基于平衡计分卡的生产类班组绩效指标建立与考核方法研究

◎北京精密机电控制设备研究所 丁忠军等

基于平衡计分卡的生产类班组绩效指标建立与考核方法研究

◎北京精密机电控制设备研究所 丁忠军等＊

员工管理绩效标准的建立是现场作业员工绩效考核的重要基础，生产类班组是生产现场最基层的组织，是产品生产过程最一线的团队，更是航天型号研制团队的重要组成部分。提升生产类班组的内部管理水平，增强班组在建设过程中的竞争力，进而提升产品交付效率与质量，是生产类班组建设的目标。其中，建立生产类班组关键绩效指标体系，明确各指标考核办法是班组管理中的一个重要工作。科学有效的绩效指标体系既可以为班组本身提供明确的建设方针，同时也可为管理者提供相应的考核评估资料。

目前，生产类班组主要依据班组月度完成工时进行相关考核，其绩效指标较为单一，考核形式也较为简单，缺少量化考核指标。因此，根据生产类班组的特点建立符合其班组实际的关键绩效指标体系及考核机制，明确班组建设过程中各项指标的目标值，对提升班组管理效率和工作绩效有着实际的意义。构建科学的班组绩效管理指标和考核办法，能够充分调动现场人员积极性，合理分配资源，有效提升班组管理及工作效率。为此，笔者针对生产类班组的工作特点，主要从建立生产类班组关键绩效指标体系、绩效指标现场实施及维护方案，以及建立基于指标体系的班组考核与评价方法3个方面展开研究。

一、工作与实践

1．生产类班组关键绩效指标体系建立

从生产类班组日常工作要点出发，根据其生产特点、岗位职责，寻找一套科学的班组绩效方法，并结合生产过程实际关注点，构建符合生产类班组的关键绩效指标体系与各项指标的建设目标值。

一是绩效指标建立原则。

目的性——指标体系应与班组建设目标保持一致，指标体系应能充分反映班组生产和管理水平，从而为评价发起单位提供客观、公正的评价结果，以达到对评价班组实施有效激励和约束的目的。

全面完整性——必须对生产类班组生产管理的各项要素进行集合，以实现综合全面考察。因此，指标体系的设计应能全面反映班组各项生产管理情况，涉及班组建设内外部的所有方面。

科学合理性——绩效指标应能科学地反映被评班组的实际情况，指标的大小必须适量，指标太少、过于简单或指标过多、过于详细，都不利于生产现场的实施。

可操作性——意味着绩效指标的易理解性和有关数据收集的可行性。

二是基于平衡计分卡的生产类班组关键绩效指标内容。

平衡计分卡是一种先进的绩效测评和战略管理工具，它从财务、顾客、内部业务过程、学习和成长4个维度来建立指标，从而实现财务指标与非财务指标、内部与外部环境、业绩驱动因素（未来的、先行的）与结果（过去的、滞后的）、短期与长期指标的平衡。基于平衡记分卡的关键指标考核体系已在不少大中型企业、跨国公司实施运行，按照其思路建立航天生产班组类指标体系，以确定生产类班组关键绩效指标。

首先，确定关键绩效指标4个维度。将平衡记分卡基本框架包含的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长4个维度作为生产类班组关键绩效指标的四大维度。

然后，将生产类班组关键绩效指标的四大维度进一步分解，找到最适合衡量班组绩效的指标。根据卡普兰教授在《战略中心型组织》中所述，平衡记分卡中应有20～25个指标，在4个维度的分配如下：财务指标5个，占22%；顾客指标5个，占22%；内部业务过程指标8～11个，占34%；学习和成长指标5个，占22%。

在财务维度方面，生产类班组有着其自身财务关注点，其不关注资产负债率、固定资产折旧率等传统的财务指标，而是关注与其实际工作相关的班组完成工时、加班成本、报废成本以及刀具耗材成本等财务指标。

在顾客维度方面，生产类班组关注的指标有顾客满意度、产品交付质量、产品交付准时率、交付后服务情况等。

内部业务过程维度所涉及的指标较为广泛，主要包括质量管理、设备管理、过程控制等指标，其指标表征班组在质量管理、设备管理、保密及6S等方面的运作情况。财务和顾客维度绩效指标的实现都是以内部过程维度指标为依托，因此尤需重视此维度指标。

学习和成长维度是从班组远景和长期战略目标方面所提出的绩效指标，该维度关注班组文化、员工技能提升等方面，包括班组内部员工满意度、合理化建议参与率、多能工比例、教育培训情况等指标。

生产类班组关键绩效指标体系各维度中各项指标与目标值并不是一成不变的，在指标体系实施和运行过程中可以根据班组实际情况进行指标的增删和更改，各项目标值也随着设备、工艺方法等的改善及时修正。

2．绩效指标现场实施方式及维护方案

对关键绩效指标中各项指标进行逐一分析，确定其现场实施及维护管理方式，建立指标体系管理与维护制度。

一是建立现场持续改进机制。

现场绩效指标实施的一个重要目的就是让各班组在实际管理中，与指标目标值进行比对，不断提升各项指标水平。持续改进活动是生产现场各班组能够达到指标目标的有效手段，通过对现有各项指标的分析，寻找制约短板，将人员、设备等各种资源进行优化和整合，从而为班组提升提供持续发展的活力和不竭的动力。因此，在生产类班组关键绩效指标实施的同时，建立现场持续改进机制是十分必要的。

持续改进是PDCA循环的具体体现，也是实现指标目标值的重要方式，在各班组绩效指标实施时，将持续改进活动与实施工作一同开展，并将持续改进活动作为后续绩效指标考核的一部分。图1为现场各班组持续改进机制。

