浅析现代小微型企业如何有效地激励员工

金雯

摘 要 小微企业由于经营规模较小，雇佣人数与资金有限，大多采用直线管理模式，企业主集多功能于一身，对激励政策认知有限，同时也因资金有限难以采取激励手段，在员工管理方面，无法与中大型企业相比，而员工本身也存在流动性强、心态不稳等问题。因此，提升企业主的管理水平，在物质、精神上对员工进行有效的激励，实现差异化管理，制定标准的考核指标，是有效激励员工，使企业获得长远发展的重要方法。

关键词 小微企业 员工激励

随着市场经济的发展，我国的小微型企业越来越多。小微企业是指除了大中型企业之外的各类小型和微型企业。根据工业和信息化部、国家统计局、国家发改委、财政部《关于印发中小企业划分标准规定的通知》（工信部联企业〔2011〕300号）文件划分，小微型企业划分的标准主要有以下三点：第一，资产总额，工业企业不超过3000万元，其他企业不超过1000万元；第二，从业人数，工业企业不超过100人，其他企业不超过80人；第三，税收指标，年度应纳税所得额不超过30万元。仅仅据2013年数据统计，我国现在有1500多万家企业，在这1500多万家企业当中，有1100多万家是小型和微型企业。这些企业带动了就业，也推动了国民经济的发展和增长。小微型企业生产和交易的规模数量较小，用人成本有限，员工数量不多，所以企业职能部门的划分比较粗糙，对员工的管理也有失科学，而团队的稳定性、人才的去留是影响企业发展，使企业获得核心竞争力的重要因素。因此，有效地激励员工，为企业留住人才，使企业获得长远发展，是当下企业主迫切需要解决的问题。

一、小微型企业员工激励机制存在的问题

（一）企业主本身缺乏对激励机制的认知

小微企业中，很多领导人缺乏专业素养，对激励机制的认识不够充分，激励措施有很多都是一时兴起的想法，缺乏科学的依据。参考“汇付-西财中国小微企业指数”的调查报告（見图1）：

图中显示，60%的小微企业主学历水平较低，文化水平为初中及以下。而其中不到20%的大专文凭以上的企业主，也并非都学过管理。企业主自身文化认知受限，会影响员工激励政策的发展。激励是通过制定一系列的行为标准以及预知配套的激励政策，满足员工的生理、心理愿望，兴趣、情感的需要，激发员工的工作积极性，以此开发员工的潜力。员工激励机制是通过一套理性的制度来反映员工和企业的相互作用。激励机制一旦形成，就会对组织系统本身产生内在的作用，发挥它的积极作用和消极作用，进一步影响组织的生存和发展。在一个企业中，如果员工没有收到合理的激励，会觉得自己的价值无法得到体现，自己的劳动没有获得肯定和尊重，会对工作及企业组织产生消极抵抗的情绪，影响企业的发展和进步。相反，若员工收到了合理的激励，则会促进企业的发展和进步。因此，加强小微企业主对激励机制的认知迫在眉睫。

（二）激励资金有限

小微企业投入规模小，资金有限，在市场经济的竞争环境下，基本处于弱势地位，无法与大中型企业抗衡。同时，小微企业由于本身融资缺失担保、企业财务行为不规范，容易受到外部环境的影响，抗风险能力较低等，在申请贷款时，银行对小微企业的审核非常严格，小微企业想要获得银行贷款来发展融资，难度较大。若成功得到贷款，则又存在获得贷款的费用高，抵押有效期短的问题。小微企业作为弱势群体，特别是符合国家产业政策的小微企业，在成长期间是需要财政资金等方面的扶持的。但就目前而言，国家并未出台政策给予有效的支持。因此，作为企业主，会把每一笔资金用在刀刃上，让企业获得更大的经济效益，减轻资金压力。资金都被用去维持企业的正常运转，用于激励员工的资金有限。想要开展相应的激励活动，也会因为资金的短缺而变得心有余而力不足。

（三）对员工的需求了解得不够

员工作为单独存在的个体，其需求存在差异，同一种激励政策，并不能有效激励到所有员工。在企业组织中，激励的对象是若干相互独立的员工个体。个体之间的需要结构、个性特征、能力素质等都存在不同程度的差异。例如，有的员工对交往、归属等情感需要十分强烈，有的则高度重视个人价值的实现；有的员工希望从事高难度、高创造性的工作，有的则宁愿做常规性、程序化的工作；有的员工要求随时得到工作成果的反馈，有的则满足于工作过程的趣味性。此外，随着企业内外部环境的变化和时间的推移，员工的需要内容、认识水平和思想观念也会相应改变，上述状况使得激励过程变得更加复杂。

