基于风险控制的人力资源外包实施策略研究

王　瓅， 张庆玲，杨　婷

(安徽大学 商学院，安徽 合肥　230039)

基于风险控制的人力资源外包实施策略研究

王瓅， 张庆玲，杨婷

(安徽大学 商学院，安徽 合肥230039)

[摘要]人力资源外包是21世纪人力资源管理发展的新趋势。随着信息技术革新和经济全球化迅速改变着市场环境，众多企业选择走人力资源外包这条路。然而它在给企业带来专业化服务、提升管理水平进而创造核心竞争力优势的同时，其实施过程中也存在诸多风险，为促进人力资源外包健康发展，需要进一步从风险控制的角度对企业实施人力资源外包提出可行性策略。

[关键词]人力资源外包；风险；风险控制；策略

人力资源外包自20世纪70、80年代产生于西方发达国家以来，在理论和实践上均取得了迅猛的发展。理论研究主要集中在人力资源外包的模式、流程设计、决策、风险、以及外包的项目等方面。在实践方面，英国石油公司签订了600亿美元的外包合同；翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案；IBM公司则把整个人力资源部都外包出去，将其称之为劳动力解决方案。据Gurchiek(2005)的研究，调查对象中94%的企业外包一种以上的人力资源管理职能，而且近一半的企业还有进一步的外包计划。人力资源外包在我国虽然起步晚，但也取得了较大的发展，正在使用和准备使用人力资源外包的企业超过了30%，愿意将部分人力资源管理职能外包出去的人力资源管理人员及公司总经理助理以上人员更是高达85%左右[1]。由此可见人力资源外包已经成为企业解决人力资源管理问题的重要途径。

一、人力资源外包概述

(一)人力资源外包的基本概念

1990年，Gary Hamel和C. K. Prahaoad 在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，首次提出了“外包”这个词[2]。以他们的定义为基础，人力资源外包是企业在内部资源有限的情况下，根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能委托给更具成本优势和专业知识的外包服务商进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。本文中人力资源外包是一个广义概念，包括与“人”、“人事”以及围绕人力资源展开的管理职能活动相关的所有外包业务。

(二)人力资源外包的实践状况

美国印第安纳大学的管理系教授Scott Lever于1998年对美国北部的500家企业外包人力资源管理模式的实践进行调查，发现工资发放、福利和培训是三种常见的外包职能，而人力资源信息系统与薪酬则较少外包。根据2004年度中国人力资源外包现状调查报告显示，社保关系是最多的外包业务，占总业务比例的29.3%。其次是培训、招聘、人事档案关系，比例分别为25.8%、21.2%、20.0%[2]。

外包协会进行的一项调查研究显示：外包使企业平均节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。人力资源服务机构前程无忧发布的《2011人事外包实践在中国》调查报告显示，相比2010年，企业的人事外包在更多的行业和中小型企业中开展，并逐渐发展成为一项长期的人力资源管理策略。调查显示，83%的企业在人力资源管理中使用了人事外包，大大超过去年66%的比例。前程无忧专家指出，2008年后，中国企业的人事外包发展迅猛，特别是用工规模大、招聘难度大、员工流动率高的行业更愿意采用人才派遣的方式。由于市场环境的变动和技术的进步，小型企业也开始积极尝试派遣代理的人力资源管理方式，其效用正逐步得到体现[3]。这说明，人力资源外包有能够使企业“有所为，有所不为”、获得专业化服务、提升管理水平、实现业务流程再造和建立双赢的战略伙伴关系等的积极作用。然而外包失败的因素也很多，如外包双方的利益不一致、外包商疏于管理、双方企业文化冲突、双方没有实现互利等。

在国外的案例研究中，外包的风险主要有四个方面：实际收益低于预期收益的风险(Albertson，2000)、服务质量风险(Lily，Gray，Virick，2005)、员工士气下降及企业文化稀释风险(Elmuti and Kathawala，2000)、企业价值损失风险(Sullivan,2002)[4]。由于我国人力资源服务市场的不完善，在实践中所面临的道德风险、法律风险等也是比较突出的。

二、人力资源外包的风险分析

当前，人力资源外包已经成为企业解决人力资源管理问题的重要选择，但企业若不顾自身实际盲目效仿实行人力资源外包就不可避免地会伴随一定的风险。本文从理论和外包过程两个角度分别进行了分析：