二是绩效指标现场实施方式。

生产类班组绩效指标的建立兼顾了定性型和定量型指标，鉴于指标性质不同，其数据采集方法也存在差异，所以应确定数据来源方式及范围，以确保数据的正确性和有效性。此外，不同指标的期望特性也不尽相同，如针对多能工比例指标，期望数值越大越好，是望大型指标；针对超差率指标，期望数值越小越好，为望小型指标。

对指标性质、来源方式及期望特性进行总结，一般定性型指标无法直接获取其量值，对定性型指标进行描述时，运用等级描述法将指标划分为5个等级：分别为优秀、良好、一般、较差、差。

图1 各班组持续改进机制

绩效指标建立完成后还需开展现场落地实施及运行维护。生产类班组绩效将通过现场看板系统进行各班组各项指标及指标提升持续改进活动的数据展示，并由专人进行更新维护。为方便各指标的实施并结合现有生产管理模式及人员岗位分工，在此将4个维度的绩效指标划分为人员、安环、质量、履约、设备五大类，分别由现有培训管理员、安环管理员、质量管理员、计划调度员和设备管理员进行数据指标维护，以保证指标数据的及时性。同时，将各班组持续改进活动情况也纳入看板内容进行指标提升改进工作，由各班组长具体负责，指标运行维护方式参照班组关键绩效指标运行管理办法。绩效指标看板分布及维护情况见表1。时收集指标数据，并在每月的1～5号将上月指标数据进行张贴，以确保指标数据的及时性。良好、一般、较差、差5个级别。

班组月度考核是对各班组每个月的工作及绩效情况进行综合

表1 绩效指标看板分布及维护情况

因绩效指标较多，班组看板内容有限，现场实施时部分绩效指标需要各班组之间进行对比，为此需添加部分车间看板，用于展示各班组间共性指标或部分需要各班组间进行对比的绩效指标。

3．建立基于指标体系的班组考核与评价方法

结合班组实际情况，确定考核指标的权重分配，建立基于绩效指标运行实际值与目标值的定量考核方法。

一是对指标运行维护情况进行考核。

指标体系建立后应保证车间现场的正常运行，各指标负责管理员应及时将上月绩效指标数据进行张贴和公示。各维护管理员需保证各项绩效指标数据的及时性、准确性和完整性，并根据车间各项绩效指标的实际实施情况，对各维护管理员进行工作考核。

及时性——各维护管理员及

准确性——张贴的绩效数据作为班组工作考核的一个重要内容，各维护管理员需对张贴数据进行核对，以确保数据的准确性。

完整性——看板指标数据应覆盖绩效指标体系中的各项指标，以保持看板绩效指标的完整性。

二是对班组作业绩效进行考核。

定性数据的量化处理。管理部门从班组现场实施的各绩效指标出发，对生产类班组进行有效的绩效考核评价，对保证型号任务按时、按质和按量完成，以及人员培养建设和日常工作规范化、精细化工作的提升具有现实的意义。

为使考核发挥应有的指导作用，量化指标考核结果，需对定性指标进行定量化处理。具体执行方法是：针对定性指标设立相应的考核标准，使考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响，并对指标结果进行评价层次的划分，共划分为优秀、评估，月度绩效考核主要关注月度计划完成情况及完成质量。班组月度考核指标评价见表2。

班组月度绩效考核参照表2考核项，根据车间班组指标看板实际情况由主管车间副主任对各班组进行打分考核，班组分值为所有绩效指标分值的累计和，该考核结果将与班组工资绩效挂钩，并作为年度考核的一个重要参考。

表2 班组月度考核表

班组半年度及年度考核。在对各班组进行月度绩效考核的同时，还需对班组进行年度考核。年度考核考虑绩效指标体系中所有涵盖的绩效指标，并在开展年度考核时将班组各项指标的目标值纳入考核体系，以充分考虑各项指标的实现情况。

根据平衡计分卡绩效标准，对生产类班组关键绩效考核评价指标进行量化，见表3。因此，各班组关键绩效结果为：

班组绩效分值= Σ定性指标分值 +Σ定量指标分值

其中，对于望大型定量指标：

对于望小型定量指标：

对于定性指标：

定性指标分值 = 该项指标赋予分值 × 评分优良程度权值

定性指标评分优良程度权值的选取标准为：权值为100%（优秀）、权值为80%（良好）、权值为60%（一般）、权值为30%（较差）、权值为10%（差）。

依据上述计算方式对班组绩效进行考核打分，并根据实际打分值及时调整替换指标或更换指标目标值。如果最终分值≥100时，则可能目标值设置过小，需及时按照实际情况适当提高指标目标值。

表3 绩效标准分值表

二、实践效果

基于平衡计分卡的生产类班组关键绩效指标体系在北京精密机电控制设备研究所某车间班组实施一年多以来，取得了较为理想的效果：

一是生产效率得到提升。车间完成工时定额数较上一年度增加了13%，生产任务按时完成率提高了15%，加班成本降低了5%。

二是过程质量控制能力得到增强。产品一次交检合格率由95.6%提高到97.2%，低层次问题明显下降；合理化建议参与率较上一年度提升了50%，人均改进5条以上。

三是班组文化氛围逐渐养成。车间形成了“精益、精细、团结、坚韧”的文化氛围，并逐渐养成“第一次就把事情作对”的工作态度。通过持续改进机制的实施，各班组定期召开班组质量分析会，分析班组实际与目标值的差距，并查找原因，不断提升班组绩效指标值。

班组尤其是一线生产类班组要实现科学绩效考核，需与班组综合管理能力水平提升相结合、相促进。后续，研究所将结合班组建设、现场管理改善等工作加强实践，以实现班组能力水平的不断提升。

*其他作者：傅浩杰、李瑞光、刘茂林、张晋军、王书铭