央企在全球化中的合作与竞争

陈彭

摘 要 目前，在全球化、国际化的发展趋势带动下，我国企业响应政府的“走出去”号召，在“一带一路”宏伟蓝图的指引下，纷纷迈出了前进的步伐。中央企业作为主力军，如何实现全球化、国际化，是企业的决策者们面临的新课题。在这个过程中，战略联盟提供了有效的经营策略。

关键词 全球化 国际化 战略联盟 “一带一路” “走出去”

一、企业建立战略联盟的原因

企业寻求合作、联盟的原因有很多，其中包括：第一，降低风险，如投资风险，分享大体相同但存在差别的核心竞争力；第二，实现规模经济或者经济合理化；第三，技术和专利的互补性；第四，克服政府人为的投资或者贸易壁垒。另外，还包括最初的国际化扩张，以及整合资源、技术、劳动力资本、销售渠道、买家、许可等。但最重要的是，合作、联盟可以使得双方充分发挥各自的核心能力，通过联合双方的核心能力，合作伙伴可以利用协同作用，将对方的核心能力更有效地作用于自身的发展过程中。两个或者多个企业能够达成联盟，提高相关方的预期利润。如果该种联盟关系需要依靠保护措施来保障各自的利益，那么这种关系将是不稳定的。如果该种联盟关系中附加了其他的因素，如建立了社会关系，信任、忠诚和个人关系被放在很重要的位置，那么这种联盟通常将持续得更长久和稳定。

二、战略联盟的类型：横向联合和纵向联合

横向联合是两个或者更多企业都处于供应链的同一阶段。这种联合通常发生在竞争企业之间。这将阻止外在的竞争者，一般为咄咄逼人的竞争者，这种联合的本性使得企业间必须实现共享。他们可以共享技术、成本或者风险。这种联合也可以为各方企业带来规模经济的收益。例如，国际航空公司寻求全球化的过程中的有效战略之一就是与其他的航空公司组成联盟。德国汉莎航空公司，与泰国国际航空、美联航、北欧航空公司、加拿大航空公司组成了世界上第一家全球性航空公司联盟——星空联盟。我国的央企——中国国际航空公司也在2007年加入了该联盟，极大地扩大了其业务范围，提升了自身的盈利水平。

纵向联合是和供应链的上游或者下游企业之间组成，也被称为垂直联合。双方向上的联合可以使得企业获得比竞争者更强的价格优势或者成本优势。如果上游或者下游企业处于另外的国家，则这种联合将有效地规避当地的进口或者出口限制。

横向联合和纵向联合的益处：各个成员企业可以将重心放在各自的核心能力上，同时能够以很低的成本获得较大的价值；实现规模经济，对其他的竞争者形成进入壁垒；优于当地企业而获得信息和客户；使得合作伙伴间建立协同效应，同时降低单元成本。

对于央企来说，在国际化、全球化的过程中，整合上下游企业、延伸产业链、在产业内进行联合，共享联盟企业的核心竞争力，充分利用好国际、国内两个市场。

三、央企国际化过程中建立战略联盟的意义及影响

央企在进军国际市场中，建立战略联盟是很有效的进入全球化市场的战略，特别是初步迈出国际化的步伐时。

通过整合上下游企业，联合供应链中的供应商、买家等，可以实现共享其资源和技术，以达到降低成本、缩短产品生命周期、提高利润率等效果。在进入国外市场的过程中，国家、行业的进入壁垒是普遍存在的。在这种情况下，如果与国外的企业或者政府建立战略联盟，进入壁垒的问题将迎刃而解。从宏观上看，对于该企业，将同时存在国内和国外两种市场，两者可以形成有效的互联、互动、互补效应。

另外，央企在推进国际化的进程中通过行业内企业的强强联合，能有效避免恶性竞争。从市场规律的角度看，将更有效地打造核心竞争力，实现规模经济，从而对其他小规模的竞争者形成强大的进入壁垒。

更重要的是，科研型企业或机构的加入，可以使联盟企业从科技上处于领先地位，以达到更有效地降低产品成本、大幅提高生产率，并且进一步提高产品附加值，从而更有效地打造“中国制造”的“国家品牌”，从而在国际市场上更具“相对竞争力”。从长期来看，有利于保持出口竞争力。

四、战略联盟成功与否的条件

战略联盟的成功与否取决于四个条件：第一，伙伴企业的技术和资本的互补度；第二，双方企业的市场重叠度达到最小；第三，企业的自主性很强；第四，母公司很强的领导力和承诺。通常，战略联盟失败的原因可能在于不相容的目标，环境和技术的变化，或者其中一方减少了对另外一方的依赖。另外，不同的文化背景会带来沟通问题。

五、如何选择合作企业

不容置疑，选择适当的合作企业是决定战略联盟成败的最重要因素。选定的企业必须能够为该联盟带来具有价值的技术、资源、能力等综合因素。决策者在选择过程中必须综合考虑两方面因素：一方面，是合作者自身因素，包括合作企业的特性、能力、动机、承诺、信赖度等；另一方面，是项目因素，涵盖了资本资源、市场营销资源、客户服务、R&D、产品资源等。上述两方面因素的综合体构成了成败与否的基础。对此，Medcof（1997）提出了决策者需要关注4C，即能力、兼容性、承诺和控制。也就是说：

第一，能力——候选企业是否有能力在联盟中扮演好自己的角色；第二，兼容性——候选企业是否在合作中能够共处；第三，承诺——候选企业是否能够承诺合作和自身的战略目标；第四，控制——对于候选企业的合作上的控制是否合适。

六、结语

近年来，央企在我国政府“走出去”的號召下，大力拓展国际化经营。据统计，央企在“走出去”过程中的年均投资增长15%，年均销售收入增长4.5%。而且各种项目的需求仍在持续增长中。在探索全球化、国际化的过程中，央企通过建立战略联盟，实现合作共赢，增强了企业的国际竞争力，未来之路将走得更稳、更远。

（作者单位为中建材集团进出口公司）

参考文献

[1] John W Medcof . Why Too Many Alliances End In Divorce[J]. Long Range Planning，1997，30（5）：718-732.

[2] Porter，Miceal . Competitive Advantage of Nations[M]. New York：the Macmillan Press Ltd，1990.

[3] Rugman，Alan M.and DCruz，Joseph. Fast Forward：Improving Canadas International Competitiveness[M]. Toronto： Kodak Canada，1991.

[4] Baldwin，R&Martin，P . Jan 1999 Two Waves of Globalization：Superficial Similarities，Fundamental Differences（National Bureau of Economic Research working paper No.6904）[Z].

[5] Dunning，J . Changes in the Level and Structure of International Production：the Last One Hundred Years[A]. M.Casson（ed.）.The growth of International Business[M]. London：Allen and Unwin，1983.endprint