国家电网“三集五大”体系建设实践与经验分析

罗　慧　高正平　刘文涛

(1.江苏省电力公司，南京　210000；2.江苏电力公司经济技术研究院，南京　210000；3.南京供电公司，南京　210000))



国家电网“三集五大”体系建设实践与经验分析

罗慧1高正平2刘文涛3

(1.江苏省电力公司，南京210000；2.江苏电力公司经济技术研究院，南京210000；3.南京供电公司，南京210000))

面对如何由传统国有企业转变为现代企业这一根本问题，国家电网公司在创新实践中不断深化认识，不断突破电网企业传统管理思维的束缚，推进了以核心业务专业化、人财物资源集约化、组织结构扁平化为主要特征的“三集五大”体系建设，逐步摸索探寻出了电网企业发展管理的一般规律。国家电网公司“三集五大”体系建设，对于其它大型国有企业推进集团化运作具有重要启示意义。

国家电网；三集五大；集团化运作

1　国家电网“三集五大”体系建设情况

“三集五大”体系建设是国家电网公司改革发展历程中的一次全方位、深层次、根本性的重大管理变革。按照“两级法人、三级管理”的总体架构，以“三集”(人财物集约化)资源集约配置体系、“五大”业务(规划、建设、运行、检修和营销)专业运营体系、配套支持保障体系为核心，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物核心资源集约化管理，推进“五大”体系及相关机制建设，做强国家电网总部、做优省公司、做实地(市)公司，把国家电网公司建设成管理集中高效、资源集约共享、业务集成贯通、组织机构扁平的现代电网企业。

在“三集五大”体系建设过程中，国家电网为保证体系建设能够顺利、平稳、有序地推进，采取了分步实施方略，包括试点建设、体系构建、全面建设三个阶段，到2014年底全面建成。第一阶段是试点建设阶段，即从2010年1月到2011年底，主要是设计方案、开展试点、积累经验。主要任务是变革方案的顶层设计、局部范围的试验性建设，检验建设方案的可行性。第二阶段是体系构建阶段，即从2012年初到2013年6月，主要是构建新型管理架构和运转模式。主要任务是在全系统范围内铺开“三集五大”体系建设工作，基本确立新的管理模式、组织架构。第三阶段是全面建设阶段，即从2013年7月到2014年底，对“三集五大”体系进行系统设计、整体优化、全面提升，全面建成“三集五大”体系。主要任务是深度磨合、完善和提升“三集五大”体系，固化“三集五大”业务流程、制度标准、运作机制，实现体系的有效融合、和谐运转。

图1　“三集五大”体系建设进程

到2014年底，“三集五大”体系在国家电网公司全面建成，一系列长期制约企业发展的管理短板和瓶颈问题得以解决，这些问题主要包括管理层级多、业务条块分割、各单位各自为政、集团化运作和管控力度不足等。通过“三集五大”体系建设，推进了人力、财力、物力资源集约管控，整合了电网规划、建设、运行、检修、营销等五大核心业务，创建了业务运营体系、配套支撑体系、在线监测体系有效匹配的集团内部管控模式，加强了专业化管理，实现了管理集中高效、资源集约共享、业务集成贯通、组织机构扁平、工作流程顺畅、制度标准统一、综合保障有力，为企业可持续发展和责任履行，提供体制机制的保障与支撑。

2　国家电网“三集五大”体系理论内涵及实践做法

“三集五大”是国家电网公司的一场重大管理变革，它按照集约、扁平和专业的发展方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，构建中国特色电网企业新型管理体系。其核心构成要素包括：一是“三集”管理体系，指以人财物资源集约化管理为目标所建立起来的统一的标准、制度、流程和组织体系，对人、财、物等资源实施集中管控、统一运作、优化配置、发挥规模和协同效应，形成适应现代电网企业发展要求的人财物集约化管理模式，提高企业发展质量和效益。二是“五大”业务运营体系，指围绕电网五大核心业务构建的大规划体系、大建设体系、大运行体系、大检修体系、大营销体系，实现电网业务的集中管理和专业化运作，显著增强集团核心业务管控能力。三是配套支持保障体系，主要包括统一的制度体系、统一的标准体系、统一的企业文化、统一的信息平台和健全的安全保障体系，为“三集五大”体系建设提供最基本的制度基础、物资保障和持久动力。

