基于战略柔性角度分析民营企业集团人力资源管控体系构建

肖 静

(湖北工业大学，湖北 武汉 430068)

改革开放四十年来，我国社会经济各方面都有了很大程度的发展。对于民营企业来说，它们的综合实力不断增强，生产规模不断扩大，已经逐步向集团化方向过渡。但伴随着集团化发展而来的是巨大的管理问题，如何正确处理经营与管理的关系，如何充分发挥集团总部的宏观管控作用，如何协调各分公司与集团总部在利益与权利方面的联系等，已经成为摆在民营企业面前的重大课题。因此，民营企业集团必须坚持以战略柔性理论为思想依据，加快构建人力资源管控体系，提高人力资源工作的科学性和有效性，促进自身的进一步发展。

一、关于战略柔性的基本概述

战略柔性是指在原有战略的基础上，根据自身发展需要而通过一定的手段对原有战略进行调整，以实现进一步提升的一种战略方法，在这个过程中，环境因素是最主要的影响因素，它直接关系到战略内容的调整升级，这与柔性战略的概念是互通的。柔性战略，就是企业为了实现更好的发展，在特定的环境下主动去进行调整，从自身的改变着手，提高自身的竞争力和综合实力，帮助企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟，以实现稳步向前发展目标的一种做法[1]。战略柔性，在企业发展中的地位至关重要，它要求企业在面临不确定的组织和发展环境时，能够迅速作出正确的决断，科学进行资源配置，权衡各方利弊，以实现工作的顺利开展。

二、民营企业集团人力资源管控体系的现状

在市场经济体制的调节作用下，民营企业集团的人力资源管控体系虽然取得了一定的成效，但也存在很明显的问题，主要表现在：人力资源管控体系由于发展时间较短，各项工作还处在一个比较初级的阶段，不能为企业提供科学的有效性建议；从民营企业集团总部到各分公司，没有形成一个统一的管理体系，在制度建设上没有达到一致性，规范性不足；企业集团总部没有对各分公司形成绝对的领导，各分部在人力资源管控上各自为政，缺乏必要的交流与合作；人力资源管控部门工作人员的业务水平和整体素质有待加强，管理能力也有待提升；企业集团内部对核心队伍的重视不够，在人才引进和培养方面严重滞后。总的来说，民营企业集团在人力资源管控体系的发展现状还不容乐观[2]。

三、基于战略柔性下的民营企业集团人力资源管控体系构建对策

(一)完善人力资源管理制度，促进总部与子公司的通力合作

民营企业要根据自身业务发展的需要，在集团总部和各分公司之间形成一种通力合作的友好关系，及时跟进企业集团的人员分布、人员素质水平等情况，为人力资源管控工作的展开奠定良好的基础；要完善人力资源管理制度的建设，明确集团总部和分公司各个部门的权利和义务，为企业集团未来的发展方向制定科学合理的目标；在制度的建设过程中，要重点注意企业文化、组织条例、人才供求规划、人才招聘细则、人才培训、绩效管理、薪资福利等方面的调整，提高企业制度的有效性和先进性。在处理总部集团与分公司集团关系过程中，首先要明确好双方的具体职权，充分发挥集团总部的权威地位，强化集团总部的战略决策权同时提高各分公司的话语权，促进人力资源管控的民主性。

(二)强化人力资源预算系统，营造良好的组织文化氛围

人力资源预算系统是民营企业集团进行生产成本管理的主要机制，对企业日常的工作起到一个教监督指导的作用。民营企业集团在人力资源管控体系建设过程中，要积极建立科学完善的编制管理制度，颁布合理的薪酬福利条例，完善绩效体系，通过合理的薪资形成巨大的激励作用，为企业集团员工的生活和工作提供经济保障；要加强对人力资源预算系统的监管，根据民营企业集团自身的发展状况控制生产经营成本，将人力资源预算系统的各项规章制度落实到位[3]；要在企业集团内部形成“勤奋、务实、创新、发展”为主体的组织文化氛围，提高全体企业集团员工的工作积极性和主动性，在战略柔性理论的指导下鼓励企业集团员工积极向领导集团提出合理性建议和意见，实现企业集团的民主发展。

