航天军工科研单位全面预算管理探析

◎中国空间技术研究院通信卫星事业部 张秀弟

航天军工科研单位全面预算管理探析

◎中国空间技术研究院通信卫星事业部 张秀弟

目前，航天军工科研单位已全面推行全面预算管理，各单位既有全面预算报表，还有内部管理的全面预算，预算管理的流程、体系、信息系统日趋完善。但是，从实际运行情况来看，对预算管理存在疑虑、“为预算而预算”、预算管理效果不明显等情况普遍存在。笔者结合工作实践对航天军工科研单位全面预算管理进行探析，以期抛砖引玉，共同促进航天科技工业发展。

一、全面预算管理理念

1．全面预算管理的必要性

全面预算管理起源于西方微观经济管理，其理论和实践已有上百年的历史，目前在西方国家的适用率为98%。世界500强公司大多数都是成功开展全面预算管理的典范，单从经验借鉴这一点来说，全面预算管理对于企业管理必然具有巨大的实践价值。对于跻身世界500强、冲刺前300强的中国航天军工企业来说，深化全面预算管理更是十分必要。

2．全面预算管理的范畴

理论界对于全面预算管理，强调其全面性、全员性、全程性的特点。但是在实践中，所有具体事项都涉及、所有人员都参与、所有过程都管理是做不到的，反而会影响到预算的准确性和客观性。因此，全面性主要是指资源和开支事项要全面覆盖，全员性是指所有人员都有这个意识而不是针对具体工作本身，全程性是指预算项目与业务结合，而不是全程参与业务或者断章取义，具体精细化程度取决于单位在管理需求和管理成本之间的平衡。

二、全面预算管理要素

1．全面预算管理要素分解

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

从具体定义来看，全面预算管理的对象为财务资源和非财务资源的分配、控制、考核，管理过程中要组织和协调企业生产经营活动，管理目标为完成经营目标，可以归纳为3个基本环节。这3个环节同时也是建立和评估全面预算管理的基本要素，如图1所示。

2．全面预算管理要素分析

全面预算管理理论包括交易成本理论、代理成本理论、系统论、战略管理理论等，虽然是不同的预算理论，但均对全面预算管理有着深刻的指导意义。根据交易成本理论、代理成本理论，仅做资源分配与管理，而不按预算来组织和协调生产经营活动是无法降低交易成本和代理成本的；根据系统论，做完资源分配，不按预算组织协调成生产，但仍能完成指标，这有可能是3个系统，长期来看不可能实现系统平衡与协调运行；根据战略管理理论，全面预算管理是战略实施工具，只进行战略目标分解，而不进行相应的资源分配与生产经营活动，即便短期战略目标可以实现，长期来看是不可持续的。

每个理论虽然侧重点不一样，但是客观上都要求资源管理、生产经营过程管理、完成经营目标3个基本要素的管理，与全面预算管理定义要素是一致的。

三、全面预算管理的实践

1．全面预算管理目标

按照定义，全面预算管理目标是完成单位经营目标，而预算完成与执行、预算管理效果等只是其中的过程目标，如果将过程目标设定为预算管理目标，就会出现“为预算而预算”、“预算有没有都一样”的感觉，而将预算管理与经营目标对接，会带来完全不一样的预算体系与方法。

航天军工科研单位都是把“保成功、保增长”作为总体经营目标，首要任务是完成国家指令性计划任务，确保成功。如果说航天经济中100%为国家指令性项目，那么“保成功”与“保增长”是完全一致的，全面预算管理则完全服务于科研生产工作。目前，中国航天经济的总体规模大于军工项目经济规模，其中军品与民品规模比例均衡，而且都有增长的压力。全面预算管理需要同时考虑“保成功”与“保增长”，“保成功”是政治性的目标，“保增长”是战略性的目标，二者并不矛盾，“保成功”既是“保增长”的基础，也是其中的重要组成部分。