图2　“三集五大”新型电网运营组织方式

从本质上看，“三集五大”体系建设就是向着集团化运作的基本特征，从战略统筹、架构重组、流程与机制、资源管控四个方面，深化推进集团化建设。其中，战略统筹是先导，推动各成员企业围绕总体战略分工协同，为战略协同奠定基础；架构重组是保障，推动组织结构扁平化、业务管理模块化、职责体系清晰化，建立科学的管理体制；流程与机制建设是支撑，通过优化工作流程，建设业务协同机制，实现高效运转；资源集约管理是抓手，对关键资源实施集约管理，增强集团整体配置资源能力，实现关键资源的统筹优化和合理利用，提升经济效益。

(1)战略统筹，奠定协同基础

战略统筹是集团化运作的先导，对显著存在跨区域、多层级特点的国家电网公司尤为重要，必须要发挥战略统筹的规范和方向指引功能，才能形成有机整体、产生母合优势。整体战略是统领。先有集团整体战略，后有分子公司战略，后者是前者的分解，共同组成集团战略体系。“三集五大”体系继承了国家电网“一强三优”现代公司、“两个转变”战略途径的核心思想，是国家电网整体战略的具体落实，共同组合形成了企业战略框架体系，为各单位发展战略制定确定了基本纲领。规划统筹是手段。国家电网通过大规划体系建设，集中统一管理各专业、各电压等级规划，贯穿各层级、覆盖全经营区域，确保了分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。计划管控是保障。实施计划管理和过程管控，各单位在集团战略规划的指引下，制定相应的子规划和实施计划，对集团发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。

(2)架构重组，建立组织保障

组织结构扁平化。通过减少管理层级，压缩职能机构，精简人员，建立紧凑而富有弹性的新型组织，提高组织的敏捷、灵活、快速和高效，是国家电网“三集五大”体系建设的重要方向，符合现代大型企业集团发展的普遍规律。内部整合，缩短链条，逐步推进结构扁平化。为减少扁平化改革对企业经营理念和运行机制的冲击，国家电网采取了从上而下分阶段推进的方式，先调整区域公司法人层级，随后再取消地市公司、县公司的法人层级，逐步推进了组织结构扁平化，强化核心业务管控能力和执行力。增强总部职能，提升管控力，巩固企业首脑和领导核心地位。组织扁平化对总部管理职能和管控能力提出了更高的要求，公司努力打造总部战略决策中心、资源配置中心、管理调控中心、电网调度中心，加强专业管理，构建战略领先、管理科学、运转高效、开放创新、追求卓越的集团总部，全面提升集团管控能力。加强信息化建设，充分发挥对组织管理的支撑作用。信息技术的运用能突破国家电网内部信息流动的层级和职能壁垒，加快组织内外信息传递，促进组织结构扁平化。国家电网研究开发了纵向贯通公司各层级、横向集成各业务、信息高度共享的统一信息平台，为“三集五大”体系建设提供了有力的信息通信支撑和保障。

核心业务模块化。建立具有半自律性特征的模块化组织体系，实现核心业务和能力要素的模块化管理，是“三集五大”体系建设的重要特征，它强化了国家电网核心业务的竞争优势，追求速度、灵活性和竞争力。识别战略业务环节，重组价值链模型。企业独有的比较优势与核心能力通常是建立在价值链战略环节之上，其价值的创造也主要来源于这些“战略环节”。国家电网经过深入研究电网经营的业务特性和发展战略需要，将规划、建设、运行、检修、营销确定为战略业务环节，以此为中心建设五大体系，构建了清晰的电网企业价值链模型。构建模块化管理体系，实现业务专业化管理。“三集五大”体系通过集约整合业务、成立专业公司的方式，将具有高度同质性、规模效应的业务进行集中专业化管理，建立纵向贯通的模块化业务管控体系，打破了条块分割、属地化管理局面，实现了业务模块资源的快速整合，构建了国家电网独具特色的能力基因，提升了各业务模块的组织能力、工作效率和综合效益。

