浅谈煤炭企业后勤服务管理中存在的问题及对策

贺艳

摘 要 煤炭企业是我国经济发展中的重要组成部分，在煤炭企业可持续发展的过程中，后勤服务就是为其提供弹药的后方战线，也是企业的门面和窗口。在烦琐而又艰辛的服务工作中，如何解决煤炭企业后勤管理中存在的问题，是后勤工作永恒的课题。为此，本文以神东煤炭集团公司后勤服务单位为原型，结合后勤服务管理中存在的问题，提出一些解决的措施。主要目的在于，使煤矿企业更加重视后勤服务管理水平的提升与服务质量的加强，为煤炭企业的发展奠定更加坚实的后勤保障基础。

关键词 煤炭企业 后勤服务管理 问题分析 对策研究

煤炭企业的后勤服务工作就是为企业职工提供吃、穿、住、洗等服务，它是企业发展中必不可少的一环，也是最基础的一环。做好后勤服务管理工作，能够减少企业发展的后顾之忧，保证企业全身心投入到安全生产发展中。当然在后勤服务管理中存在的一些问题，需要我们坚持以人为本，不断查找不足、改进提升，积极解决问题，为企业提供高效、优质的后勤服务工作，为其高速发展提供安全高效的后勤保障。

一、煤炭企业后勤服务管理的现状及重要性

煤炭企业的后勤管理模式不拘一格，神东煤炭集团公司的后勤服务实行专业化服务管理，下设矿业服务公司负责神东煤炭集团公司所属各单位的餐饮、住宿、洗浴、洗衣、充灯、供电、给排水、供热、治安保卫、环境保洁、绿化管护、房产管理、办公场所服务、公共设施管理、社区服务、外委监管等业务。在后勤服务管理工作中，矿业服务公司既要对内部后勤业务进行运行管理，为神东煤炭公司生产生活提供相应的服务，又要承担企业与外界之间的联络责任，接收外部专业化单位的服务，煤炭企业的后勤服务管理任重道远。[1]

从趋势上来讲，煤炭市场的黄金时期已经结束，煤炭在发电以及各个领域的需求不断下降。这样，煤炭企业的生存空间就越来越小，对其管理水平就提出了更高的要求，高速发展的煤炭企业对后勤服务管理提出了更高的要求。俗话说“兵马未动，粮草先行”，这是对后勤工作的精准概括，后勤管理工作质量的提升和服务工作的顺利开展，能使员工全身心地投入煤炭生产工作之中。只有积极做好企业的后勤服务管理工作，为神东煤炭集团职工提供优质的后勤服务，才能为其创造更稳定的发展环境、更精益的发展条件，才能充分发挥矿业服务公司“保障生产、服务生活、促进和谐”的三项职能作用。若管理不當，煤炭企业将在业务拓展上遇到阻碍。[2]近些年，我国煤炭行业在不断前行，面对专业化、精益化要求越来越高、越来越难做的煤炭后勤服务管理工作，我们需要在不断探索中创新、提升，提高服务管理质量。近几年，矿业服务公司从优化体制入手，从管理基础做起，加大重点领域管理，积极开展“典型引路，晋档升级”等工作，提升了服务水平，提高了服务质量，但后勤服务管理工作也要不断革新，当前后勤服务管理中存在的问题亟待解决。

二、后勤服务管理存在的问题

随着时代的发展，受煤炭市场变化的影响，矿业服务公司后勤服务管理中隐藏的问题逐渐暴露出来，若不能及时解决，将会严重影响企业的正常发展。主要存在如下问题：

（一）后勤业务发展规划不清晰

对于后勤服务单位来讲，后勤业务的发展规划对其至关重要。结合目前国家剥离国有企业办社会职能等改革政策及煤炭市场的情况，要建立一个高效型的后勤服务单位，还是一个保障型后勤服务单位，从规划层面明确矿业服务公司的职能定位。明确矿业服务公司将来负责的业务项目是什么？哪些业务需要从矿业服务公司划至矿井单位自主管理？哪些业务需要从矿业服务公司划出去由外部专业化单位服务？最终矿业服务公司保留哪些业务？这些问题若不理清，将直接影响矿业服务公司的机构设置、定岗定编定员、管理人员竞聘、薪酬标准等一系列工作，是个龙头性问题。

（二）后勤服务管理模式选择不够经济

神东煤炭公司后勤服务管理模式选择存在一定不足，在神东大专业模式下，神东的所有后勤服务业务均由矿业服务公司负责。神东煤炭公司主要负责内蒙古自治区南部和陕西省北部交界地带的神东矿区大型骨干矿井、山西保德煤矿及配套设施的开发建设。矿业服务公司作为神东煤炭公司的内部专业化服务单位，为神东地跨陕西、内蒙古自治区、山西三省的煤矿、专业化、地面管理单位及职工家属提供后勤服务。

