发挥机制作用 选拔优秀人才

曾全

摘要：员工被视为企业的血液，是企业持续发展的动力源泉，特别近年来80后、90后新生代员工的加入，他们青春洋溢、富有活力，为企业发展注入了鲜活动力，但与此同时，他们也是企业员工中最容易流失的一类群体，缺乏耐心、容易跳槽、工作稳定性差是这类群体的一大特点。在这样的背景下，如何把广大员工特别是新生代员工中优秀的人才选拔出来，留好、用好他们显得更加重要，这也是公司当前人力资源管理的一项重要工作。不断地把这些优秀的员工选拔到更重要的岗位，不仅是对员工工作表现的肯定，同时还能让员工更好地发挥个人价值，从而保持公司管理力量的不断增强和创新。

关键词：选拔 企业 创新 人才

近年来公司新近员工离职率达到百分之十七左右，诚如古人云，流水不腐，户枢不蠹，没有人员流动的组织没有生机，但是不合理甚至频繁流动对企业组织的正常运转也是一种侵蚀。笔者认为可以重点从建立员工的评价机制和员工成长机制两个方面入手，以机制的有效运转来帮助公司发现和使用真正优秀的员工。

一、建立员工评价机制

1.员工评价机制的作用和意义

人才评价是人才选用的重要前提，是人力资源开发的关键环节，对于引导人才成长具有鲜明的导向性。前不久在中共中央印发的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》也明确提出要求，要创新人才评价机制，突出品德、能力和业绩，改进考核评价方式，改革职称和职业资格制度，推进人才评价的科学化、社会化、市场化。通过评价机制的建立，对每个员工业绩、能力、品德得出比较客观的评判，才有助于公司合理地使用员工，发挥出员工的最大价值。

2.公司员工评价工作的现状

公司目前人力资源部对员工的评价信息主要来源于三个方面。一方面是通过基层单位书面报告，这通常是基层单位希望提拔的员工。另一方面是人资部到基层单位与员工面对面沟通了解，还有一方面就是其他员工侧面反映的情况。这几类信息来源有一个共同的缺陷，就是个人主观意识对员工评价影响很大，这源于每个人对员工评价的标准不同、带入了过多的个人感情色彩等等因素。当公司规模不大、人数不多时，通过人资部的管理人员加强与所有员工的沟通和了解，也许还能比较客观地掌握员工的基本表现和能力特点，为正确使用员工提供依据。但是公司达到较大规模，仅靠人资部的管理人员去摸排每一个员工情况，显然力不从心，即使是委托基层单位开展，但如果没有统一的评价机制和标准，正如前面所说，也难免出现偏差，甚至在对员工判断上夹带太多的个人感情色彩。因此建立比较客观的、统一的员工评价机制是必要的。

3.如何建立员工评价机制

评价企业员工应该尽量减少“重学历、重资历、重论文、重近期、重显能、重数量”的行政色彩，多一些“看能力、看业绩、看长远、看潜能、看质量”的企业色彩。

一是确定多方位的评价内容。员工评价内容应尽量可能多方面、避免单一，可以从日常业绩考核、年度综合考核、项目使用总结、员工培训考核等等多方位建立统一标准来对员工进行评价，但同时评价员工也要抓住和突出重点。首先要突出工作业绩。评价机制首先应该把员工工作实绩纳入进来，要把帮助员工业绩的持续改进作为一个落脚点，这是所有评价机制的基础和重点。毕竟企业的发展必需要员工做出实质的工作业绩。其次是重视综合能力。在对员工业绩关注的同时，不应忽视员工个人能力、道德品质、个性特点等综合因素，综合这些因素才能帮助员工找到最合适其能力、特点的工作岗位，发挥出员工优点长处。

二是把握各类评价权重。评价内容可以有很多，但是哪些才是重要的、关键的，应该赋予较大权重呢？各项评价的权重设定，笔者认为主要应依据企业的价值观而定。比如，在需要靠业绩支撑而高度重视员工业绩的企业，可以把业绩评价的权重放大，在非常看重员工个人品德和能力的企业也可以把这一块权重适当放大。对于本公司而言，公司非常需要踏实做事、把事做好的员工，对工作业绩评价的权重应占整个评价内容中较大比重。

