对提升“强县弱行”市场竞争力的思考与建议：以中国农业银行安徽省分行为例

冯静生 侯杰 周悦

近年来，中国农业银行安徽省分行（以下简称“安徽分行“）根据“三农”业务发展特点，明晰市场定位，确立县域业务的发展目标、业务重点和服务模式，加大金融服务“三农”的力度，县域业务总体发展平稳，贡献度逐年提升。但部分县域经济金融资源富集的县支行，业务发展缓慢，竞争力和贡献度有所下滑，一定程度影响了全行竞争力的整体提高。

一、安徽分行8家“强县弱行”的基本情况

经济强县是指全国百强县、中部百强县、西部百强县和东北三十强县，或虽不在上述名单，但截至2014年6月末当地金融机构存款总量超150亿元或贷款总量超70亿元的县。

“强县弱行”是指地处经济强县，但农行存款、贷款市场份额在当地四行一社排名后两位，或显著低于所在一级分行县支行平均市场份额的支行。

按上述标准，安徽分行共有宁国和庐江、桐城、定远、肥东、肥西、怀远、歙县8个县支行纳入“强县弱行”范围。八家“强县弱行”所在的县域，经济相对发达，有的县工业基础较为雄厚（如宁国县等），有的县现代农业发展势头强劲（如定远县等），有的县旅游业发展比较迅速（如歙县等）。近年来，随着县域金融市场竞争日趋激烈，八家“强县弱行”在县域的传统业务优势逐步丧失，金融综合服务能力不足，市场竞争力下降，“强县弱行”特征十分明显（详见表1、表2）。

二、“强县弱行”存在的主要问题及原因分析

1.县域业务发展定位不准

县域业务是培育农行差异化竞争和价值创造的优势业务，而有的支行县域业务发展的战略定位认识不清，经营观念保守，对在县域“做什么、怎样做”缺乏长远考虑。加之上级行业务指导方向不明、重点不突出、政策多变，基层行业务发展缺乏方向感。找不到符合自身可持续发展的有效模式和路径，结果大项目做不了，中小微客户不愿做，农户业务不敢做，错失发展机遇。

表1 2014年9月份“强县弱行”存、贷款主要指标市场份额情况表 单位：万元

表2 2013年“强县弱行”所在县财政及网点人员基本情况表 单位：万元

2.县域资产业务增长乏力

一是营销服务能力不强。基层行客户经理年龄普遍偏大，对新政策、新产品，尤其是法人客户信贷产品推广不足，“走不出去”的现象比较突出。二是信贷客户准入门槛偏高，“银行难贷款”和“客户贷款难”的现象并存。三是转授权管理差异化不足。转授权“一刀切”管理方式与县域经济、县支行发展管理水平脱节。

3.县域各项存款增长乏力

从内部情况看，一是思想观念转型较慢。部分员工营销存款的观念滞后，存在“等客上门”思想。二是优质客户偏少。由于三农和县域客户具有天然的弱势，优质法人和个人贵宾客户较城区偏少，导致各项存款增长乏力。从外部情况看，一是地方政府将财政资源分配与信贷投入挂钩。二是国家财政支付体制改革影响。2012年实施财政支付体制改革以来，农行县域支行大量财政账户被销户，原有的财政过渡账户被归并，直接影响县支行财政性存款。三是同业竞争激烈。目前，信用社与邮储对所有期限利率一律上浮至顶，造成大部分乡镇网点存款增量落后农信社与邮储。

4.县域同业主体市场竞争加剧

当前，工、中、建同业采取“掐尖”战术，优先进入经济发达和资源富集县域，加大中高端客户市场争夺。农信社依托网点和一级法人体制优势，在中小企业、个人等中低端市场拥有明显优势。中小商业银行主要采取服务微小和“搭便车”策略，充分发挥其机制灵活优势，抢夺优质客户。而农行是县域市场上覆盖范围最广的银行，经常面临“双线作战”的境地，既要与工、中、建行比拼大客户、大项目，又要与农信社及邮储银行竞争中小企业和个体工商户，整体承受的竞争压力大，业务市场不断被蚕食。

5.县域网点转型较为缓慢

随着县域城镇化的快速发展，许多县城面积普遍扩大2-3倍，尤其是新区建设，导致政府机关、商圈、园区等纷纷往新区迁移，而农行县域网点布局跟不上，不仅增设不到位，而且调整不及时，难以满足市场客户需求。