为了积极响应公司减员增效政策，公司将部分业务实施外委，现以榆家梁煤矿服务部、保德煤矿服务部、锦界煤矿服务部的环境保洁（含室内保洁）、绿化管护、浴室服务、公寓管理、会议服务及补连塔煤矿、上湾煤矿、马家塔煤矿、煤制油服务部的浴池外委业务为例进行说明（见表1）。

从上述表格数据分析，外委费用比自营费用低167.65万元，但业务外委后退出岗位的15名正式工需转岗安置，每年约247.06万元人工成本继续发生。为了规避劳动纠纷，维持稳定，原服务场所237名合同未到期，且不愿离职的劳务工，按照自愿原则进行转岗安置，每年需支付910.08万元劳务费，公司支付转岗人员费用共计1157.14万元。同时，每年需支付外委专业化单位1523.25万元服务费，两项合计比原自营费用增加989.49万元。从上述数据分析，矿业服务公司部分场所业务外委最大的成效是从劳务工用工人数上实现了部分减员，降低了用工风险，但后勤服务的运行费用没有降下来，没有达到增效的目的，外部专业化服务的管理模式需要进一步优化。

（三）后勤费用管控出现真空带

矿业服务公司作为神东煤炭公司的二级单位，依据公司赋予的权责相对独立地运行，逐步过渡为模拟法人。但在实际运行中矿业服务公司仅是一个管理范围大、人员多、可控费用相对大的经费管理单位，其性质与神东煤炭公司的其他后勤单位同属一类，对矿业服务公司的经营指标考核也侧重于可控费用指标。矿业服务公司集中管控的费用包括材料费、维抢修费、绿化管护费、水电费及其他费用，历年上述可控费用占矿业服务公司总费用的比重为21.24%～27.54%。这样造成认识上的偏差，认为矿业服务公司运行费用逐年增长，除了后勤新增业务范围、工作量、人工成本费用所占总费用比例大的客观因素外，忽略了一个关键因素，即在总费用之中所占比重大、增长过快的专业化服务费。外委服务费标准、价格合理与否、计量器具准确度、供需是否平衡、最终经济效果如何等，未进行系统的评判，进而形成了一个费用管控的真空带。endprint

（四）后勤服务管理中缺员与冗员并存

矿业服务公司在人员方面出现结构性冗员、缺员现象。首先是历次的体制机构变动的历史遗留问题导致冗员，集中表现为管理人员较多。2004年以来，神东煤炭公司根据业务需要进行的历次剥离、整合工作，矿业服务公司成为公司转岗安置的缓冲池，具有三长人员多、井下退出人员多、老弱病人员多的特点。历年从井下退出人员89人，主要是过去因身体原因从生产岗位退到后勤单位的，三长人员146人。

缺员问题是目前困扰矿业服务公司运行，影响服务质量提升，甚至产生安全隐患及用工风险的最大问题。缺员最严重的是一些关键技术岗位，如厨师、维修工、电工、焊工。后勤人员结构、素质现状是其结构性缺员的首要原因（见表2）。

员工自身存在问题，有些员工认为后勤工作主要是提供简单的后勤服务，没有什么技术含量，谁都可以做，自主学习意识淡薄，得过且过。加之企业单纯地培训一些业务注意事项以及管理内容，对于煤炭企业的企业精神、企业文化等宣传不到位，没有适当地提升后勤管理人员的综合素质。[3]

三、后勤服务管理提升措施

煤炭企业后勤服务管理存在很多问题，根据上述问题的研究分析，追根究底是为解决问题，不断提升管理水平，更好地提高煤炭企业后勤服务部门的服务质量，同时推动煤炭企业的健康发展。

（一）明确后勤业务定位，推动后勤管理改革

结合神东公司目前的后勤管理状况，一要组织相关领导及部门编制公司后勤服务发展规划，明确矿业服务公司的发展方向和职能定位。对矿业服务公司的管理机构设置、运行方式、定编定员等方面存在问题进行诊断，并提出可行性方案，进而明确业务取舍、自营或外委等事项。解决矿业服务公司应该干什么、怎么干、干到什么程度以及如何配置后勤资源等一系列问题。二要以规划为基础，结合实际需求，谋划矿业服务公司划出哪些业务，包括单纯业务划转、实行区域一体化管理，操作或决策前要率先从效率、效益、服务质量保障能力、人员安置等方面综合考虑，谋定而后动。三要研究后勤业务划转后原管理人员的安置问题，如果是单纯的业务划转，就会造成其管理人员扎堆，未来的“三供一业”分离移交会进一步加剧这一状况。四要做好业务划转的保密工作，条件不成熟不要“揭盖子”，以免造成人心不稳；一旦方案成熟，就快刀斩乱麻，立行立改。

（二）优化后勤服务管理模式

经过多年实践探索，形成了几种管理模式。第一种是扁平化模式。除了对由历史原因形成的五个服务处实行“公司——服务处——服务部”三级管理外，其他单位一律实行“公司——服务部”两级管理。扁平化模式缩短了管理链条，加快了指令传输，提高了服务效率。

