海外工程中跨文化人力资源管理探讨

2018-11-28 11:11:42 人力资源管理 2018年10期

杨忠

摘要:海外工程项目施工管理过程中,由于文化的差异,造成当地雇员同承包方发生的冲突屡见不鲜,为项目的正常施工管理带来了极大的困扰,是人力资源管理工作中的难点。为此,究其原因,探索建立健全跨文化的人力资源管理体系等方式是解决文化冲突的有效手段。

关键词:海外工程项目管理文化差异文化冲突项目管理属地化建设

当前,随着国家“走出去”战略的深入实施及 “一带一路”倡议的深化落实,越来越多的国内建筑企业在境外承包工程项目,业务领域迅速拓展,业务规模不断扩大。在海外项目具体施工管理过程中,往往会涉及不同国家之间的文化风俗差异,还可能因此导致文化冲突,往往造成现场持续罢工或骚乱、影响工期、经营成本,严重时可影响同当地社区关系,甚至牵连两国外交经贸关系。为此,探讨克服海外项目施工管理中的文化差异及其文化冲突管理显得十分重要,是提升海外项目人力资源管理水平的重要组成部分,更是保障境外工程项目顺利实施的重要保障。

一、海外工程项目中的人力资源管理现状

目前,大多数企业或者海外项目对人力资源管理的范畴还简单定义为国内管理人员、技术人员、分包架子队伍的管理。海外项目领导对海外工程国际化差异考虑较多的可能是所在国和中国在施工技术标准、合同规范、税收、清报关等方面的差异。其实海外项目实施过程中的各环节都需要招聘相关的适应国际化市场需要的专业化人才,国籍包括中国、所在国甚至第三国的。这不仅是所在国劳工限额条款的要求,也是项目优化成本,提高项目管理水平的要求。国际化的施工管理团队的组建就会涉及到不同国家、不同宗教信仰、价值观及思维方式,如果交汇到一起,就不可避免地发生文化差异,引起文化冲突。如果中方承包企业没有国际化的视野、依旧秉持国内传统施工、管理观念,就可能与当地文化产生文化冲突,而且隔阂不容易消除。

海外工程项目中人力资源的特点是人员构成复杂,流动性大。即使是本国员工生活习惯、性格特点、价值取向也不尽相同,还会有各种方言及地域文化传统的差别。因此,在本国员工之间也往往会面临语言、风俗习惯、生活饮食等方面的差异与障碍。而外籍员工就更加复杂,既可能是项目所在地的当地人,也可能是来自其他地区的务工人员,语言、风俗、生活习惯更加多样。另一方面,分工不同,还可分为现场作业人员和项目部管理人员。作业人员多是学历相对较低、经济条件一般的一线技能工人和普工,工作的主要是为了获得比较高的收入。管理人员多是有较高学历、懂英语、受过专业教育并掌握技能特长的知识型员工,他们从事技术和管理工作,有较强的求知欲和学习能力,在当地人望较高,社会人脉丰富,他们往往更注重工作本身,而非单纯地追求物质报酬。最后,从人数结构来讲,当地雇员及第三国工作人员占据项目人数比例较高。据了解南美洲国家劳工法普遍要求雇佣本国人同外国人人员比例不低于1:4。

二、海外工程项目中的文化差异、冲突及引发的人力资源难题

(一)海外工程项目中的文化差异、冲突产生的原因

文化差异的是指不同文化群体或文化要素之间产生的相互对立和排斥的现象,它是因为参与海外工程项目建设中各方人员的语言、价值观、宗教信仰、历史、风俗习惯及沟通方式等方面的差异而引发的,并对工程的实施产生不利影响。中方员工远离祖国和亲人,需要克服时差、当地气候环境,可能会产生失落和焦虑情绪,并由于对当地语言、宗教信仰、文化传统、生活习惯、法律制度缺乏了解而产生压力,可能有导致部分员工发生冲突、造成员工流失的风险。同时,和项目分包架子队伍之间的信任程度较低,人际关系松散,容易造成员工之间的不满和抵触情绪,这可能降低工作积极性。