“保增长”可以理解为将战略目标在全面预算中逐级分解、逐年分解，将这个目标落实到具体的生产经营活动与资源计划中，用财务术语来说，就是要预计利润表中收入利润及相关指标增长。“保成功”在预算管理上却是一个难以指标化的目标，应作为一个保障型目标，具体预算需要按照军工项目科研经费管理办法等管理要求，管好全周期经费开支，及时保障资源。

图1 全面预算管理的基本环节

2．全面预算管理内容

全面预算管理的对象为财务资源和非财务资源的分配、控制、考核，首先将管理对象界定为财务与非财务资源，这是一个非常宽泛的概念。国务院国有资产监督管理委员会《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》中提到，“将企业的人、财、物全部纳入全面预算管理体系”，这里面财、物都可以作为财务资源进行涵盖。非财务资源主要为人力资源，可以使用财务管理特有的工具——财务报表进行区分，那就是“人+资产负债表”，而即将产生的经济资源则是在预计现金流量表中，这几项都是可以分配、控制、考核的，可以作为全面预算管理资源分配的源头。

如何进行分配呢？根据管理目标输入不同，采取的方法应有所区别。“保增长”目标制定的输入为发展战略和战略分解，不可能是成员单位、内部部门随心所欲地“保增长”的手段。因此，“保增长”预算应是自上而下制定，即先有按照发展战略进行目标分解下达，然后再有资源协调与分配，预算控制和考核主要为预算增长率和收益率。“保成功”是紧贴科研生产计划而制定的目标，预算应是通过科研生产计划自下而上协调形成资源分配计划，因而预算控制与考核侧重点主要为经济资源使用的合理性和使用效率，即全周期预算匹配率和预算完成效率。

3．全面预算管理过程

全面预算管理实践过程中，每个单位或多或少都会涉及到定义规定的资源分配、组织协调生产经营活动、实现年度经营目标这3个环节。因此，许多人感觉自己的单位好像就是在按照年初制定预算、年中开展生产经营、年末结算完成目标进行管理，而且有些单位执行的环节可能更细，自我感觉挺好。

但是，如果用财务术语解释一下，有可能结果截然不同。资源分配可以看成是把“现期资产负债表+预测现金流量表+人力资源统计表”匹配到各生产经营项目中，结果产生全面预算表；生产经营活动过程中进行了资源消耗和支出，产生“实际”费用支出与经营报表；过程中和年末决算会形成财务“利润表”及相关指标报表。假设各单位都是严格按照全面预算要素进行管理，那么这3套表应该完全一致。这个一致性水平就代表了全面预算管理过程的管理水平，一致性越好，该单位的战略执行水平就越高，管理越先进。

全面预算管理实践中，很多单位都存在预算与科研生产组织及协调关联性不强，预算下达后业务部门想怎么花就怎么花、想什么时候花就什么时候花，这样带来的结果是要么预算控制不住或者执行不完，要么是结算非常随意，指标均衡性非常差，这就足以说明3套表的一致性较差，由此带来的生产经营活动低效率在财务指标中的反馈会一直潜藏到年底才出现，其连锁反应是影响经营目标的完成，即便完成目标，基本上与预算和业务实际的一致性会大打折扣。因此，全面预算强调从经济资源分配到科研生产有机结合和确保年终指标完成的全过程管理，这样才能有效进行过程跟踪和促进，提升预算管理水平和经济指标含金量。

4．全面预算管理体系

航天军工科研单位全面预算管理体系的构建如图2所示。

该预算管理体系清楚地反映了全面预算管理的分配过程、实现过程和结果之间的逻辑关系及相互促进作用，具体体系应该如何设计、如何管理，与各个单位的经营管理风格有很大关系。笔者认为，航天军工科研单位只要能够按照以上基本要素去不断构建和完善，最终将形成适应各个单位特色的全面预算管理体系。

图2 全面预算管理体系