国企青年后备干部选拔和培养思考

夏惠萍

摘 要：

通过分析国有铁路施工企业青年后备干部选拔培养存在的问题，进一步从提高认识、健全管理机制、采取相应措施、加强后期管理等方面展开论述，并期望对国有铁路施工企业青年干部队伍建设有所裨益。

关键词：

铁路施工企业;青年后备干部;选拨培养

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2015）01-0117-02

目前，国家基础建设高速发展，国有铁路施工企业已从单纯的铁路施工拓宽到更加多元化的施工领域，随着企业改革的不断深化，企业机制的不断转换，企业要想健康持续发展，就必须以切实加强企业干部队伍建设为保证，因此作为干部队伍建设重要组成部分的年轻后备干部培养工作就显得非常必要和重要，也给企业干部队伍建设特别是青年后备干部人才的选拔培养提出了新思路、新挑战。笔者通过长期从事行政、人事管理的学习、实践体会，现就如何加强铁路施工企业青年后备干部的选拔培养谈点粗浅的认识。

1 青年后备干部选拔培养存在的问题

国有铁路施工企业不同程度存在后备干部管理弱化、走形式和后备干部管理不适应新形势、新的管理体制要求的情况，后备干部培养和任用脱节的问题比较突出，主要表现在：

1.1 深化后备干部管理认识不够

后备干部建设是企业业已形成的干部人才队伍储备机制，但由于对后备干部培养的重要性认识不到位，没有成熟的后备干部管理制度和办法，效果并不十分理想。一是后备干部选拔上缺乏民主、公开、透明度。由于后备干部选拔和培养是封闭的，选择后备干部不民主、不公开，有些单位存在少数人说了算，不经过有关会议研究的现象，使后备干部缺乏应有的群众基础。二是后备干部管理上日常考核管理不到位。虽然建立了每两年对后备干部进行一次调整的制度，但基本上是将后备干部材料放在电脑里，锁在柜子里，对后备干部缺少哪些能力和素质、干得怎么样，日常跟踪考核不够。三是后备干部使用上与领导人员使用相脱节。后备干部使用和公开招聘领导人员结合上研究不透、把握不准，提拔任用的领导人员往往不是后备干部，不能很好地体现后备干部培养的实效性。

1.2 后备干部选拔标准不科学

国有铁路施工企业制定的后备干部选拔标准还不够具体和规范，对选拔标准的把握和执行也不够坚决。导致的结果，一是考核时凭印象，跟着感觉走，难以保证后备干部的质量;二是对后备干部考核力度、深度和频次比较随意，对后备干部履行岗位职责、实现工作目标情况和工作绩效结果掌握不及时、不全面;三是由于后备干部建设缺少透明度，对后备干部的民主监督也不够，不能及时发现问题。

1.3 选拔的视野不宽

过去在选拔干部上，习惯在熟悉的人中选人，在领导身边选人，在本系统选人，选人的范围窄小。这样就形成一种“闭门选人”的局面，难以在更大范围内发现所需要的优秀人才。

1.4 选拔培养的制度不健全、针对性不强

没有形成一套完善的选拔、培养、管理和使用制度，缺乏长远的、具体的操作规范，没有形成后备干部队伍的正规化管理机制。虽然在培养选拔优秀年轻干部工作上的力度逐年加大，但对年轻后备干部队伍建设规划不够，后备干部的培训教育、培养锻炼、监督管理、选拔任用等还没有常态化、制度化、规范化，后备干部的数量和质量不能满足新老干部交替的实际需要。在后备干部名单确定后，并没有根据不同岗位对政治素质、知识结构、管理能力、专业水平等的不同要求制定出不同的培养计划。培养的针对性不强。

1.5 培养缺乏“横向交流”和连续性

目前，在优秀青年人才培养选拔过程中，缺乏单位之间横向的交流，致使有些单位的优秀青年较多，但没有“用武之地”;而有些单位则不同程度地存在着管理人员队伍“老龄化”，没有选择余地，“青黄不接”的问题，急需优秀青年人才来“扩充”。由于企业改革，机构调整、班子换届和领导班子变更，导致后备干部培养出现脱节中断，甚至有时存在“一朝天子一朝臣”的现象，使得培养的效果出不来，费时费力。

2 青年后备干部选拔培养的措施

邓小平同志曾经提出“事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能用人才”。年轻后备干部的选拔培养工作，直接关系到企业的发展大局，是和企业其他发展战略同样重要的大事。企业领导层应深刻认识培养青年后备干部队伍的重要性和紧迫性，要充分理解年轻后备干部对于企业发展的重要作用，并把此项工作纳入企业发展的长远规划中。