(二)文化冲突引发的人力资源管理问题

1、职业道德问题。不同國家、地区和民族由于受不同宗教信仰、传统文化的影响,人们生活方式、价值观、道德标准不同,形成了独特的风俗习惯及特有的传统、偏好和禁忌。不了解这些风俗就可能造成文化冲突,使某些员工可能为了发泄情绪、获得个人利益或实现个人其他目标,而不顾道德约束去破坏项目正常的生产经营,甚至引起打架斗殴、罢工或恶性群体性事件。

2、人员配置

如何做好海外项目人力资源的配置和管理,实现人力资源效能的最大化,是海外项目管理中不可回避的问题。要根据合同要求、项目技术特点、所在国实际情况配置高素质、懂外语、复合型的中外籍人才进入项目领导班子,同时要考虑打造文化层次、专业结构、实践经验合理的中层管理人员队伍,最后配置数量合适的基层及现场工作人员。人员配置工作中要积极加强中外沟通与融合,发动员工参与管理。

3、招聘问题

不同的语言、文字及表达方式、理念,会经常造成了人际沟通上的障碍和误会,有可能使项目部在当地雇员的招聘和使用过程中因人为失误而给项目造成损失。导致招聘问题发生的原因可能是由于项目所在国的政策以及当地立法、社会传统,尤其是各国、各地区长期形成的风俗习惯更是无法用语言准确表达,因而往往导致文化冲突。

4、薪酬、绩效

项目参与各方都有自己的价格体系,并对各自的具有认同感、优越感,在制定和实施海外工程项目绩效考核和薪酬管理体系过程中,由于忽视其他群体的文化,并以自己的文化为标准去衡量其他文化,从而使绩效考核体系设计目标、考核方法和考核标准设置、考核结果与奖惩薪酬福利关系不合理,遭到其他群体的反对或抵制。

5、培训问题

没弄清项目各方员工的文化差异,对于项目招聘的外籍员工开展的培训可能达不到预期的效果,从而导致培训成本上升、员工流失,增加了项目用工压力。

6、人员流失

项目部假如自己的文化为中心,并以自己的价值观和好恶作为衡量员工职务升降的标准,导致其他文化群体的员工离职。而且,员工离职还很容易使项目部陷入法律纠纷之中。

三、海外工程项目的文化冲突管理策略

(一)构建海外项目跨文化人力资源管理机制

1、识别海外工程项目管理中的的文化差异,消除文化冲突

首先要正视文化差异。正视和尊重所在国及与项目建设参与各方的文化、传统和习俗,加强文化交流和相互认同感,消除自我中心理念。其次,辨识自身文化与所在国文化差异的表现,分析价值观、宗教、法律、语言等文化差异及其对工程项目造成的潜在影响。最后,文化交流、融合,增强互信。文化交流、融合是指不同文化圈、价值观念、生活方式在相互冲突中实现文化的交流、融合,并彼此尊重和理解的过程。

2、建立和健全人力资源管理制度

根据国别、项目差异,努力构建和海外工程项目特点、共同的价值观搭配的人力资源管理制度。第一、考核机制。对于各文化背景群体的员工,项目部都必须一视同仁、平等对待,为大家提供公平的奖惩制度与晋升机会,最大限度地发挥项目所有员工的工作积极性,不断增强项目的凝聚力和向心力。第二、激励机制。深入了解各文化背景下不同员工的需求,最大限度地满足其需求、成就感、自我价值的实现。第三、薪酬模式。针对管理人员、专业技术人员、现场操作人员等设计不同的薪酬模式,合理使用岗位等级制、技能工资制、计件工资制等。第四、晋升机制。建立合理的职务晋升机制,提拔和任用能力突出的员工,争取各类员工能人尽其才和人尽其责

3、营造跨文化管理模式

海外项目实施过程中,受不同文化影响的员工在工作和人际交往中不可避免地会产生摩擦甚至发生冲突。因此,项目部一方面应强调中方员工主动尊重当地员工的传统文化和风俗习惯,积极营造包容并蓄的多元文化氛围;另一方面,项目部应采取各种措施,包括举办文化活动等多种方式增强不同文化背景员工之间的交流与沟通,消除不同文化背景员工因文化差异而引发冲突的潜在风险。

(二)人岗匹配,提高人力资源属地化程度

1、人力资源优化配置

海外工程项目的实施需要一个人员配置合理的团队、一个需要多专业人才汇集的有机整体。需要识别和选拔不同类型人力资源,灵活合理调整他们的工作岗位,做到人岗匹配,才能实现人力资源的优化配置,提高人力资源的使用效率。