第二种是专业化模式。将维修业务从各单位划出，成立矿业、水暖、物业三个专业化维修队伍，统一管理矿业服务公司的所有维修业务。专业化模式促进了人力等资源的优化配置和充分共享，缓解了用工紧张，堵塞了管理漏洞，提高了標准化水平。

第三种是集约化模式。对矿业服务公司9个直属食堂进行了整合、重组、划转，其中4个整合成立了机关服务部，另5个划归相关服务部管理。集约化模式减少了基层单位数量，缩小了管理跨度，压缩了管理人员，锻炼了干部的综合管理能力，节省了管理费用开支。

第四种是一体化模式。在前期将水暖服务处所属的驻矿水暖服务部与对应的驻矿矿业服务部合并，实行一体化管理，一个接口对矿服务。后期又将与煤矿生产直接相关的井下水处理业务还给煤矿自行管理。一体化模式减少了扯皮现象，降低了内外部协调难度，提高了服务效率和质量。

第五种是市场化模式。目前，已进入神东后勤服务的外委服务商21家，为了加强市场化业务监管考核，先后制定了《神东煤炭集团后勤外委专业化服务项目管理办法》《神东煤炭集团后勤外委专业化服务标准和费用测算指导标准》《神东煤炭集团后勤外委专业化服务考核管理办法》等。市场化模式促进了减员提效，为企业经济发展方式的转变探寻了新路。

（三）提高后勤成本费用管控水平

为了遏制后勤费用管控出现真空带现象，公司多项并举。一是出台了工资与成本、组织绩效考评挂钩的分配办法，发挥成本、绩效考评与工资的联动功能，充分激发各单位生产经营的积极性。首先，以各单位年度财务预算数据为目标值，根据预算中成本构成项目测算各单位完全成本（总费用）奋斗值。其次，了解各单位完全成本（总费用）完成情况、组织绩效考评情况与年薪人员基本职务薪金和绩效薪金、员工基本岗位工资总额和绩效工资总额。完全成本（总费用）分为目标值和奋斗值，考核期内的完成成本（总费用）实际完成值与目标值持平，兑现基本工资；超目标值时，按照一定比例扣减工资；完全成本（总费用）实际完成值较目标值有节余时，按一定比例兑现绩效工资，达到奋斗值时兑现全部绩效工资；当完全成本（总费用）实际完成值较奋斗值还有节余时，每多节余0.5%，奖励当期挂钩绩效工资的1%，奖励额最多不超过挂钩绩效工资的7%。这样，各单位提高了对所有成本项目的关注度，避免形成费用管控真空带，年度完全成本比上年结余比例大大提高，2016年比2015年完全成本降幅增加了0.77%。二是公司节能指标考核中增加了对蒸汽量消耗量的考核，指标分别与矿业服务公司、矿井单位挂钩，外委单位超供的蒸汽量不予结算，这样就能在保证生产生活的基础上有效控制外委专业化服务费的增长。

（四）进一步加强后勤员工队伍建设

加强观念引导，各单位要加强宣传后勤工作的重要性，增加员工的自豪感、荣誉感，通过内部管理加强后勤员工队伍建设，提升后勤服务管理水平。集体优化措施如下：一是继续加大清理三长人员力度，一方面鼓励年轻人员参加培训学习，返岗投入到后勤实战中，另一方面将能力有限的人员移交公司人力资源共享中心。二是采取先挖渠、后放水的办法，出台大龄、伤病员工退出岗位政策，给予政策优惠，鼓励提前离岗离休。三是后勤机构改革方案确定后，开展全员竞争上岗，实行“能者上、平者让、庸者下”的管理机制。四是定期对后勤工作人员进行专业培训，为其提供更多学习、锻炼的机会，帮助其不断提升自身的专业素质，同时在不断学习中提高综合素质，只有这样才能真正打造专业的后勤服务管理团队。[4]五是利用现有企业法人及物业资质创建自营队伍，组建自营维修队伍或物业服务队伍，进行市场化运作，分流安置部门正式工。

四、结语

煤炭企业的发展离不开良好的后勤服务管理，后勤服务已经成为煤炭企业生产经营中的重要组成部分，及时发现后勤服务管理中存在的问题，分析出现问题的原因，总结加强后勤服务管理规划、加强后勤运行费用管控、重视后勤服务管理队伍建设、强化后勤服务管理模式等方面的优化措施和管理经验，强化对煤炭企业的后勤服务管理，不断提升煤炭企业后勤服务管理水平，为煤炭企业提供更坚实有力的后勤保障，从而促进煤炭企业稳步发展。

（作者单位为中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司）

参考文献

[1] 马静怡.加强煤炭科技企业后勤服务管理途径的研究[J].露天采矿技术，2013

（04）：94-96.

[2] 刘海林.新形势下做好煤炭企业行政后勤工作的几点思考[J].办公室业务，2013（11）：20+30.

[3] 宋博.国企煤矿后勤服务工作中精细化管理的实施初探[J].办公室业务，2016（24）：70+123.

[4] 殷成娇.完善后勤管理提高煤矿企业经济效益的措施探讨[J].现代经济信息，2016（08）：46.endprint