实现愿望的心理环境，这就必然要形成非正式群体。

三、“和而不同”在教育管理中的应用

有些学校领导对教师非正式群体的认识是失之偏颇的，他们往往认为，非正式组织的存在对于正式组织是个危害，是一种无组织、无纪律的表现，不利于学校管理，在这种观念的指导下，必然要排除异己，想方设法除掉非正式组织，其结果必然导致教师的反感，学校管理出现紧张的局面。相反，如果学校领导给教师非正式组织提供发展的条件，创造生存的环境，教师会感觉到自我的存在，感觉到领导对他们的重视，他们会以主人翁的姿态投入到工作中去，这正应了一句古话“士为知己者死”。

1.“和而不同”共生存

（1）形成“和而不同”的观念

传统学校领导的概念，必须接受再检验与省思。Foster认为：“领导在本质上是一种批判性的实践，他要求教育领导者以反思和批判的态度，思考某些学校的文化和组织状况，以及这种文化可能需要改变的地方。”[2]批判理论下的学校组织是权力分享及非阶层组织的，这有别于传统领导理论将领导者定位于科层体制的金字塔的最上层者。Heck与Hallinger在领导研究方法论的评析当中指出：“强调并没有单一的研究方法，可以捕捉人类经验中所有的变异，必须将研究的视角从偏颇的伟人论或是英雄导向的领导理论，转移到探讨田野脉络限制下的领导者作为，并且从传统的领导领域，转移重点到草根阶层，开启非正式组织领导的研究方向。”[3]

教师群体是在统一职业规范的制约下从事教育教学活动的教师个体的集合体，大一统的文化传统影响着校长在管理教师非正式群体所表现出的“统一”、“求同”的思维方式，也影响着教师个体对教师群体表现出依附与归属的“中庸”的思维方式[4]。统一的思维方式倾向于从全局出发考虑问题，强调整体，排斥个体，影响着校长管理教师非正式群体的理念与方式，对非正式群体管理的理解上，“领导倾向于将其赋予集体这个内聚力极强的概念，在对非正式群体管理制度上，以规章制度作出统一要求，来抑制个性的张扬，强化集体的言行统一，以培养非正式群体集体归属感，增强集体荣誉感来达成。求同的思维倾向在管理者的评判意识中体现较为突出，即以同一的标准来衡量事物”。

当下是一个多元的时代，主体性、主体间性是时代性的主题，我们迫切需要一个最大限度的价值判断标准，而这个标准不能是单一的，也不能是局部的。“和而不同”正是对时代主题所做的这样一个回应。正如罗斯诺所说的：“共享的价值观并不一定被认为是反映组织特征的整合程度的指数，而是被视为在即将瓦解的组织中统治力量的成功的体现。”[5]在现代学校管理中更应认识到“和而不同”的重要性，凸现教师的主体身份，允许教师有不同的群体，不同的观念，不同的声音，这样可以激发其主动精神和创造意识，提高教师的自我价值感。

（2）创设和而不同环境

由霍桑实验开启的行为管理科学，向泰罗主义发起了诘难，提出“社会人”假设，强调通过激励“士气”，注重非正式组织，提高组织管理效率。就管理制度的强制性和权威性的规则体系而言，现代学校管理是最不宽容的，然而，就现代管理所包含的精神实质而言，它又是最具有宽容的本性，现代学校管理作为“对人”的性质，必然要求着对他人的宽容。非正式组织是组织发展的必然，学校管理要把握这一特点，学校不是哪一种组织的复制，而应是对两种组织的超越。人们由于背景不同，如知识、经验、价值观等，也容易使领导与非正式群体之间产生矛盾，如何解决这些人际冲突是学校管理急需解决和不容忽视的问题。否则，会造成把大量的时间、精力耗费在解决这些冲突上，有些管理者只靠强制手段，缺乏真诚，或感情用事，而造成了心理距离。“和而不同”倡导的是工作氛围，在工作中，也许每个人的性格各异，做事的方式方法也不尽相同，但如果我们本着“虽然我不喜欢你，但我尊重你”的态度，怀着感谢、感激、感恩的心态来对待身边的人。

学校应有自己的相对独立性，要吸取非正式组织的优点，如具有归属感、重情感交往。相对于科层结构组织来讲，学校更倾向于松散型结构组织。马克思曾指出：“人在现实中既作为社会存在的直观和现实而存在，也作为人的生命表现的总体而存在。”[6]教育组织理论自泰罗以来，孜孜以求的一个重要假设就是目的手段理性。在管理理论中，理性成为了组织与组织系统的特征，而不是个体的特征。强调规范性、归属感的正式组织与强调主体性、独立性的非正式组织的分离，这样就偏离了学校发展的要求，学校就是要与一种超越两种组织的复合型组织的统一。

2.“和而不同”促生长

作为一个健康的学校，既不能过分强调统一和相同，也不能听之任之，形成一盘散沙。否则，学校组织就不可能达到和谐共生的状态。一个士气高昂的团体，其成员都有较高的抱负水准。此外，不同的情况会产生不同的动机。现实中的行为动机常常不止一个，会同时存在很多个，而这些动机的强度又随时会变动。学校领导要了解教师非正式群体的动机结构，洞察每个教师盼望的是什么。通常我们的衡量算计，如教学质量的分析，以及政策分析等，确实是一个很好的工具，但往往忽略了组织或生命存在价值的意义。学校管理要为非正式群体的成长、发展提供支持，帮助他们成为自由的人、创造的人、幸福的人。

学校是由一系列相互关联、相互影响的子系统构成的系统，而要使学校系统结构优化、发展健康、功能高效，就必须不断地提高各子系统及其要素的品质。教师非正式群体是影响学校系统的子系统之一，普遍存在于教师之间。“一个领导如果不了解他（她）所在组织中的非正式组织是如何运行的话，那就会遇到真正的麻烦。”[7]作为学校管理者，应充分认识到“和而不同”的管理思想在管理中的必要性和重要性，满足非正式组织中的教师自我发展的需要，建设教师的专业社群，把学校建设成充满活力的集合体。

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参考文献

[1] 托尼·布什.当代西方教育管理模式.强海燕，译.南京：南京师范大学出版社，1989（63）.

[2] Frost，D.&Harris，A.Teacher leadership： towards a research agenda. Cambridge Journal of Education，2003.33（479）.

[3] Heck，R.H.，&Hallinger，P.Next generation methods for the study of leadership and school improvement. In J.Murphy & K.S.Louis（Eds.），Handbook of research on educational administration：A project of the American educational research sociation.San Francisco，CA：Jossey-Bass.1999（141）

[4] 唐芬芬.试论几种社会因素对教师文化的影响.教育科学研究，2001（11）.

[5] 波林·罗斯诺.后现代主义与社会科学.上海：上海译文出版社，1998（173）.

[6] 马克思恩格斯全集（第42卷）.北京：人民出版社，1986（256）.

[7] 马克·汉森.教育管理与组织行为.冯大鸣，等译.上海：上海教育出版社，1998（79）.

[作者：袁宗金（1970-），男，江苏徐州人，南京晓庄学院副教授、博士。]

【责任编辑  关燕云】