(一)基于理论的分析

结合相关理论文献的研究和图1所示的人力资源外包失败主要因素，可以总结出人力资源外包存在的主要风险如下：

1.委托代理关系风险

在信息经济学中，委托代理关系泛指任何一种涉及信息不对称的交易，交易中拥有信息优势的一方称为代理人，处于信息劣势的一方称为委托人。只要存在着不同利益主体间的合作或竞争关系，就存在着委托代理关系，它是一种在经济领域与社会领域广泛存在的契约关系。由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求自身财富更大化，而代理人则追求自身收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在缺乏有效的制度安排下，代理人的行为极有可能最终损害委托人的利益[5]。委托代理关系中主要存在以下三方面风险：

(1)逆向选择

逆向选择是指由于交易双方信息不对称和市场价格下降产生的劣质品驱逐优质品，进而出现市场交易产品平均质量下降，市场资源配置扭曲的现象。George Akerlof 在《柠檬市场：质量不确定性和市场机制》中以汽车市场为例阐述了这样的现象[6]，在这外包市场中也一样：当外包企业面临多个服务商时，由于行业存在信息不对称，企业不能比较好地掌握它们的经营业绩、社会声誉、发展状况等情况，会按“平均服务水平”来评价。这时高于“平均服务水平”的服务商就会因价格不合适而退出交易。外包企业知道留下来的服务商的服务质量都比较差，于是就会再次降价，最后剩下的则是最差的[7]63。选择质量不过关的服务商来开展外包，外包企业所承担的风险无疑是很大的。

(2)道德风险

由于信息不对称，代理人的行为不完全在委托人的监管下，进而有可能做出有损委托人利益的行为。服务商由于与企业合作的经验丰富，对外包的流程非常熟悉，为了降低自身的成本可能会有偷工减料或增加隐性成本的行为发生，钻合约的空子。企业实行外包后，自身对人力资源的管理力度就会削弱，在形成一定程度上的依赖关系、服务商介入比较深之后，服务商的讨价还价能力会加强，对企业会形成潜在的威胁。随着人力资源外包服务的不断发展，服务商很有可能同时向几家有竞争关系的企业同时提供服务，若其为了获得更多的外包合同而产生机会主义动机，则有可能向外包企业的竞争对手泄露有价值的商业机密[7]63。这对企业的不利影响是显而易见的，严重时是对企业的致命打击。

(3)合约风险

双方缔结合约或协议以后，委托代理关系正式形成。由于信息不对称，服务商较外包企业拥有更多的信息资源，处于较为有利的地位。若合约不严密、不细致，一旦合约中遗漏的问题发生就可能会出现外包企业与服务商之间的扯皮，进而可能损害外包企业的利益，如潜在的高额隐性成本问题。

2.企业文化冲击风险

一般来说，企业文化的培育是一个长期过程，一旦形成就很难改变。人力资源外包企业与服务商是有着不同背景、价值观和文化观念的企业，一定范围内产生冲突与碰撞不可避免。如果服务商不能及时地、较好地融入并适应外包企业的文化，就会导致服务质量下降、服务效率低下，进而引起外包企业员工的不满甚至是抵制。如为会元公司提供绩效等服务的外包商A公司崇尚创新，没能妥善考虑到会元的文化特别是老一辈员工所持的较为保守的价值观，导致其设计的绩效考核方案遭到大部分员工的反对和不满，令外包工作举步维艰[8]。目前，在我国有较多的外资服务商，由于政治、经济、文化上的差异,它们也常常“水土不服”。

另外，企业选择外包的一个重要目的是精简规模，外包后工作环境的变化，利益的重新分配乃至失业问题会引起员工的恐慌、不满和抵制，企业内部充斥着顾虑和猜疑。如果不能及时做好员工的思想工作及其他激励配套措施，不仅各部门生产效率会受到极大的影响，企业还很有可能遭受人才流失。

3.法律的不完备风险

目前，我国人力资源外包立法的研究比较滞后。2008年出台的新《劳动合同法》对劳务派遣的相关内容做了明确规定是一大进步，淘汰了一部分没有资金实力和规范资质的劳务派遣组织，但规范外包业务的经济法律法规仍不完善，特别是至今还没有规范统一的人力资源管理外包收费标准，影响着这一市场的健康发展。虽然人才机构发展突飞猛进，但不乏存在从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等现象，甚至还有一些违规经营的非法中介机构存在，造成部分服务商的诚信度大打折扣。因此，外包企业在利益受到损害时不能有效地利用法律武器来保护自己，损失不能得到应有的弥补，所承担的风险还是比较大的。

