企业中层管理者胜任素质模型构建

文/李家宏 岳 辉

企业中层管理者胜任素质模型构建

文/李家宏 岳 辉

中层管理者在企业组织体系中起着承上启下的作用，中层管理者胜任素质显得尤为重要，胜任的中层管理团队是企业可持续发展的重要基础。企业和中层管理者都希望明确中层管理岗位所必须具备的能力素质，否则可能会造成人岗不匹配。企业对中层管理岗位的要求应当做到心中有数，让管理者有努力和改进的方向。

一、理论依据及起源

对岗位胜任素质的研究源起于美国外交官员选拔，过去用传统智力考试选拔的外交官员常出现“高分低能”，于是管理当局邀请了著名的心理学家、哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士设计出一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法，研究结果非常有效。麦克里兰发现，影响绩效的能力素质由浅及深包括知识、技能、自我认知、个性特质、价值观或源动力等要素，知识、技能等“显性”能力比较容易观察、衡量和培养，容易得到传统考试、考核的青睐，但它们对未来绩效的贡献只是“冰山一角”，而自我认知、个性、价值观等“隐性”素质，对未来绩效的贡献超过80％，由于它们沉在“水面”以下，很难被认识、评价和培养，往往被忽视。麦克里兰所创建的胜任素质模型（CompetencyModel）不仅包括知识、技能，还包括了自我认知、个性特质、价值观等要素。他还强调从第一手材料入手，回归现实，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，开创了胜任素质研究与实践的先河。

二、模型基本结构

胜任素质模型由指标名称、指标定义、行为等级、行为标准、行为案例等五个部分组成，用于解释说明特定类别岗位所需的各项能力素质。

1、指标名称：基于实效性和成本考虑，未必所有指标每年都评，可以根据当年企业中层管理者胜任素质状况、管理重点等，选取不同指标。

2、指标定义：对各个指标的内涵和外延作简要、准确说明。一方面要考虑定义的科学性，从意识、行动、结果、引导他人等方面对指标所体现的能力素质加以描述，方便阅读；另一方面也要根据企业特色及当前阶段的需求，使定义尽可能个性化。比如，针对各部门之间的“墙”太高、协作不顺畅的问题，特别设计了“跨部门协作”指标，定义该指标为“在与其他部门协同工作时，能鼎力相助，精诚协作，不计较承担更多责任”，用简要准确的语言引导中层管理者提高协作意识，加强协同工作的能力。

3、行为等级：对指标所体现的能力素质水平进行档次划分，一般可分为“优秀”“良好”“基本”和“不当”四档，“优秀”是全体中层管理者努力的目标，只有少数最优秀的人能够达到此水平；“良好”次之；“基本”是企业可以接受的最基本的管理行为；而“不当”是企业不能容许的行为。

4、行为标准：对指标所体现的能力素质各档次水平进行描述，每个档级的描述都涵盖指标定义要求的各个方面。比如，“跨部门协作”指标可以包括五个要素：是否有配合意识；能否在跨部门工作中通力合作；遇跨部门难题是否主动承担；部门间职能目标、利益不一致时，能否站在企业角度思考问题以及最后的配合效果如何。

5、行为案例：用企业内部“小故事”的方式再次说明指标要求，除了正面案例，也有反面案例。

可以从经营能力、管理能力和态度品德这三个维度来设计中层管理岗位的能力素质指标，其中：

（1）经营能力类指标是衡量管理者“管事”的能力，例如，计划能力是做好“事”所必备的。

（2）管理能力类指标是衡量管理者“管人”的能力，例如，团队建设能力是管好“人”所必备的。

（3）态度品德类指标则用于衡量管理者“管我”（管自己）的能力。

对中层管理者而言，“管事”“管人”“管我”是三个递进的层次，由外及里、由易及难，根据麦克里兰的研究，越深层次的指标越难评价、越难培养，但对绩效的影响也越大，应当给予足够重视。

