轨道交通运营初期成本分析及控制初探

徐晓红　纪恺

摘 要 轨道交通是城市公共交通中十分重要的组成部分，全世界各大城市的轨道交通中，大部分轨道交通线路正处于并将长期处于运营亏损状态，票价收入不足以弥补运营费用和各种折旧费用，需要政府大力补助，来维持正常的企业运营。本文通过分析轨道交通运营企业运营初期成本情况，寻找合理的控本增效措施，以期对新开通的轨道交通企业有所启示，从而发现成本控制点，促进共同提高。

关键词 轨道交通运营企业 运营初期 成本分析 措施

一、前言

在城市轨道交通运营过程中，运营成本通常指的是轨道交通系统为完成乘客运输消耗的以货币形式表现的一切费用支出。一般情况下，轨道交通运营成本由人工成本、能耗成本、生产维修成本、运营经费、管理费用等构成。其中，人工成本、能耗成本、生产维修成本、运营经费中车站安检保安成本等所占比重较大。本文通过研究轨道交通运营成本分类，分析轨道交通运营企业初期主要成本构成状况，同时提出相关措施以切实提高成本管理水平。

二、轨道交通运营成本分类

（一）按归集方法分类

直接成本和间接成本。直接成本是指在开展轨道交通运营活动中直接计入轨道交通运营成本的费用，主要有直接服务人员工资薪金及附加、电费、生产维修费、车站保洁、安检保安费以及其他直接费。间接成本是指不直接用于轨道交通运营支出项目的成本，主要包括管理办公费、车辆使用费和物业费、财务费用以及税金及附加等。

（二）按成本习性分类

固定成本和变动成本。固定成本是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量（里程）增减变动影响而保持不变的成本，如运营过程中固定的管理费用、固定设备的维修费等。变动成本是指成本总额在相关范围内随着业务量（里程）的变动而呈线性变动的成本，如牵引用电、车辆维修费等。

三、轨道交通运营初期主要成本构成状况

（一）人工成本

人工成本占比较高是行业普遍现象。人工成本主要包括工资、社会保險费、住房公积金、职工福利费、工会经费等。大部分轨道交通运营企业人工成本占比超过50%，而新开通的部分企业由于线路迅速扩张，人员配置包含了为后续线路储备的人员，人工成本可能超过60%。另外，人工成本占比也受折旧政策及总成本结构影响。纵观行业现状，人工成本在一定程度上属于刚性支出，需统筹考虑人员结构、岗位配置、工资水平等多重因素。

（二）能耗成本

能耗成本受运量、电价等因素影响较明显。能耗成本主要是指为生产运营而发生的各种能源消耗，其中以电耗成本为主。运营初期，受运营线路规模及客运量影响，电耗成本通常与行业水平有差距。除此之外，各地电价政策参差不齐，据不完全统计，行业中电价较低与较高城市每度电的差距约20%，这也成为影响电耗成本的重要因素之一。

（三）车站安检、保安成本

车站安检、保安成本受人员配置数量及当地工资水平影响明显。车站安检通常配置引导员、值机员、手检员等岗位，对车站人员进行安全检查；车站保安主要按照站台、站厅等设置岗位，承担站厅、站台、出入口等区域的保安服务。

（四）生产维修成本

生产维修成本与车辆及设备设施投入运营时间紧密相关。运营初期，设备多在质保期，维修耗用较少，耗用物料多集中在通用耗材、劳保用品、生产用工器具、备品备件等。据行业经验数据，维修成本在运营初期只占10%，但该项成本会随运营时间增长而相应增长。

四、轨道交通运营企业控本增效建议

轨道交通企业的公益性特点突出，本着提质增效、增收节支理念，在对轨道交通运营初期成本状况进行初步总结后，提出如下控本增效的建议：

（一）加强人工成本管控，提高用工水平

1.合理规划人员配置。轨道交通运营企业在面临快速由单线运营向多线网络化运营转变的局面时，应该统筹考虑人员快速增长带来的管理难度，适时优化组织架构，合理规划运营及筹备线路人员配置，既要确保运营人员到位，同时根据筹备参建需要，适度储备后续开通线路所需人员，随着线网规模发展成熟，逐步降低人工成本。