2、加强人力资源属地化建设,正确使用外籍和分包架子队伍员工

在海外工程项目管理中,需要招聘使用大量的外籍员工和分包架子队伍员工。正确、合理地选择和使用外籍员工及分包架子队伍员工,有利于工程项目的顺利实施。同时,有效利用外地员工,可以利用他们的国际名望或者在当地熟络的人际关系,处理好当地社区、协会等关系,维护公共关系、外国监理公司及咨询公司的关系。因此,对待所有员工应一视同仁,不可厚此薄彼。

(三)建立多元化的培训体系,开展全程跨文化培训

海外工程项目需要大量懂外语、熟管理、熟悉当地法律、了解当地文化风俗的复合型人才,打造高效、有针对性的培训体系能够为海外工程承包提供人力资源支持。针对海外项目的特点,要从国际化战略出发,完善人力资源培训体系,加强培训的跟踪和反馈。

1、建立多元化、差异化的培训体系

首先,根据海外工程需求及所在国实际情况,建立培训内容多元、培训形式多样、培训对象层级多种的教育培训体系,必要时可以把讲师邀请到国外、选拔优秀员工到国外优秀企业进行培训。主要培训内容包括:合同条款、施工标准、安全教育、所在国法律法规、风俗习惯等。其次,还应加强对所在国雇员的培训教育,一方面培训他们现场技能工人的操作技能、另一方面还应重点加强培训中高级管理人员,甚至可以派遣他们来到中国参观学习,方便他们能能够更深入地了解中国文化。

2、开展跨文化培训

跨文化培训主要是培养中方及外籍员工的的跨文化理解能力和文化适应能力,增强交流理解,降低文化冲突,在较短时间内做到相互包容、熟练掌握工作技能。海外文化冲突的根源是文化差异,主要表现为语言障碍、宗教信仰、沟通方式、风俗习惯和传统理念。跨文化训练的内容主要是进行语言培训,学习所在国、中国的政治经济情况、民风民俗、历史文化传统等,以此来增进互信、化解项目管理中的文化冲突,保证工程项目顺利完成。

3、培训的跟踪及反馈

目前,中资企业属地化经营程度逐渐提高、在海外成立了分子公司、区域公司、项目群。为了更好地服务海外工程项目管理,应积极做好培训的跟踪及反饋,及时调整培训方案,对于表现优秀的外籍员工,可以建立人力资源数据档案,以备后续项目的经营管理活动或推荐给其他中资公司使用。

(四)建立健全海外安全风险评估和防范预警机制

海外工程项目环境复杂,对海外业务从项目跟踪、前期论证、投标报价、到开工建设各个环节存在投标报价风险、合同风险、人员资源风险、履约风险、财务风险、技术风险、法务风险等。充分认识海外项目投标和实施过程中的各种风险,加强风险管控是十分必要的。例如科特迪瓦的总统竞选造成当地动乱,致使很多中资企业在科特迪瓦国工程建设工程地大面积停工。

(五)加强人文关怀

在“一带一路”战略背景下,国内企业全面国际化进程中,海外员工人文关怀对于稳定员工队伍,保障企业国际化战略实施具有重要意义。

加强对出国人员的人文关怀,包括关心出国人员的心理健康、健康体检、家属生活、子女就学、青年人的婚恋问题等,解除他们的后顾之忧,保障出国人员施展才干,建功立业,全身心地投入到国际化事业中。

第一、在干部任用、薪酬收入等方面实行海外优先的政策。

第二、把思想政治工作与人文关怀密切结合,加强与海外员工的有效沟通,鼓励员工扎根海外事业。

第三、高度重视海外项目安全管理,加大安保投入,关爱员工安全和健康。

第四、开展丰富多彩的业余文体活动,活跃职工的精神文化生活。

第五、加强对当地员工的人文关怀,尊重当地的尊教信仰、生活方式等,营造良好的社区关系。

四、结语

当前,国际政治经济形势依旧复杂,传统西方建筑承包商纷纷回归海外市场,海外工程承包竞争日趋激烈,项目实施风险重重。为了最大程度降低项目经营风险,保障海外工程项目的顺利实施,建立跨文化的人力资源管理体系是十分必要的措施。

参考文献

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