需要说明的是，中层管理岗位、技术岗位、班组长等各类岗位都可以构建胜任素质模型，但不同类型岗位的能力素质要求存在差异，不能一概而论。本文主要探讨如何为中层管理者构建胜任素质模型，其他类别岗位则可借鉴其基本思路和工作方法。

三、建模基本步骤

为中层管理岗位构建胜任素质模型，可以有如下几个基本步骤：

1、面对面访谈

访谈采用行为事件访谈法与传统访谈法相结合的方式。

行为事件访谈法是由麦克里兰开创的、公认比较科学的胜任素质模型构建方法，通过对绩优人员工作中的具体行为事件进行研究，归纳总结出绩优与胜任素质间的对应关系。

从绩效高的中层管理者现实工作中寻找合适的胜任素质指标及行为描述，不仅需要访谈中层管理者这一群体，还需要访谈企业高层管理者和基层员工；设计者与受访者要一对一单独访谈，并确保有充足的访谈时间，可以为每位受访者安排2-3小时的访谈时间，让受访者讲述工作中的若干正面案例与反面案例，由专人记录并加以归纳总结。通过对访谈对象在案例中所表现出的素质、行为、动机等的研究，归纳总结出“绩优”与“胜任素质”间的对应关系。该方法一方面能有效避免人云亦云、遗漏重要指标；同时，由于是从现实工作中寻找合适的胜任素质指标及行为描述，更符合企业需求，更有现实感，操作性更强，更具行为引导作用，从而使胜任素质模型紧密结合企业战略需求和管理文化。

传统访谈法主要以受访者的观点为研究对象，总结受访者普遍认为的中层管理岗位最重要的胜任素质。同时，也对战略需求、领导理念、企业文化、中层团队素质现状等建模环境做深入调研。

两种方法相互结合，有效提升了模型与企业实际的契合度。

2、问卷调查

接下来可以采用问卷调查方式，结合企业中层管理者团队能力素质现状、品牌发展需求、企业文化等因素，从成熟指标库中选择若干指标，向全体中层管理者、部分高层管理者及员工代表发放，由调查对象选择、并根据重要性排序。在问卷调查的基础上，采用赋值法，对每个调查对象选取的指标按重要性排序赋予不同分值，再进行汇总、统计分析，选取排序靠前的若干个指标，作为确定胜任素质指标的重要依据。

这个步骤可以帮助企业快速锁定可能适用于企业的指标，并且涵盖从浅层“知识技能”到深层的“价值观、源动力”，不容易出现遗漏，体现指标选取过程的科学性。

3、确定指标

“事”和“人”是管理者的最主要管理对象，尽管“事”和“人”很难绝对地分开，但在实践观察下，“以事为中心”和“以人为中心”是管理者有所侧重的两种不同管理风格。在行为科学、心理学引入管理、管理学之后，管理便产生了另外一个主要对象，就是“管我”，例如，追求自我实现、内在驱动的职业精神等。因此，可以从“管事”“管人”“管我”三个维度选取胜任素质指标。“管事”主要指履行部门职能，如组织（人事）部门的干部管理职能；“管人”就是带队伍，主要指团队建设，包括团队指导、培养、开发、激励、文化建设等；“管我”就是提能力，即持续提升管理者本人能力素质。以某企业选取的部门正副职和科室科级岗位三个维度的干部胜任素质指标为例，涵盖三种不同类型的能力素质：

（1）系统协同和支持能力：即不同部门协同作战、共同支持企业战略目标的能力，如跨部门协作、大局观、勇于担当等。

（2）部门工作和管理能力：即干部完成日常工作所需要的基本能力素质，包括组织能力、带队伍能力等，这是干部履行常规管理职能所需要的重要能力。

（3）价值观：体现为“职业精神”，包括对企业价值观的认同、工作态度、职业道德等，这是干部最本源的能力素质，对干部未来绩效起到最深远的影响，一定程度上也决定了未来其他能力素质的发展、提升。