2.1 加强青年后备干部选拔的力度

要建立和培养一支高素质的后备干部队伍，选拔是前提和关键。一是拓宽渠道，全面选拔。企业的发展需要各个领域的人才相互配合、共同努力，需要“不拘一格降人才”。因此無论是在企业生产领域还是在管理领域，无论是部门主管还是一线工人，无论是经验丰富工作多年的老员工还是刚出校门的毕业学生，只要是优秀的，具有发展潜力的，能够有利于企业发展的，都可以作为后备干部来培养。二是结合实际，规范标准。在选拔的过程中，必须坚持从实际出发，具体问题具体分析。根据企业未来的总体发展目标，做好人员的需求预测和规划。并根据具体的人员培养需求，制定科学的、规范的选拔标准。而不是仅仅依靠领导的“拍脑袋”决策，更应是根据每个岗位所应具备的政治素质、知识要求、管理能力、专业水平等要求，确定选拔的标准，做到一岗一标准，同时，也应注意到选拔标准在有一些条条框框上不应规定的过死，而应灵活地处理。比如：可在重要关键岗位，运用人力资源管理的“胜任特征模型”，建立先进的选拔机制。

2.2 健全青年后备干部培养管理机制

建立完善、配套的青年干部选拔培养管理机制，做到工作常态化、制度化、规范化。一是建立青年后备干部队伍建设的刚性约束机制。对贯彻执行国家、企业相关制度要有硬性规定、刚性要求，加大督促检查力度，形成青年后备干部选拔以及日常管理、目标考核、激励监督在内的常态化、长效性管理机制。二是引入青年后备干部选拔培养的竞争机制。针对后备干部的不同类别、不同层次的特点，按照“缺什么、补什么”和“干什么、学什么”的原则，有针对性地培养，促进后备干部的成长;鼓励后备干部积极参与公开选拔领导人员的竞争，推动和提升后备干部积极进取的精神。三是健全选拔培养的动态调整机制。在选拔后备干部时，我们应该结合企业的需求和实际，按照德、能、勤、绩、廉等综合考核指标，再结合构成个人能力的特长性、进取性、开拓性、独立性、求知性、自信性等特性，制定出企业独有的后备干部选拔标准。在选人、用人标准中，“德”是第一位的。古人说，德者，才之帅也。现代领导艺术认为，人格魅力的影响在领导力中占据重要地位。有德有才的人坚决用，有德无才的人培养使用，有才无德的人坚决不能用。要充分运用现代人力资源管理科学，对后备干部进行能力素质和心理素质测试，保证后备干部选拔质量。现代人力资源管理已经总结出了很多人才测评方法。比如，测验法，包括心理测验和成就测验，心理测验又分为能力测验（智力测验等）、人格测验（诚信度测验等）、个性倾向测验（职业倾向测验等）三大类。要实行分级管理、动态考核、适时跟踪、优胜劣汰。在日常管理上，要坚持备而为用、备而能用、备而有用、备用结合、动态管理、优胜劣汰的原则。形成能进能出的管理机制，防止后备干部“一备定终身”的现象发生。四是严格日常管理和民主监督。建立健全领导人员谈话和定期报告等制度，后备干部取得成绩和进步时，要给予肯定和鼓励;遇到实际困难时，要认真帮助解决;出现缺点和错误时，要及时指出，帮助改正。加强民主监督，对群众反映较差，经调查核实，不适合继续培养的应调整出后备干部队伍。一个人的德行，怎样考察？靠观察。要察其言，观其行，要靠群众监督。

2.3 制定科学培养工作规划

有针对性地制定后备干部培养锻炼工作规划，是确保培养锻炼取得实效的重要前提和保证，制定培养锻炼工作规划，要着眼于后备干部目标要求和领导班子建设需要，既坚持通盘考虑、统一部署，又注意在培养锻炼的措施上因人而异，有所区别。要充分运用后备干部考察的成果，准确了解和正确把握后备干部的发展潜力、熟悉领域、个性特点和主要不足，有针对性地研究制定后备干部的培养锻炼规划，具体落实到人。