(三)搭建人力资源信息共享平台，合理规划人员配置工作

员工的素质水平和业务水平直接关系到企业为经营管理过程中的生死存亡，针对当前民营企业集团员工整体素质水平低下的问题，首先要在人力资源部门实行定岗定编的制度，在不影响企业正常发展的前提下，最大限度提高人力资源的配置。企业集团总部在对各分公司进行人力资源配置的过程中，要采取灵活多变的管理方

式，强化人力资源部门人员的内部管理和业务提升工作，创新绩效管理和奖惩制度，明确各分公司人力资源管理部门的具体职责和义务，形成自下而上的工作汇报机制，保证企业集团总部的绝对领导性和决策性。另外，在企业集团员总部与各分公司、各分公司之间要建立一个资源共享平台，加强他们相互之间的沟通与合作，以达到“相互监督、取长补短”的效果。

(四)积极开创人才培训机制，加快人才引进步伐

在市场经济体质的影响下，民营企业集团的人力资源变动是不可避免的。如何保持企业集团员工的整体水平，是企业集团人力资源管控体系必须考虑的重大问题。一方面，人力资源部门要在集团的统一领导下，积极完善和创新人才培训机制，在新员工入职后，进行系统科学的岗前培训，提高他们对岗位职责的了解.要做好企业后备人才储备工作，通过外派和企业集团内部业务培训，提高企业集团员工特别是技术人员的业务水平和素质水平。要在民营企业集团内部形成良好的以老带新机制，即在老员工和新员工之间形成一种传统意义上的师生关系，由老员工将岗位的工作内容和工作技巧传授给新员工，以帮助他们更好地熟悉公司业务。另外，要加快人才引进步伐，创建科学的人才招聘制度，减少人才流失问题。

(五)加强技术创新运用，提高人力资源信息化水平

信息技术水平是提高民营企业集团管理效率和反应能力的重要基础，在战略柔性理论的指导下，要始终坚持可持续发展的基本战略，及时引进先进的人力资源管理技术和管控方式，实现集团总部与各分公司之间的沟通与交流。要充分认识到人力资源信息化平台在促进企业集团管控水平的重要作用，在“统一规划、分步实施、面向实用、渐进完善”的指导思想下，营造良好的组织学习氛围和工作氛围，提高企业集团员工的工作积极性和创新性[4]。同时，要加快构建科学的人力资源信息资源数据库，根据企业集团需要开发相应的管控软件，加速数据收集整理、业务操作、战略选择等平台的构建，在互联网技术的推动下，实现人力资源管控体系的智能化和人性化，最终实现民营企业集团人力资源事业的发展。

四、结语

在经济全球化和市场经济体质的双重压力下，民营企业集团的人力资源管控体系发展面临着越来越大的挑战。在激烈的市场竞争中，民营企业必须积极组建一支业务水平够高、综合素质过性的人力资源管控团队，创新人力资源管控方式，转变旧思想、旧观念，在战略柔性的作用下，最大限度实现企业集团人力资源管控的高效发展。

[1]刘毅峰.我国中小型民营企业人力资源管理现状分析与对策研究[J].天津大学硕士学位论文，2014.02.

[2]何玉明.集团管控体系下的人力资源管控——Z集团母子公司人力资源管控设计实践[J].企业管理，2011(07)：51-54.

[3]蔡成喜，刘越.HRBP转型路径分析——基于战略柔性角度[J].中国人力资源开发，2013(17)：39-43.

[4]梁社红，时勘，高鹏.民营企业集团人力资源管理体系的构建——以A科技集团为例[J].中国人力资源开发，2013(05)：66-69.