国有企业薪酬管理改革探讨

2018-11-28 11:11:42 人力资源管理 2018年10期

摘要:在众多改革之中,最难推行,风险最大的莫过于企业的薪酬管理改革。当前,随着市场经济的逐步完善和国有企业改革的不断深入,薪酬管理改革成为每个企业必须直面的重要课题。作为一名国企薪酬管理的工作者,本文基于目前企业薪酬管理研究的成果与方法,结合H公司薪酬改革实践进行论述。

关键词:国企 薪酬 管理 改革

随着市场经济的逐步完善和知识经济的到来,人才已成为企业实现战略目标的最关键因素。为此,如何获得人才、留住人才、用好人才,特别是激励人才,是企业最为关注的问题。而激励人才最直接最有效的方式就是建立对内公平、对外有竞争力的薪酬管理制度。

一、薪酬管理的重要性

(一)薪酬管理的含义

薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

(二)薪酬管理的重要性

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业发展战略,因此企业战略是薪酬管理的先导,薪酬管理支撐企业战略落地。薪酬管理在人力资源管理体系中占有重要地位,同时也是企业高层管理者和员工最为关注的内容。

薪酬在企业人力资源管理中,对吸引、留住、激励人才起到重要作用,因此,薪酬管理作为人力资源管理中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。

二、H公司薪酬管理改革背景

H公司创建于上世纪六十年代,属于典型三线国有企业,公司的薪酬制度经历了从等级工资制度、岗位技能工资制、岗位技能绩效工资制等几次变革。近几年,随着公司生产经营的快速发展,原薪酬管理存在的弊端日益显露出来,主要表现在:

1.企业内部机构重叠,岗位职责不清,岗位能上不能下等问题制约着薪酬制度改革的进行。

2.岗位价值未经过科学评估。多年来公司并未进行相应的岗位价值评估,致使付薪依据不明确,没有突出岗位之间的差异。

3.岗位等级较少,薪酬的调整缺乏空间。公司岗位划分的层级较少,受制于行政级别的固定编制,员工要实现层级之间的晋升很难。

4.技能工资不能客观真实反映员工掌握技能水平的差异。技能工资的增长没有与技术等级、工作绩效挂钩,已经失去了自身的意义。

5.薪酬构成不合理。薪酬的总体构成中,工资项目繁多,而且固定部分所占比例过大,浮动部分所占比例过小,激励员工的作用有限。

6.业绩考核制度不完善,薪酬没有和考核联系起来。虽然实施了绩效工资,与员工业绩挂钩,但激励和约束机制不完善,简单的考核也流于形式,“活”工资变成“死”工资。

三、实施薪酬管理改革的思路和步骤

为建立具有战略指导性和激励性的薪酬体系,H公司借助专业咨询机构,组织实施了薪酬管理改革。在经过管理诊断、组织机构优化、工作分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬策略调整、绩效考核引入等之后,公司薪酬制度由岗位技能工资制调整为岗位绩效工资制度。具体为:

(一)制定薪酬改革方案

改革初期,咨询组通过与公司高层、上级主管单位沟通、交流,中基层干部和员工访谈、问卷调查等方式,对公司薪酬管理进行诊断,根据诊断问题,制定薪酬改革方案,明确薪酬改革的目标、策略和要点;同时进行薪酬改革方面的宣传,争取获得广大员工的认同。

(二)优化组织机构

在薪酬变革过程中优化或重设组织机构,是指依据企业实际情况和需要,借鉴行业经验,清理企业内部责权关系,正确划分部门(横向)之间职责边界以及上下级之间(纵向)全力范围,通过调整或重新设置机构和职责,一方面为开展工作分析、定岗定编和建立职位体系提供基础,另一方面也将为薪酬改革的顺利推进创造有利条件。

H公司通过流程梳理,组织机构得以精简压缩,组织管理由原来的庞杂变的扁平,基层单位和职能部门由原来的44个缩减为25个,企业管理机制体系得以进一步理顺。

(三)开展工作分析与岗位评价

1.工作分析

工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提,在流程分析和人员分析的基础上,明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。通过工作分析H公司形成了由 500多个岗位组成《岗位说明书汇编》,岗位说明书的建立使得岗位权责更加明确。

2.岗位评价

岗位评价是组织进行薪酬决策的关键环节,是定薪的基础依据,评价准确直接影响薪酬内部分配公平性。岗位评价是在岗位说明书的基础上,对各岗位的工作难易程度、责任大小、知识技能要求高低、工作条件和时间等因素在定性分析的基础上进行定量测评,对岗位进行系统衡量、评比和估价。

H公司组织熟悉整体运作和职责分工的中、高层管理人员及专家(包含基层操作人员)组成评估小组,依据4大因素24个子因素对不同岗位序列分别开展岗位评估和岗位归级工作;设置15岗,每岗设置10档,作为员工的职业发展通道。

