依靠机制引领形成共同信念

丁利民

上海市中小学集团化办学起步较早。2005年起，杨浦区教育局以小学名校为核心校试点建立教育集团，先后成立了以打虎山路第一小学、杨浦小学、控江二村小学、上海理工大学附属小学为核心校的小学教育集团。12年来，杨浦区对以教育公平为诉求、以优质均衡为目标的教育集团化战略进行了大胆的实践和创新，把推进小学教育集团化作为放大优质教育资源的突破口，探索一条以集团化办学促进基础教育优质均衡发展的道路。

2009年，“上海理工大学附属小学教育集团”成立。上理工附小教育集团利用上海理工大学的资源，发挥上理工附小的示范辐射作用，实施“名师统筹，资源共享，优势互补”策略，组建了由2所中心校、3所普通校构成的教育发展联盟体。

综观整个过程，由地域相近的学校组成联盟，集团各校之间能够形成紧密的合作共赢关系，并非几位校长情投意合的自然结果，而是通过机制引领不断形成共同信念的探索历程。集团发展之所以能取得成就，关键因素有两点：第一，区教育局根据集团发展节奏不断推出新的机制引领发展；第二，全体校长在联合发展过程中展现了以共建共享资源的价值取向积极谋求发展的智慧。

集团化办学“心理空间”的逐步趋同和自主

杨浦区教育局2009年颁布的《关于进一步深化小学教育集团发展的实施意见》提出，要进一步完善小學集团理事会管理机制、集团内教师流动机制、集团各项激励机制；设立集团专项工作经费与奖励经费，为小学教育集团进一步深化发展提供了政策保障。在此基础上，在区域层面建立了理事长例会制。理事长例会由区教育局领导、相关业务科室、集团理事长参加，每学期2-3次，制订计划、阶段回顾项目推进情况，组织各集团进行重点实施项目的展示研讨，聚焦问题、共同研讨，寻求突破。

与此同时，区教育局通过集团办学章程制、理事会议事制、分级评估制、专项经费制、项目驱动制等各项机制，对原有的学校评估、资源分配等方面予以突破和创新，有序地推动集团化办学的发展和深化。市教委与区教育局每年对教育集团投人专项工作经费，集团理事会共同商议经费申报，评估项目经费的基础条件、前期工作，制订项目计划实施进度，设定项目绩效目标、实施内容、实施预算，通过规范合理的项目经费运行管理推动集团工作开展。

“教师发展和课程建设”是集团办学内涵发展的两大核心工作，多年来持续推进。课程共建一结合区域课程领导力三年行动计划，以课程领导力建设项目为载体，通过课程共建、资源共享方式，推进集团学校特色校本课程建设和基础型课程校本化实施的实践研究。教研联动一促进集团教师发展的重要举措。为扩展集团优质资源的覆盖面，发挥集团学校优势学科的影响力，由集团内优秀教研组联合其他各成员校教研组，组成教研联合体，制定“共建协议”，定期开展教研活动，组织专题研究。各个集团分别以开展“跨校联聘”、组建“名师工作室”、建立“中高团队”、落实“骨干带教”等方式开展集团内教师柔性流动，激活各成员校自身的“造血”功能。此外，集团还以骨干游教、师徒带教、名师送教等途径，推进联组教研工作。

一系列举措逐步使集团内成员校的心理空间紧密化一体化。而各集团成员校在趋同的同时，又呈现出“自主独立”发展态势。譬如，集团成立以来，成员校在其原有基础上都获得了较大提升。作为集团核心校的上理工附小成为首批上海市新优质学校，名校效应正逐步显现。国和小学、长二分校也从一所普通校成长为区域的新优质学校，学校的地段生流失率逐年下降，择校现象正得到缓解。

又如，教育管理重心下移，一定程度上能够解决因重视不足而产生的职业懈怠和办学疲倦问题，激发各学校的办学热情，准确寻求办学定位和目标，主动获取资源，并在集团内产生归属感和成就感。同时，互动频率的提升，使得学校能够更及时、更准确地发现办学中的问题，在问题分析和解决中得到集团内同伴的支持，获得更贴切的指导。

集团把握“机会'突破“空间”的历程

成员校的心理空间关系并非是几位校长的事情，其实是集团成员内在的关系模式的互动。内在的关系模式是一切其他关系构建的基石。然而，这并不意味着一内在的关系模式恒定不变，成员校之间的每一次互动都是一个“机会”，一个能够促进彼此心理改变的“机会”。

1.最初的机会——让成员校走到一起。

2009年，上理工附小作为核心校，携手周边4所学校组成了教育集团。面对这个“非紧密型”共同体，新生的集团家庭需要彼此的认同接纳，更需要互相的促进扶持。

这个过程充满问题和困难。作为核心校，上理工附小是一所成长中的新优质项目学校，缺少足够的优质师资的引领和辐射，整个集团300多名教师中，只有5名中学高级教师，4名区骨干教师，而且基本集中在上理工附小。集团学生中外来务工人员子女578名，集中在3所学校，比例达79.7%、51.7%、39.8%。

面对集团各校的差异以及并不丰厚的办学基础，集团理事会做的第一件事就是“整合资源”一动员大家亮出所有的教师和课程“家底”，放在台面供各校取用分享。

为了保障这一举措的落实，集团理事会依据《上理工附小教育集团章程》，从运作机制人手，先后出台了《教育集团理事会例会制度》《教育集团课程统筹细则》《教育集团名师整合细则》《志愿教师工作手册》等制度。

为了保障“名师整合、课程统筹”的有序运作，理事会还明确：第一，理事会在师资柔性流动上有一定的权限和职责；第二，统一各校作息时间，为“课程统筹”提供保障；第三，探索“支教、游教、带教、研教”等联组教研方式。