2.科学安排招聘计划。合理安排人员到位时间，既要保证人员储备，又要避免过早报到造成人员闲置，降低人工成本。同时，探索与轨道交通类学校合作模式，有效借助学校平台招聘，降低招聘费用。

3.合理制定工资标准。结合在岗员工工作任务大小、工作复杂程度及对公司的贡献度，制定不同培养期的员工工资标准。

4.综合利用内外部培训资源。建立内部培训队伍，开展师傅带徒弟等培训模式，研究开发培训课件、培训教材等；充分利用外部培训资源，从内到外整体降低培训费用。

（二）完善成本预算管理，积累经验数据

1.严把成本开支标准。深入业务前端，源头把控风险，对于日常行政管理、办公配置、工器具及劳保用品配置等严卡标准；对于维修、能耗等尚未形成明确标准的成本项目，逐步积累消耗数据，建立成本标准，确保可控成本不超标。

2.全面预算闭环管控。加强预算与业务融合，紧密结合工筹、人员到位、物资采购等工作计划，反映真实情况；紧密结合经营计划，通过预算结果反馈，形成闭环管理，以预算信息化为助力，实现执行过程监控，建立预算考评体系，确定责任归属，以预算目标为抓手，落实成本管控。

3.建立标准寻找规律。基于运营初期各类成本标准尚不完备的现状，着手管理类、劳保用品类等成本标准数据积累，逐步开展能耗、委外类成本标准研究，并适时修正；借助信息化系统，逐步摸索材料成本与资产组、检修规程对应关系。

4.积累维修作业标准。结合运营初期实际情况研究维修作业修程、维修项目分类，预防性维护、故障检修、保养作业成本消耗，结合信息系统，建立并完善维修作业消耗统计，积累成本基础数据，建立成本单耗标准，提高生产作业效率。

（三）开展物资能源管理，提高资源利用率

1.合理安排采购计划。结合生产实际需要，分批组织采购计划的立项和组织实施，灵活采用一次性协议分批供货和框架协议订单采购等多种合同形式，合理安排到货时间，降低仓储成本。

2.废旧物资回收利用。库存物资依据物资类型及专业特性分类存储，建立健全出入库、盘点台账和物料卡，做到账、卡、物相符。做好废旧物资回收利用，对设备设施拆下零部件再次利用，做到物尽其用。

3.制定节能管理措施。抓好能源基础管理，制定节能管理措施，充分调动能源管理部门、属地管理部门积极性，深入发掘现场用能过程中存在的问题和优化空间，确保各项节能措施得以落实。

4.形成物料消耗清单。摸索各作业物料消耗规律，积累消耗定额，适时研究建立物料消耗清单及合理物资保险储备量，实时跟踪物资库龄及库存周转情况，提高物资利用率。

（四）完善统计与考核管理，挖掘成本控制潜力

1.建立科学的统计体系。结合运营初期特色，从细化基础统计到开展对标分析等方面进行成本管控，从业务层面积累办公、物资、能源消耗、维修等类别信息，与行业对标，找出指标差异，进一步摸清各成本项目发生规律。通过打造科学、合理的成本统计体系，挖掘成本控制潜力。

2.适时引入绩效考核。结合公司业绩考核指标和经营战略，研究成本管理与绩效考核挂钩，以工作计划、生产计划、预算及资金计划等为抓手，落实成本责任主体，激发节能降耗的主动性和自发性，增强全员节能意识。

（徐晓红单位为青岛地铁集团有限公司；纪恺单位为青岛地铁集团有限公司运营分公司）

参考文献

[1] 李焱.关于城市轨道交通运营成本的控制与分析[J].建材与装饰，2016（9）：111.

[2] [DB/OL]http：//www.xzbu.com/1/view-5612156.htm.

[3] 何茶玲.城市轨道交通运营成本分析与控制[J].绿色经济，2016（3）：114-115.endprint