6.县域金融产品适用性不强

农行现行信贷产品主要采用“顶层设计”，突破制度的难度大，而市场和客户需求变化快，导致部分产品经常因个别条款制约而无法办理，并且产品生命周期管理不好，适用性不强，推广运用不充分。部分支行对现有金融产品运用不够，有效绑定客户的能力不强，局限于办理贷款业务，不会用中票、短融、企业债等新兴融资工具。据基层行反映，农行研发的产品很多，但真正实用的产品不多，可操作性不强。小企业简式快速贷款是农行的主打产品，但简式快速贷款评级上不去，经济资本占用大，经济增加值不高。

7.网点金融服务能力不强

基层网点人员比较紧张，有的网点仅有5-6人，基本维持正常的营业，谈不上配备专职的客户经理、产品经理和理财经理，网点的营销和服务能力不足。同时，基层参与地方经济发展的积极性不足，缺乏与地方政府的互动，导致社会形象不佳，市场认知度低，软实力下降，逐渐丧失了市场话语权，市场竞争力下滑的趋势仍未得到根本改变，继续下去将面临被边缘化的危险。

8.县域人才队伍亟须加强

据调查，大部分县域支行员工老龄化严重，平均年龄48岁，50周岁以上的老员工占比超过50%，年龄整体偏大，部分一线柜员年近退休仍然临柜，导致业务技能、窗口形象、服务效率均严重受限，许多新业务难以在网点快速推广。同时，老员工普遍缺乏学习新业务、新技能的积极性。由于薪资不高又导致年轻员工培养几年后频频跳槽，人才梯次培养已迫在眉睫。

三、提升“强县弱行”市场竞争力对策与建议

1.加强“强县弱行”经营转型的理念指导

要坚持本外币业务并重、表内外业务并重、资产负债中间业务并重战略，全面拓展县域市场。全面推动资本约束、成本约束、风险约束三大理念，并落实到全部经营管理活动中。正确平衡好风险和收益的关系，正确把握好规模、速度与质量、效益关系，切实把县域业务培育成全行价值创造的源泉和赶超同业的差异化竞争优势。转变经济高速增长时期发展业务的惯性思维，转变以存贷利差收入为主，带动整体收入增长的惯性思维，转变客户需求多元化下单一线型营销服务的惯性思维，着力为县域客户提供包括多元化融资、投资理财等综合性金融服务。

2.坚持以县域资产业务为突破口

一是大力支持县域新型城镇化建设。针对强县弱行中的城镇化项目，重点支持自身产生现金流的水电气暖等供排系统、具有用地增减挂钩的县域土地整理贷款、农田水利工程建设、涉及民生的保障性住房等贷款项目。二是大力支持现代农业新型经营主体。顺应新型农业经营体系加快构建的新趋势，重点支持具有产业链依托的“链条户”、与龙头企业签约的“订单户”、合作社内经营能力强且信用记录好的“增信户”以及从事专业化养殖的“规模户”等农村新型经营主体，推动特色产业成长壮大。三是积极拓展民生和消费金融。强化与地方政府的互动，稳妥支持中学、医院、基础设施建设等民生工程。把握城乡居民消费升级、户籍制度改革等有利因素，大力营销中高收入客户、公务员的房抵贷、随薪贷等消费贷款，稳妥支持实力强、楼盘优、房价适中的自住商品房需求。四是大力支持县域中小企业发展。抓住县域产业转型升级主线，支持县域资源开发、新兴产业以及为大企业配套等类型的中小微企业，大力拓展县域国家级和省级工业园区入园优势企业和项目。

3.强化业务综合营销机制建设

着力推行“五大联动营销”机制。一是实行上下联动。对于县域重大项目或竞争性较强的项目，建议由总、分行直接介入，牵头负责营销，支行负责服务维护。强化各层级营销管理职责的落实，努力提高营销效率。二是实行公私联动。打破条线沟通障碍，以对公业务团队为中心，整合部分零售业务，实现对公三级核心客户群和个人主要零售产品的全覆盖。三是实行城乡联动。对跨城乡集团性和系统性客户实行由省分行、二级分行“总对总”营销，推动城乡互动团队服务，提高一揽子产品覆盖率，增强跨城乡客户营销服务的整体性、系统性和协调性。四是强化银企联动。适应客户业务发展和经营管理多元化需求，设计一揽子综合金融服务方案，以产品和服务等市场化手段为主，提高银企合作的广度和深度。五是实行本外币联动。加强本外币一体化营销，充分发挥农行客户营销职能、产品支持功能和综合管理职能。