这些机制和举措切实解决了集团新生阶段的问题。2009年，集团共享课程只有上理工附小的“心理健康教育”课程和水丰小学的“生活与德育”课程；2014年，增加到8个（内二小学的围棋、神奇密码；上理工附小的纸条变变变、携手共进、小机器人；水丰分校的影视欣赏；长二分校的24节气、小巴辣子开会了）。

2009年，集团拥有中学高级教师5名，区级骨干教师4名；2014年，中学高级教师达到14名，区学科带头人3人，区级骨干14人。

这期间，理事会又通过两轮《教育集团三年规划》引领发展，还通过《联合教研协议》《教师柔性流动细则》细化了集团师资流动办法。

2. 价值认同的机会——让成员校形成共同的价值追求。

集团办学的最终意义是区域内义务教育均衡、优质、特色发展，但如何让集团内每个师生能够切身感受到“不一样的学校，一样的精彩”的组团发展目标，集团需要创设一个“机会”凝聚和引领大家，走向共同的价值追求。

2010年，集团将原先“上理工大学教育基金会”奖励附小学生的上理之星奖学金惠及范围扩大到集团各校，共同参加“上理之星公益之星、自强之星”的评选活动。7年来，奖学金鼓励了近50位集团各校的优秀学生。

当来自不同学校的孩子们共享荣誉时，他们自信的笑容又一次打破了校际壁垒，也让集团全体师生体验到集团办学的意义与每所学校的梦想追求是志同道合的，都是让每个孩子成为最好的自己。

3. 各自精彩的机会——让成员校成為最好的自己。

当校际心理藩篱逐渐被打破，我中有你，你中有我，融合后的成员校在目标和价值上不断趋同。那么，办好教育集团是复制几个上理工附小，还是让每一所成员校都能成为自己，成为最好的自己？

“不一样的生命，一样的精彩”是我们的办学理想，那办好集团的愿景也许是“不一样的学校，一样的精彩。”集团管理核心应源于各

校的真实需求展开，帮助成员校设立合理目标，通过提供“指导”“支持”等个性化服务，帮助其克服困难，实现目标。

2010年，上理工附小首批加人上海市新优质学校项目，目前杨浦区75%的新优质学校隶属于4个教育集团。新优质学校的价值取向和教育联盟的目标导向，都在引领学校探寻“最近发展区”，发现走向优质的路径。

我们利用市新优质学校的资源，带着校长们探访了平南小学、瞿溪路小学、市西小学，感受到办学的起点不能决定终点，校长的果敢智慧和团队的信心韧性才是决定办学走向的重要因素。

我们以各校三年规划为抓手，聚焦问题和瓶颈，提炼有新意、有实效、能辐射的经验成果，逐渐找到各自的发展目标和路径——

国和小学：倾力打造“和谐教育”相匹配的“和悦课程”。

内二小学：成为具有鲜明围棋特色的“磁性”学校。

水丰小学：践行“上善如水、大爱得丰”，孕养“如水”文化。

长二分校：构建师生成长的“彩虹校园”。

水丰分校：全面构建“以生为本、多元丰富”的学校课程。

当成员校依托集团提供的视野平台，不断转变观念和目标行动时，集团需要做的是：对已经取得突破、形成了有效经验的学校加以鼓励和支持，使其快速走向全面优质。例如内二小学的围棋课程，2013年从集团共享课程成为区域推广课程。为此，集团启迪各校思考“校本特色课程如何促进学校的全面发展”，集团各校在一次次互动中也渐渐成长起来。

4“一群人一起走”的机会一让成员校共同承担责任。

当集团成员校组建呈现出各自的精彩时，集团就要因势改变以“核心校”为主的优势输出格局，共同承担起集团发展的责任。

于是，集团通过共享课程实现各校师资柔性流动；通过重点项目推进，共同研究教学与评价；通过认领联组教研学科，实现分工主持。

在此过程中，建立和完善集团成员校的考评机制成为“关键”。2014年，依据区教育局《教育集团分层考核办法》拟订了《集团内部考核评估指标》。这一考核机制的意义是：对各校参与集团工作提出了具体的目标要求，探索出与组团目标相一致的校本发展之路。鼓励各校主动领衔或积极参与各个考核项目，共同承担集团均衡优质发展的责任和义务。2015年，集团基于2014年集团内部考核的经验，修订了集团内部考核机制，将原先“年度积分制”调整为“每月积分制”，以过程性评价替代结论性评价，推动成员校在集团建设中发挥作用，增强成员校优质发展的动力和活力。2016年，依据教育集团“质量年”的实施重难点，设计“月积分”和“年积分”相结合的考核指标，进行过程性评价管理，同时将“学生学业负担和质量”和“骨干教师发展和增量”作为各成员校的核心工作，指向更为明确有力地实施年度工作。

“共同发展”不仅是集团继续前行的目标，更是展望未来的蓝图。这个“机会”中的集团管理，为成员校提供了更多的发展平台、更强的责任心，让校与校彼此联结，形成良性互动。各校不仅收获自主的成长，更积淀了融合的情谊。

记得有一句话：要走得快，那就一个人走；要走得远，那就一群人一起走。在集团发展一次次破解难题和寻求途径的“机会”中，上理工附小集团始终坚持资源取向，彼此依靠，互相扶持，这个过程犹如破茧成蝶的嬗变。在办学信心不断增强的同时，我们也发现了“课程与教学的领导力”是未来办学的首要核心能力。因此，要继续提高校长及管理团队课程与教学的顶层设计能力，以及落实计划和提高成效的管理技巧，引领集团不断提升办学品质，走向优质均衡。