部门正副职岗位与科级岗位同为管理岗位，在素质要求上有一定共性，如“职业精神”等。但是，由于管理层级、管理职能上的差异，二者各有侧重：一是指标类型方面，部门正副职岗位更强调对企业整个系统的支持和协同，因此更侧重“系统协同和支持能力”，相比之下，科级更强调科室业务管理，因此更侧重“部门工作和管理能力”。二是具体指标方面同样有所侧重，例如，部门正副职作为部门的掌舵者，更强调“解决问题的能力”，科级干部作为执行者则更强调“关注细节”“专业知识技能”等能力。三是即使相同指标，部门正副职和科级在要素（每个指标下包含若干要素）和行为标准侧重点上也有区别，例如，在“组织能力”中，科级一般重点关注科室内的组织运行效率，而部门正副职除了本部门的组织运行效率外，更要关注职能工作在整个企业的运行效率。

4、确定指标要素

综合访谈、问卷调查结果，对各指标所包含的能力要素进行归纳整合。企业不同，中层管理者的能力素质结构、所要引导的方向也不同，因此，同一个指标，不同企业的指标要素也可能是不同的。例如，企业针对绩效管理沟通、评价比较薄弱的问题，可以在带队伍能力指标中特别设计“沟通与评价”要素，以引导中层管理者重视。即使同一个指标，在同一个企业的不同时期，其指标要素也可能是不同的。例如，一个企业在高速发展、政策比较宽松时期，“勇于担责”指标包含的要素是“敢于承担急难险重任务”“面对问题、失误敢于负责”等，而在遇到政策趋紧，只要规范，不考虑效率，大家都不敢做事的时候，“勇于担责”指标包含的要素就需要有“敢于做事”。

5、确立指标行为标准

从行为事件访谈案例中提炼行为标准，明确界定优秀的管理者应该具备的行为特征，引导管理者自我提升，帮助管理者自我认知。对多数人而言，有了“标杆”（优秀的行为标准）之后，大家总愿意朝着这个方向去努力，从而起到“行为手册”的作用。

以“跨部门协作”指标为例，什么样的“跨部门协作”行为是优秀？不能简单地描述为“跨部门协作表现优秀”，而是分别从配合意识、跨部门工作中通力合作、遇跨部门问题主动承担等多个角度（即要素）具体进行行为描述，做到什么程度是“优秀”，有什么样的行为是“不当”，一目了然，引导大家往好的行为标准上努力。例如：

要素等级行为标准优秀主动服务、全力配合上下游部门，包容理解、从不抱怨衔接部门，有很强的“内部客户”理念。配合意识良好重视并及时响应上下游部门的配合与服务需求。在得到明确要求时，能对其他部门的配合需求做出响应。缺少协作意识，部门保护主义强，常用应付心态面对其他部门的配合需求。基本不当遇到跨部门工作，即使自己不是主责部门，也能鼎力相助，在配备人力、物力、精力时以工作对企业的重要程度为依据，而非仅是被考核的责任。优秀跨部门工作中通力合作良好基本遇到跨部门工作，能配合主责部门，给予相应的人力、物力、精力支持。遇到跨部门工作，对主责部门的配合需求能做出响应，但比较被动，支持有限。遇到跨部门工作，常推脱、应付、抵制主责部门的配合需求，担心“做多错多”；或常混入个人感情，关系好才“伸出援手”，“有过节”则不配合，甚至“报复”“搅局”“看笑话”。涉及部门间职责“模糊地带”或面临跨部门难题时，常主动沟通或牵头促进解决，不计较承担更多工作，总以更快更好完成工作为重心。不当优秀良好涉及部门间职责“模糊地带”或面临跨部门难题时，能积极配合其他部门解决问题。遇跨部门难题主动承担基本对本职范围内的责任认识清晰，当工作涉及部门间职责“模糊地带”或面临跨部门难题时，很少主动协调解决，需要上级明确指示后才行动。涉及部门间职责“模糊地带”或面临跨部门难题时，以划清、逃避责任为首要，而非解决问题。只要是制度文件中没有明确划入自己职能范围的事务，能推脱就推脱。不当当部门间职能目标或利益不一致或矛盾时，能站在企业角度思考问题，主动协调沟通，找到企业利益最大化的解决方案，共同促进企业目标达成。优秀部门间职能目标、利益不一致时的表现良好基本不当当部门间职能目标或利益不一致或矛盾时，愿意配合对方做出退让，找到企业利益最大化的解决方案，共同把事做好。当双方职能目标存在不一致或矛盾时，常常无法跳出职能圈子思考问题，对如何达到“企业利益最大化”没有做系统的思考。当双方职能目标存在不一致或矛盾时，不考虑企业整体利益，把本部门利益摆在第一位。优秀配合效果良好基本不当无论与谁都能配合默契，获得绝大多数部门的认可，工作各方均愿意为其提供帮助。与周边部门协作顺畅。与其他部门配合基本过得去，有时仍欠周到。周边部门基本不愿与之共事，怨言较多，满意度低。