职责体系清晰化。建立清晰的职责体系，是集团企业进行流程化、顺畅化、规范化管理的重要前提条件。职责体系主要解决组织运营过程中的职能分配问题，包括纵横两个维度内容。合理界定纵向层级职责，理顺集团管控秩序。清晰划分了国家电网总部、省、市和县各级的职责，建立了纵向贯通、职责明确的职能和业务管控体系，有效解决了集团企业普遍存在各级定位不清、职责趋同、管控秩序混乱的问题。优化调整横向界面，促进专业协同集成。优化了“五大”体系之间的职能界面，促进了规划、建设、运行、检修、营销各专业的横向衔接，保障业务工作有序同步开展；梳理调整了业务模块内部的职能，解决了职责交叉重叠、工作衔接不够紧密等问题。

(3)优化流程与机制，支撑系统高效运转

战略统筹实现了对国家电网系统各分子公司的发展统领，架构重组建立了结构扁平、专业纵向贯通、职责体系清晰的组织结构，二者将集团各个要素有效“集”合了起来。但要实现各要素要抱成一“团”，还需要优化流程与机制，才能实现各部分有机联系、浑然一体和高效运转。优化业务流程，以客户为中心梳理基本业务流程，形成营销、运行、检修、建设、规划各环节紧密衔接的业务关系，确保电力用户、发电企业的服务需求得到有效解决。建立跨部门协同工作机制，根据任务的重要性、工作时限、需要跨部门合作的程度，建立不同形式的跨部门工作机制，明确跨部门工作职责分工、协调方式和工作流程，“大营销”体系建立“一口对外”协同工作机制就是其中典型，它加强了相关部门在客户服务各环节配合，全面提升了服务质量和水平。建立完善的信息系统，按照“三集五大”建设要求和业务流程优化结果，通过信息化手段实现国家电网内部信息和知识资源共享，有效支撑“三集五大”业务之间的信息共享，有效提高工作效率、提升专业协作能力。

(4)资源集约管理，建立管控抓手

对企业关键等生产要素进行集中管理和统一配置，实现成本降低、管理高效的目的，既是现代集团企业提高管理效率和企业竞争力的有效手段，也是加强集团管控的重要抓手。国家电网公司针对人力、财务、物资、科研等资源分散，特别是人财物等关键资源管理粗放、利用效率不高、历史问题多等情况，加大了资源整合力度，对关键资源实行了集约化管理。以规范统一为基础，建立了完善统一的人财物管理组织体系、制度体系和标准体系，实现国家电网核心资源管理的规范化、标准化。以集中管理为手段，总体实行集中管理、分级操作的方式，并明确各层级在资源管理中的职能，推动核心资源在集团内部得到优化配置。以信息系统为平台，国家电网建设了一体化信息平台和统一高效的信息化保障体系，为实现国家电网资源管理规范统一、集中管理提供了重要支撑和保障。以效率和效益提升为取向，国家电网通过合理优化配置资源，集中解决了资源管理共性问题，提高资源管理效率和效益。

3　国家电网“三集五大”体系建设启示

国家电网公司推行的“三集五大”体系建设是在我国电力体制改革大背景下，由外向内推行的电网管理体制变革，它推进了国家电网现代企业管理制度的建设，主动适应电力体制监管要求。通过“三集五大”体系建设，不仅对现代企业制度中的一系列企业管理制度进行了完善，而且解决了现代企业制度改革中的深层次问题，改变了传统的生产运作方式，有效发挥了集团协同优势，提高了集团组织能力和活力，推动发展方式转变，带了电网企业现代公司建设的新阶段。分析国家电网公司“三集五大”体系建设的具体实践，总结对大型国有企业推进集团化运作的如下四点经验：

一是通过集中管理、规范制度和优化业务流程等方式，整合和优化配置系统人财物资源，扭转“集而不团”的管理局面。在“三集五大”体系建设中，人才方面实行了人力资源统筹管理，有效整合了企业人力资源，更好地发挥了人才的集约和使用效益；财务方面实行了制度统一、管理集中，促进了财务与业务高度协同，增强了财务服务企业发展和防控经营风险的能力；物资方面持续拓展集中采购范围，构建了集中统一、精益高效的集团化采购平台，全面推行可物资标准化，为五大业务和企业运营提供了坚强的物资保障。“三集”管理作为“三集五大”体系建设的重要构成，为电网企业核心业务的生产运营提供了重要保障，为转变长期存在的分散化管理起到了重要抓手作用，人财物是组织运行的关键资源，抓住关键资源的集约化管理，能有效扭转过去“集而不团”的管理局面。