三是运用好评价结果。员工评价结果的运用是评价工作发挥作用的关键，人力资源部在组织开展员工评价的同时要建立起员工个人的评价档案，对员工的评价内容及时地整理、归类、更新，确保评价信息可以随时有效利用。在公司选人用人时，人力资源部可以方便快捷地利用员工评价档案，对员工基本表现和能力做出比较分析，实现快速地选优，从而相对准确、客观地缩小后备人员的范围、确定重点对象，为公司用人决策提供更好的信息支撑。

二、建立员工成长机制

建立良好的员工成长机制也是企业人才队伍建设的一项重要战略任务，要通过科学有效的成长机制来激励员工在各自的岗位上努力奋斗，为自己的职业发展和企业发展贡献才华，实现员工和企业共同成长的双赢局面。在如何帮助员工成长的问题上，笔者认为要还是要从机制入手，将员工被动选拔成长的“相马”过程逐步向员工主动竞争成长的“赛马”过程转变。公司在努力为员工做好职业规划的同时，要畅通职业晋升和淘汰的渠道，重点从三个方面建立“赛马”机制，形成优胜劣汰的用人导向。

1.划出“赛道”

划赛道就是要为员工规划清唽的职业发展线路。清晰地职业发展线路，能帮助员工从加入公司一开始就能找到明确的发展目标和规划，让员工对自己有比较清楚的定位，有利于员工的快速成长。职业发展线路在纵向上要梳理员工晋升通道，让每个员工可以选择一个发展线路，是走综合管理线路，还是专业管理线路，还是工程技术管理线路，还是工勤技能线路，每条线路都可以实现岗位的晋升的淘汰，同时也在横向上要梳通岗位交流的通道，让每条发展线路上的对应级别的岗位可以互通。把公司的整个纵向和横向的职业发展通道清楚地展现给员工，员工才能结合自己的特点、能力、性格选择适合的发展线路，根据不同的发展路线，对个人职业发展进行规划，并及时调整自己的学习、工作以及各种行动沿着预定的目标岗位努力。

2.定好“赛制”

为员工划好了赛道后，还需要定好赛制。我们在使用员工时能够发现，从基层一步一步成长起来的员工在综合管理各方面都更加游刃有余。所以最重要的赛制就是要遵循台阶式的人才成长规律。人力资源部的重要工作是帮助员工快速成长成才，但也决不是拔苗助长式、急功近利式的成长，否则往往会因缺乏丰富阅历和深厚积淀而难成大器。所以要通过岗位的设计，为员工的晋升通道中设置好每一步的成长台阶，比如要成为一名项目总工必须经历现场技术员、技术主管、工程部长、副总工的岗位任职经历，实现逐级晋升，避免跳跃式培养。

3.明确“赛规”

明确赛规就是要建立明白的晋升和淘汰机制。根据各种机构开展的员工问卷调查结果显示，除了薪酬以外，晋升是员工认为个人价值得到认可的最重要体现。对于公司而言，员工晋升是一个择优选拔人才的过程，要想充分调动起员工的积极性，就要建立起员工明明白白看得到、实实在在做得到的晋升模式。通过引入职级管理，可以允许每个员工每年申请职级晋升，而做出晋升或淘汰决定的依据应该是员工去年的日常工作绩效考核结果和相应的专业理论考试，这两部分因素的权重应占到80%以上，另外再考虑20%的补充因素，比如取得执业资格、重大贡献等等。这样可以让员工清楚地明白公司择优的依据和规则，只要平时工作绩效考核都是A，专业理论考试成绩也好，就基本决定了可以晋升职级，员工自然就会向这两方面努力。所以工作努力、业绩好、又有较好理论知识的员工自然也会被选拔出来。同时不光让优秀员工在竞赛中胜出，同时也应让表现不职称的员工淘汰下来，这一方面是对不职称员工的约束和惩戒，一方面也是为优秀员工提供更多的晋升岗位。但淘汰的比例和标准应谨慎，淘汰比例过大虽然能对员工起到较强的鞭策作用，刺激员工积极工作，但同时也会让员工失去安全感，降低对企业的忠诚度。

总之，建立起有效的选人用人机制，让员工在职业发展中随时看到目标和希望，清楚公司的用人观，明白自己的努力方向，才能调动起员工的主观能动性，帮助员工更快成长为公司所需要的人才。