二、小微企业员工激励的手段

（一）提高企业主自身认知水平，建立健全考核体系

卓越的企业主是企业获得成功的重要条件之一。优秀的企业主对企业的影响，当如王石之于万科、松下幸之助之于松下、本田宗一郎之于本田、李嘉诚之于长江实业……杰出的企业主，才能带领企业走向成功，而平庸无能，则会断送企业的发展前途。企业主应当给自己充电，运用好法定权、奖励权、强制权、统御权和专长权，以及领导影响力，从内在和外在影响员工的行动，努力工作实现企业目标。而建立健全考核体系，则是重中之重，是企业主迫切需要解决的问题，当前，我国小微企业的绩效考核普遍不严格、考核体系也不完善。中国海洋大学的孟祥东在2014年对桐柏县50家小型民营企业的绩效考核制度进行了调查，研究发现有32家企业没有完整的员工绩效考核机制，占总数的64%。[1]要突出对主要绩效的考核，塑造“激情企业”，首先应该确定合理的绩效考核指标体系，通过绩效考核突出员工为企业作出的贡献。针对企业的关键岗位，在进行绩效考核指标体系设计时，要突出业绩指标的考核。另外，在设置考核指标标准时，既要考虑公平性，又要尽可能调动员工的积极性，不断激发员工的潜能，促进企业目标的实现。[2]只有健全的考核体系，才不会让考核流于形式，才可以准确地反映员工的工作内容，给认真工作的员工一个肯定，也给想滥竽充数的员工当头一棒，使员工都能认真对待工作，保持对工作的热情，从而提高工作效率，促进企业发展。endprint

（二）对不同的员工进行区别性激励

由于员工本身存在差异性，不同的员工，想要的激励不尽相同。

对于普通员工，可以参加非核心层决定策略，让员工有当家做主的感觉；在员工生日时给予问候，集体为过生日的员工庆生；定期安排员工体检；重视对员工的培训，为员工创造学习机会，促进员工的发展；给员工一个看得见的希望，使员工明白其前途取决于个人的表现，任务的完成与经济利益挂钩；重视内在激励，使员工工作内容丰富化，为员工创造参与企业管理的机会。普通员工一般來说，年龄在20～30岁的员工自主意识很强，工作事业都不稳定，跳槽率很高，给员工一个明确的职业期望，是留住员工的重要手段。

对于管理层员工，可以制定利润分享计划：在企业的税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每位管理层员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。在物质奖励的同时，给管理层员工一个平台，适当放权，激发管理层员工的创造性和创新能力，最大限度地鼓励管理层员工发挥主观能动性，给予信任和支持，使其能尽情展现自我，认识到企业对自己的重视和信任。

另外，中层员工经过几年拼搏，在事业上会取得一些成绩，也通常会因为家庭等因素相对稳定下来，所以可以提供岗位培训、工作轮换，对其进行进一步培养，运用帮助员工实现心愿等方式，使员工意识到自己在企业中有中流砥柱的作用。对上积极献策，完成自己的既定任务；对下则充分发挥带头作用，做好上传下达的工作。

（三）物质激励与精神激励相结合

企业主在施行激励政策时，要全面地了解员工的需求。一方面，要运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质激励的手段，通过满足物质需要来调动员工的工作积极性；另一方面，还应重视精神激励，全面满足员工的精神需求，使员工认同企业管理。马斯洛的需要层次论认为，人类有五种基本需要：生理、安全、社交、尊重和自我实现。这五种需要按照先后次序排列成如下层次（见图2）：

企业主应参考需要层次理论，对员工的多种需求加以判断和归类，判断员工处于哪个阶段，有哪些需求，针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，采取物质激励与精神激励相结合并且各有侧重的激励手段进行激励，对低层次需求员工侧重物质激励，对高层次员工侧重精神激励。同时也当注意，当一种需求得到满足之后，员工会转向其他更高层次的需求，企业主也应该适时了解情况，了解员工在不同阶段的不同需求，及时为已经更换的需求提供合适的诱因。

（作者单位为南京大学）

参考文献

[1] 孟祥东.桐柏县中小民营企业员工激励机制研究[D].中国海洋大学，2014.

[2] 韩顺，郭赟.浅析民营企业员工激励存在的问题与对策[J].大观，2015.endprint