同时，通过建立指标的“行为标准”，使定性指标相对可衡量，较大程度避免了主观印象，评价结果能更真实地反映管理者的“长、短板”，而不是一个冰冷的数字。如，企业中层管理者张三在某次评价中，发现自己“遇跨部门难题主动承担”要素得分较低，回想自己工作表现，因在某次工作协作中，遇到了部门间职责“模糊地带”，他怕承担更多工作，没承担起主动沟通职责，处于被动的配合，导致协作工作进度较慢，如果下次再发生类似事情，他一定会承担起主动推进工作的职责。

6、建立指标行为案例

指标行为案例是在行为事件访谈中收集的若干案例基础上总结、提炼而来，主要以小故事、对话等多种方式形象生动地说明胜任素质要求，作为对行为标准文字描述的补充。这些案例包括正面案例和反面案例，由于都是在管理者身边真实发生的事，大家不觉得陌生、抽象，有很强的现实感，标杆示范作用强。例如：

正面案例：某位受访者在访谈中提及自己欣赏的一位干部：“每次外出开会报到当晚，有的参会者会开展一些个人活动，但他每次都会利用这段时间先看看会议材料，几年来他一直都是这么做的。”

反面案例：某部门正职说，有次交给副职B一个工程项目，每次过问，副职B反馈的信息都是个大概进度，后来该正职实在不放心，亲自去施工现场看，才发现材料和工艺存在很大问题。再细追问，才发现，副职B只是将工作“二传”给了施工单位，自己从来没有考虑过该怎么做，没提具体要求，也很少去现场。看来，“二传手”式的副职让正职很不放心，可能也很难让企业放心。

当管理者看到上述案例时，会自觉对照自己在日常工作中是否类似的行为，会不自然地往正面案例方向靠拢，本能地排斥反面案例行为，从而达到案例引导行为的效果。

四、发挥作用的关键因素

通过构建中层管理者胜任素质模型，建立了中层管理岗位的能力素质标准，明确提出“什么样的中层管理者是支撑企业战略所必须的”，引导管理者自我提升，促进了管理团队素质与战略需求的匹配度。将胜任素质模型应用于对中层管理者的评价，还可以有效衡量中层管理者的岗位胜任素质状况，为选拔、调配、培养提供参考依据，可以从源头上关注中层管理者的绩效潜力，引导其实现自我提升。

需要特别注意的是，胜任素质模型是否能有效发挥作用取决于两点关键因素：一是要符合企业实际，体现企业个性及岗位特征，与企业战略、发展阶段、管理文化、岗位需求、人力资源现状等因素高度相关，不能照搬照套；二是要尽可能广泛且深入地挖掘企业内部人员的集体智慧，“什么样的干部才是好干部？”应该是不同视角下大家公认的楷模，行为事件访谈、问卷调查、专家组讨论评估以及反复征求意见都是必不可少的环节。

总之，胜任素质模型是提升企业人力资源管理水平的有效工具，尽管构建模型是一个复杂的系统过程，但以胜任素质为基础的新的人力资源管理模式将会发挥越来越重要的作用，对于激活企业人力资源管理，优化企业的人力资源配置都将起到积极的促进作用。