二是抓住企业核心价值链业务环节，构建模块化管控体系，增强集团业务组织能力。核心业务价值链是企业价值创造的主要源泉，企业的竞争优势也往往取决于这些战略性业务价值链。 “三集五大”体系建设的核心就是围绕规划、建设、运行、检修和营销五大业务重新定义组织业务，调整组织结构，构建按一定规则相互联系的业务子系统，将业务内容、管理制度与方法赋予每一业务子系统，形成了纵向贯通的模块化业务管控体系。模块化业务管控体系具有独特的优势，按照业务模块快速地整合自身资源，能使企业集中精力于提升自己核心竞争力的业务能力建设，实现将企业核心竞争能力转化到一个个相对独立的业务领域，形成企业独具特色的能力基因。

三是坚持扁平化发展方向，压缩纵向管理层级，提升了集团化运作水平。“三集五大”体系建设的重要方向就是扁平化，取消区域公司及省公司内部地市公司、县国家电网公司的法人层级，精简了机构编制，减小了国家电网公司长期以来存在的管理层级多、链条长及由此导致的核心资源配置效率低的问题，显著增强了核心业务管控能力和执行力，推进了集约化管理。扁平化在现代管理中有较强的优势，首先是信息传递速度快，减小失真可能性，其次是企业适应市场变化的能力大大提高，第三是提高决策的科学性，第四是节约管理费用开支。通过“三集五大”体系建设，减小了国家电网长期以来存在的管理层级多、链条长及由此导致的核心资源配置效率低的问题。

四是优化调整业务职能界面，健全横向协同机制，强化各项业务、各个层级的融合协同、畅达贯通、通力合作。企业能力蕴藏于核心流程之中。一个良好的组织体制需要科学的流程保证高效运转。高效的业务流程是国际一流企业的核心竞争力，再造流程也是企业提升组织运转效率和管理能力的重要途径。为化解现有组织冲突，促进横向协同，发展核心竞争力，国家电网基于价值链各环节的比较优势，构建全面覆盖、到岗到责、定时定标的企业流程体系，促进各体系模块协同运作，在效益、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提高，创造价值。同时，国家电网注重优化调整职能界面，完善横向协同机制，打破部门之间、专业之间、层级之间的沟通障碍，加强统筹协调，规范工作程序，提高工作效率，实现集团体运行“一盘棋”。

[1]程嘉许，李云峰.“三集五大”体系的理论内涵与战略意义[J].国家电网，2012年02期，78-79.

[2]刘振亚.国家电网公司“三集五大”管理变革探索与实践[M].中国电力出版社，2015.

[3]谢京博.“三集五大”对供电企业管理变革的影响[J].企业改革与管理，2015年第18期.

[4]张建坤.奋力推进“两个转变” 全面建设“三集五大”体系[J].国家电网，2014年01期.

Construction Practice and Experience Analysis of“Five Sets and Three Sets” System of SGCC

LUO Hui1GAO Zhengping2LIU Wentao3

(1.State Grid Jiangsu electric power company，Nanjing 210000；2.State power electric research institute of Jiangsu，210000，Nanjing；3. Nanjing Electric Power Company，Nanjing 210000))

In face of the fundamental problem about how to change from traditional state-owned enterprises to modern enterprises，the State Grid Corporation continues to deepen understanding in innovative practice，constantly breaks the shackles of the traditional management thinking of the power grid enterprises，and promote the construction of FIVE AND THREE SYSTEM which has the main feature of the core business professional，human resource intensive，organizational structure flat，and gradually explore the general rule of development and management of power grid.The construction of FIVE AND THREE SYSTEM in the State Grid Corporation has important implications for other large state-owned enterprises to promote group operation.

State Grid；Five Intensive Configurate and Three Big Business System；Group Operation

罗慧，硕士，高级会计师，从事企业经营管理研究

X21

A

1673-288X(2016)05-0083-04

引用文献格式：罗慧等.国家电网“三集五大”体系建设实践与经验分析[J].环境与可持续发展，2016，41(5)：83-86.