(二)基于过程的分析

从另一角度来看，人力资源外包活动有它科学的运作流程，Greer，Youngblood和Gray提出人力资源外包的流程主要分为外包决策、供应商选择、企业内部业务和管理的转移、管理供应商关系和监督评估供应商绩效五个阶段[9]。风险贯穿于人力资源外包的整个过程，我们基于上述流程提出了一个较简单的人力资源外包风险的过程模型(如图1所示)。

图1　人力资源外包风险的过程模型

在由外包企业与服务商两大主体级其他机构组织所构成的人力资源外包服务市场背景下，外包决策中能否选择合适的职能外包(决策风险)，在供应商的选择中能否找寻到良好的合作伙伴(逆向选择风险)，合约的签订是否科学全面(合约风险)，双方企业文化的沟通是否顺畅，企业的管理能力、谈判能力是否能够有效地掌控外包业务、能否有效激励员工(运作风险)、外包的后期企业内部人力资源管理边缘化导致过于依赖服务商法律风险以及不可预测的风险等等都是人力资源外包中的风险因素。该模型从流程的角度比较全面直观地展示了人力资源外包中的风险，为下文提出应对策略进行了良好的铺垫。

三、基于风险控制的人力资源外包实施策略

在前文对人力资源外包风险分析的基础上，这一部分将重点探讨基于风险控制的人力资源外包实施策略。宏观来说，外包企业应该要建立对外包商的“三大机制”，激励约束机制、沟通机制和风险预警与控制机制；“一个管理”，即对外包实施全过程的动态管理以及自身的“一个决策”，即科学的外包决策来防范人力资源外包所产生的风险。具体来说基于风险控制的人力资源外包实施策略应该包括以下几个方面：

(一)科学的外包决策

人力资源外包中的决策主要有三个方面：首先是企业决策是否采用人力资源外包，本文讨论的前提是企业已经做出外包决策。其次是决策将何种人力资源管理工作或职能职能外包。马里兰州大学学者David P. Lepak & Scott A. Snell在1999年创立的人力资本雇佣模型可以帮助企业分析解决这个问题，它以价值和独特性为尺度划分出四种类型的人力资源管理类型[10]，如图2所示。图中1区的核心活动战略价值高，不同企业间差异很大，应使其内部化以保持独立性并获得竞争优势，如组织架构的设计等。2区的传统人力资源活动即招聘、培训等，丰富成熟的外部供给和先进的信息技术为这类活动的外包提供了坚实的基础，人力资源软件和数据库不断升级，这是外包的重要组成部分。3区的外围活动为企业贡献能力有限，可以方便地外包出去，同时外包行业中有标准化的市场，如退休金的发放活动等。4区的独特类活动指那些虽能满足企业的特殊需要但并不直接创造价值的人力资源子职能或活动，应由组织内部人力资源部门解决，如提高员工的士气、解决员工的冲突和抱怨等[11]。

图2　人力资本雇佣模型

接下来企业面临的是服务商的决策问题。一般来说要考虑：第一是服务商的信誉，考察外界对其的综合评价；第二是服务成本，对于拟外包的业务进行成本核算，以此为参照对服务商的报价进行考虑；第三，衡量服务商的专业性，考察其是否配备了高素质的专家队伍和职能软件，资质、从业经验和信息化程度也需要进行慎重考查；第四，参考服务商之前做过的案例，分析其运作流程、工作风格等是否与自己相匹配。有些企业仅关注外包的服务成本，这样的决策可能不仅不能降低成本，甚至还有可能是后患无穷的错误决策，企业一定要多加注意。

好的开始是成功的一半，外包企业做好上述几个方面分析后就有可能做到选择合适的职能外包以及较为合适的服务商，为之后外包业务的有序开展做了最有力的准备。

(二)有效的激励与约束机制

在委托代理关系中，代理人作为理性人，有可能为了追求自己的利益而把委托人的利益放在次要位置。只有通过制度的约束或契约协议中的激励措施，才能促使代理人和委托人的目标趋于一致。

1.完善外包合约

外包合约应以清楚、标准、明确的用语定义双方的角色、权利、责任、义务、期许以及合理的目标、费用构成、付款期限、绩效衡量方式、违约等基本内容。对可能出现的绩效差的服务商考虑终止合作关系，合约中备选方案和退出机制都必须予以清楚的约定。外包企业可以签订限制条款，禁止服务商向第三方泄露或提供企业人力资源方面的信息，强化违约责任。