4.加强县域渠道基础建设

一是加快县域网点金融服务能力建设。大力推动县域零售业务提升工程，按照“目标引领、考核推动、一行一策、强化督导”的思路，提升公私联动服务水平，促进零售业务与对公业务协同发展。持续深化网点软转型，建立健全网点服务质量等级管理体系，积极推广IBM网点转型项目，加快推进标杆网点6S管理工作进度，切实增强营销拓展高价值客户能力。二是加快县域电子渠道建设。围绕县域中心城区、工业园区和高档社区，加大电子机具投放和运营维护，做好产品使用辅导、集约和响应服务，加大电子自助设备投放与维护，提高电子机具分流率和交易额，努力打造覆盖整个县域农村的自助银行网络。三是扩大“强县弱行”的网点的辐射范围。探索县域“两条腿走路”的外拓模式，强县地区探索“社区银行”，加快“村组平台建设”，组建“客户经理+骨干信息员”的营销团队，不断加强对无网点乡镇的营销辐射能力。四是扎实推进惠农通“提质增亮”工程。积极开展涉农代理项目营销，继续加大薄弱地区的渠道建设，拓展新农保、新农合等代理渠道建设，形成“开渠引水”的局面。重点抓好财政惠民补贴一卡通、农村公用事业费代收等项目的营销落地，切实把惠农通工程做实、做出成效。

5.强化对“强县弱行”的信贷政策支撑

一是加强县域特色信贷产品研发。积极借鉴运用同业成熟型产品，构建农行信贷产品在县域市场的核心竞争力。二是建议调整城镇化信贷等政策，适度降低城镇化的市场准入门槛。三是强化差异化授权管理。坚持“有利于控制风险、有利于提高效率”的原则，对部分信贷经营管理水平较高、信贷资源较为丰富的“强县弱行”给予授权倾斜。同时，要求对授权给县域的信贷政策和产品严禁打折，确保转授到位。四是优化信贷业务运作流程。积极探索直报先审、平行作业和同步申报制度，精简业务流程。完善优先审查审批通道，严格落实限时办结制度，提高竞争性介入客户审查审批效率。同时，落实客户分层管理制度，进一步明确管理行和经营行的职责分工。

6.加大“强县弱行”的资源支持力度

一是强化资源倾斜配置。倾斜配置经济资本、工资费用、固定资产、电子机具和劳动用工等经营资源，保证每年增量计划50%以上用于“强县弱行”，严格落实县域贷款增速不低于全行平均水平的配置底线，重点保障重点县支行、千百工程、惠农通等重点区域、业务和产品发展。加强单独配置县域资源情况的监测和检查，确保分解落实到“强县弱行”。二是改变信贷规模分配方式。对“强县弱行”可单独配置一块信贷奖励规模，与县域存款增量和不良贷款等主要指标挂钩，鼓励存款增长更多的支行加快发展资产业务，促进其资产负债业务协调发展。三是适度扩大存款业务FTP价格差。根据“强县弱行”的不同特点，制定存款业务的不同FTP价格点差，提高其存款的市场竞争能力。

7.建立健全“强县弱行”绩效考核体系

一是加强分类考核。对全省62家县域支行可遵循“分类指导、差异权重”的原则，将县域支行按强县强行、弱县强行、强县弱行、弱县弱行等不同类型，根据其竞争优势、盈利能力和风险水平不同，制定差异化考核政策，设置不同考核权重、计分标准和得分区间。二是突出考核重点。突出市场导向，强化贡献考核，引导县支行不断提高综合竞争实力和价值创造能力，对于“强县弱行”旨在短板改进、位次递进。三是实行动态管理。根据县支行业务发展状况，省分行每年对不同类型县支行考核对象进行调整，实行绩效管理动态考核。四是合理设定指标。在强调风险管控的基础上，突出同业、系统内竞争能力考核，主要从效益、风险、竞争力三方面设置指标。四是加强结果应用。考核结果与省分行单独配置到县域支行的工资、费用等战略资源挂钩；与二级分行和县支行领导班子考核评价挂钩。

8.加强“强县弱行”的员工队伍建设

一是加强支行领导班子建设。实施“一把手”优化工程，建立基层领导人员岗位等级动态晋升机制。二是充实和稳定基层一线人员队伍。按照“量出为入”的策略，安排校园招聘和校园定向招聘计划的50%以上用于“强县弱行”，满足其用工需求。严格控制支行本部人员，引导员工向前台营销部门和基层网点流动。三是推动县域专业人才队伍建设。通过定向培养、人才引进等不同方式，加强县域专家人才库建设，逐步解决人才匮乏的局面。四是强化县域骨干人才培训。定期举办县域支行和网点负责人培训、中年员工轮训、青年员工职业塑造和职业能力提升培训等特色培训项目。启动县域“客户经理、理财经理、产品经理”三支专业人才队伍建设工程，积极开展专业知识和技能培训，不断提高县域业务骨干的政治思想素质、业务水平和操作技能，着力构建一支高度敬业、服务高效的县域人才队伍。