2.4 实施多元化的培养锻炼方式

采用企业培养与自身培养相结合。对企业来说，要不断加强在后备干部的任用培养过程中的组织领导，充分发挥企业在职干部“传、帮、带”的作用，保障年轻后备干部队伍的培养与企业的发展相适应;努力创造使优秀年轻干部能脱颖而出的环境和条件。而作为年轻后备干部个人，则应该充分认清“年轻后备干部”的意义，并借助企业所提供的条件努力提升完善自己，使得自己早日成才。这两方面，主要可采取以下培养方式。一是“调训式”教育培养，由干部教育培训管理部门根据各个时期干部教育培训整体规划，有计划地选调年轻干部参加脱产培训。二是“选派式”挂职培养，通过组织安排，将年轻后备干部调到各个不同的岗位上去任职，增加他们的知识面和不同岗位的工作经历和经验。三是“抽调式”锻炼培养，根据特定工作需要，抽調年轻后备干部参加重难点工程、重要工作岗位，进行锻炼培养。四是“选调式”实践培养，选调到基层培养，增加基层工作经历，促进其理论与实践的结合。年青后备干部在年龄学历上占有很大优势，但实践经历还不丰富，尚需进行多方位的实践锻炼。对此，针对性地加强岗位锻炼、岗位轮换、挂职锻炼、交流任职等方式进行培养。对已经经过多岗位锻炼、工作经历较为丰富的后备干部，主要采取现岗位锻炼的方式，明确目标任务，提高要求和管理。对经历相对单一的后备干部，要有步骤地进行岗位轮换，增加多岗位领导工作经验。对于缺乏基层工作经验的后备干部，要有意识地放到基层一线进行岗位锻炼，让他们在情况复杂、条件艰苦的环境中或在完成急、难、险、重任务中经受考验。

2.5 结合有效的激励培养

现阶段，铁路施工企业青年干部队伍，是企业的生力军，他们是有理想有精力有闯劲的群体，但同时，他们也受现实生活、工作的压力所影响。因此，对青年后备干部的培养还应该结合有效的激励方式，应重点建立以目标实现为导向的激励机制，采取有效的激励措施。比如：建立目标责任体系，开展个人职业目标设计，让每个青年后备干部既有压力又有动力;实行职位激励，把能力、有业绩、能干事、干成事的后备干部，提拔到重要岗位，为他们提供更加广阔的施展才华的载体和平台;实行荣誉激励，让成绩突出的年青后备干部获得精神鼓励;通过物资激励，让业绩良好的干部获得实惠。

基金项目：

本文受到中南财经政法大学百篇优秀博士学位论文培育项目“信息、契约、行为与集体信誉”（项目编号：2014YB0801）的资助。

作者简介：

姜玉勇（1970-），男，河南宁陵人，中南财经政法大学工商管理学院博士研究生，研究方向：产业经济学，资产评估学。

3 向后期管理外延，防止人才流失

由于人力资源市场化，铁路企业青年后备干部因为工作环境、物质利益、精神需求等方面原因可能产生离职的思想，因此选拔培养还应向后期管理外延，防止人才流失。

落实青年后备干部定期考察制度。要进一步落实对青年后备干部的思想、工作、学习情况进行定期、定量与定性考察评价，并将考察结果作为青年后备干部培养、使用、调整的参考依据之一。

落实青年后备干部定期分析制度。对已经列入培养锻炼计划的各级后备干部，结合上期考察意见，加强其政治思想表现、工作实绩、民主作风、廉洁自律及心理素质等情况的考察了解，严格要求，进一步落实定期对后备干部培养和管理的有关情况进行综合分析，提出调整的意见和建议。

落实后备干部信息收集和上报制度。定期收集和掌握后备干部的职务变动、考核奖惩等动态信息，涉及后备干部的重大事项，应及时报告。

落实青年后备干部定期诫勉谈话制度。要进一步落实定期与后备干部诫勉谈话制度，及时帮助其总结经验，发扬成绩，克服不足，对出现的不良苗头，组织上应给予及时提醒，帮助其改正。针对其存在的突出问题，组织上教育其认真开展批评和自我批评，引导其树立正确的权力观、地位观和利益观，始终经受住群众、组织和实践的考验。

保证培养的连续性。对青年后备干部的培养是一个长期持续的过程，因此必须保证培养在时间上的连续不中断。年轻后备干部的培养必须有一个切实可行、全面系统、持续科学的培养模式和机制，不能因为机制的改革，或是领导的更换而中断甚至中止了对青年后备干部的培养。

综上所述，建立健全青年后备干部选拔培养机制，切实加强培养锻炼、过程动态管理、后期外延管理，促进青年后备干部不断提高其岗位胜任能力，从而提升企业的凝聚力和战斗力，保证企业在未来的市场竞争和改革发展中劈波斩浪，健康持续发展。