2.有效的物质激励

再合理科学的契约也不能完全约束道德败坏和机会主义等影响外包效益的不良行为，激励约束的方式是灵活多样化的。在x理论和“经济人”假设的前提下，物质性激励是惟一或者主要的激励手段。它可以理解为利润的刺激，通过设置满足代理人经济需要的利润目标，保证居于代理人位置上的外包服务商获得理所应当的经济利益。例如，有的外包企业采取显性的激励报酬机制，使外包服务商分享企业的利润，由此建立符合双方利益的风险共担的激励约束机制。

3.建立信任关系

基于代理人具有社会属性，其目标可能趋向多元化的考虑，物质性激励需要配套以关系导向方面的激励，即企业间良好的合作关系的建立，其中主要是信任关系。研究结果表明企业人力资源外包的成功确实与交易双方的信任程度有关，并且信任对交易的企业间的知识共享及伙伴关系有显著影响，而企业之间的知识共享、伙伴关系也对企业人力资源外包的成功有显著作用[12]。

外包企业可以考虑设立有效的商誉激励机制。商誉是每一个企业的无形资产，来自于其他企业的评价和公众的评价，对企业发展极其重要。服务商如果能得到外包企业具有一定宣传作用的认可和赞赏，就可能获得长远的发展潜力，这无疑对外包商有着巨大的激励作用。在相互信任的基础上，也有利于双方战略伙伴关系的建立。

4.树立风险意识

有效的约束和监督远远不是靠制度、指标等硬性规定就可以做到的，它需要的是全体员工的参与，要充分发挥员工监督外包工作的积极性和主动性。风险管理意识对企业文化的建设尤为必要。一般来说，企业人力资源部应设立专门的团队来负责外包项目的运行，对直接与服务商接触的人力资源工作人员要设立比较明确的奖惩制度，外包项目运行良好给予奖金或其他奖励，出现差错经查证后要承担相应的责任，提高其责任感和风险意识。对于其他员工，除了为外包工作提供基本的信息和帮助支持外，也要在监督服务商行为的过程中发挥积极有力的作用，具体可设置举报奖金等激励措施。

建立行之有效的激励约束机制是解决委托代理关系中存在的种种风险的最佳办法，外包企业可以通过完备的契约对服务商起到最基础、最根本的约束作用，辅之以双方信任关系的建立，并在企业内部员工对服务商工作的积极支持和监督这样的氛围下不断促进服务商绩效水平的提高。

(三)积极的沟通机制

信息不对称是人力资源外包中主要的风险根源，最有效的方法就是构建积极畅通的沟通机制，努力实现企业、员工和服务商三方的信息共享。

1.善用外包营销理念

外包企业可以运用营销理念和技巧来实现与服务商和企业员工间的良好合作与沟通，达到降低外包风险发生的目的。实质上就是一种以消除风险为目的的人力资源外包营销，要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。“细分市场”要求负责人力资源外包的人员为服务商及本公司员工这两个不同类型的客户服务；“满足客户需求”就是有针对性地为他们提供相关产品与服务[13]。外包企业的积极营销可以帮助服务商获得更加全面和真实的材料，也可以使员工更快地适应外包所带来的变化。

2.善待利益受损的员工

由于将人力资源管理工作外包, 必然要有一部分员工被换岗, 甚至被辞退。外包企业管理者应为换岗员工制订个性化的发展方案以帮助他们尽快胜任更有挑战、更有意义的工作岗位。对于无法安排换岗的员工可以尝试推荐其到承包该业务的外包服务商公司, 使其通过承包合同转为外包公司的雇员。负责离职面谈的人员要注意理解离职员工的心情，应该要承诺如果以后出现用人需求一定会将其放在优先考虑的位置并给予相应的经济补偿。这些可以充分体现外包企业“以人为本”的理念，对内可以抚平员工因“变革”带来的种种消极情绪，对外可以帮助企业树立良好的企业形象。

3.重视与政府和外包行业协会的交流

沟通机制中还有一个非常重要的主体需要参与进来，那就是政府。政府有义务有责任去规范和监管外包服务市场。每个企业都应该承担一定的社会责任，外包企业和服务商都应该有意识地去规范自己的行为，在政府的领导和法律法规的约束下把外包服务市场建设得更好。企业应当和政府相关部门、外包行业协会多做沟通，也可以与高校进行合作，将理论研究与实践经验结合起来，给政府关于外包服务市场这块工作提供切实可行的建议甚至是立法立规，这有利于整个市场环境的优化，合作双方的利益也会有更多的保障。

在信息不对称的不利条件下，高效率的沟通是外包企业的必然选择。每一个沟通主体都对外包的成败起着关键性的作用，不论是对服务商和内部员工的营销沟通，还是对政府、高校和外包行业协会的外部沟通都能帮助外包企业缩短与服务商相互之间的适应期，缓解可能存在的文化冲突和潜在风险，有利于双方战略合作伙伴关系的建立，从而能更好地防范控制风险、增加收益。

(四)及时的风险预警与控制

现代企业都应该强化风险管理意识。人力资源外包作为一项新兴业务还有很多不完善之处，外包企业更应该提高这种意识。人力资源外包中的风险预警与控制系统应包括三大部分：信息的收集、风险预警和风险的分析与控制。其中信息收集是基础，风险预警是主体，风险的分析与控制是核心与关键。在建立好信息共享的沟通机制、抓住每一个风险征兆的基础上，企业需要建立风险预警指标体系，帮助企业及早发现问题。接着通过将实际监测值与预警值进行对比的风险分析工作来确定风险等级系数，上报企业管理层快速作出应对决策。风险处理机制应包括应急计划、补救办法和改进方案等。其中，应急计划主要是指针风险及其可能产生的破坏，采取手段去控制事态进一步恶化。补救方法主要是针对风险程度采取有效措施尽可能减少损失，将损失控制在一定的范围内。改进方案主要是改进人力资源外包方案中的薄弱环节，使之趋于合理，在以后的外包业务中不再出现类似风险[14]。帮助外包企业争取控制风险的最佳时间，力求将风险损失控制在最小范围内。

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[3]上海新闻网. 前程无忧发布2011人事外包实践调查报告[EB/OL]. http://www.sh.chinanews.com/PageUrl/20118221529

127.html,2011-08-22.

[4]吴国锋.中小企业人力资源外包研究述评[J],中外企业家，2012，(12).

[5]百度文库.关于《国有企业委托代理中的激励约束机制》的文献综述[EB/OL]. http://wenku.baidu.com/view/6caf10bff12

1dd36a32d8289.html.2010-11-11.

[6]Akerlof, G. A.TheMarketfor‘Lemons’QualityUncertaintyandtheMarketMechanism[J], Quarterly Journal of Economics, 1970, November (3).

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[10]David, P. Lepark. &Scott, A. Snell.TheHumanResourceArchitecture:TowardaTheoryofHumanCapitalAllocationandDevelopment[J]. Academy of management review, 1999, 24(1).

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[12]马晶,李燕萍. 信任对人力资源外包影响的实证研究[J]. 贵州商业高等专科学校学报,2006, (4).

[13]张翔俊. 基于营销理念的人力资源外包风险控制[J]. 当代经济,2009，(6).

[14]刘永胜,杜红平. 供应链风险预警机制的构建[J]. 中国流通经济,2006，(8).

(责任编辑陶有浩)

A Study of Human Resources Outsourcing Implementation Strategy Based on Risk Control

WANG Li, ZHANG Qingling, YANG Ting

(SchooloftheBusinessAdministration,AnhuiUniversity,Hefei230039 ,China)

Abstract：Human resource outsourcing (HRO) is a new trend of human resource management in the 21st century. With the innovation of information technology and economic globalization, the market environment is changing rapidly, many companies choose HRO. However, there are many risks while it has brought advantages such as professional services, enhancing improvement of management level and core competitiveness. Based on the theory and the process of outsourcing, the paper discusses major risks of human resource outsourcing, and puts forward a practical strategy for the companies to implement human resources outsourcing from the perspective of risk control.

Key words：human resource outsourcing; risk; risk control; strategy

[中图分类号]GF272.92

[文献标识码]A

[文章编号]1674-2273(2015)01-0049-06

[作者简介]王瓅(1973-)，女，江苏洪泽人，安徽大学商学院副教授，硕士生导师，高级人力资源管理师； 张庆玲(1991-)，女，安徽阜阳人，安徽大学商学院企业管理研究生； 杨婷(1989-)，女，安徽安庆人，硕士研究生，广发证券人力资源部。

[基金项目]安徽省软科学研究计划项目“安徽省院士工作站现状评价及发展对策研究”(1302053032)

[收稿日期]2014-11-17