(四)开展薪酬调查

薪酬调查为企业薪酬设计、薪酬调整提供依据,包括内部薪酬满意度调查和行业薪酬水平调研。其主要内容是要调查什么如何调查和收集调查数据。在薪酬调查阶段,咨询组结合H公司实际设计、发放《薪酬满意度调查表》,主要从员工内部公平、外部公平和自我公平三个方面进行员工内部调查分析。

(五)制定薪酬策略

薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略、薪酬调整策略。确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础,在薪酬设计时候,必须充分考虑企业发展战略因素、企业文化因素、外部环境因素及内部条件因素。H公司在薪酬水平层面,考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平,以此决定公司的薪酬水平;在薪酬结构方面,通过价值评估确定不同岗位价值的差异;在薪酬构成中,对原有工资单元进行了必要的合并整理,明确的各工资单元的职能,强化了激励功能;此外在薪酬关系方面,本着处理好中层、普通员工之间,技术、管理、操作人员之间,新老人员之间、关键岗位、一般岗位之间的薪酬分配关系,形成以企业战略为统领,薪酬管理为目标,各专项实施为补充的薪酬制度体系,为薪酬管理改革提供保证。

(六)设计薪酬结构

薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构应该既有固定部分又有浮动部分。基于薪酬体系设计理论,H公司的薪酬体系包括岗位绩效工资、津贴、奖金、福利保险四个部分。

(七)模拟测算和方案调整

针对国有企业薪酬总额管控现实,在方案初步设计完成之后,要结合企业的实际情况进行总额测算。同时,对于企业所关注的部分典型岗位,如:销售、研发、生产一线等,要进行个点测算,看上述岗位任职人的薪酬有什么样的变化,是否符合公司对关键岗位倾斜的政策。

H公司在上级下达工资总额范围内,采取增量进行改革。同时按照制定套改规则、模拟套入、套改方案评估、修改套改规则这样一个模式循环,对制定的每套方案进行反复多次的模拟套改测算,最后确定套级套档方案。

(八)建立薪酬调整机制

一是通过与企业经济效益以及经济运行质量挂钩,建立员工总体收入水平正常调节机制,使员工收入与企业生产经营成果紧密相关;二是通过岗位变动调整工资,通过公开选拔、竞聘上岗、择优聘用等实现“岗变薪变”;三是通过岗位等级变动调整工资,通过专业职务技术评聘、职业资格认证及工资业绩考核等实现“等级能升能降”;四是通过岗位档次变动调整工资,通过年度绩效考核,确定进退档比例,实现“档次能进能退”。

(九)建立绩效管理体系

绩效管理作为薪酬改革配套体系的主要内容,与薪酬管理有着密切联系。为确保薪酬管理发挥激励作用,H公司建立了由部门绩效考核、员工绩效考核、中层干部绩效考核组成的绩效管理体系。结合公司战略目标、年度经营指标和岗位职责,建立部门业绩指标库和岗位业绩指标库。结合薪酬改革,构建了以绩效为导向的岗位绩效工资制,使薪酬与绩效有机结合。

四、深化薪酬管理改革的体会

(一)要与企业发展战略相结合

企业的一切都离不开战略的引导。尤其是目前随着市场需求变化、竞争对手变化、资源供应变化、相关宏观政策的调整加速,都将引起企业战略目标的调整和变化,只有将薪酬管理与企业发展战略相结合,才能确保薪酬管理在企业中的持续激励作用。企业需要什么样的人才,需要什么样的激励效果,都需要和企业的发展战略结合起来,这样薪酬管理变革才会走上正确的轨道。

(二)要建立持续改进机制

薪酬改革是一个持续改进的过程,在薪酬改革方案设计完成后,应建立持续改进机制,通过试运行的方式做好平稳过渡。一方面采取“边试运行改进”的模式,及时对运行中一些小问题进行解决和完善;另一方面定期组织召开回顾会,针对试运行深层次问题专门召开会议进行分析、制定解决措施,确保改革有效开展和顺利推进。

(三)要建立多元化激励机制

岗位绩效工资制作为适应市场经济和企業特点的新型分配制度。具有它的先进性。但它并不是万能的,不能符合所有岗位的特点和要求,也存在一定的局限性。因此在推行岗位绩效工资制的同时,也要根据岗位的特殊性,实行多种分配机制,同时在注重货币性激励同时重视非货币性薪酬激励,如对知识性员工开展参与激励、荣誉激励、培训激励等,让员工从工作本身中得到最大的满足;对公司高管层探索建立股权激励计划,激发各类人员的积极性和创造性。

(四)要进一步完善绩效考核制度

要对已实施的考核制度运行情况进行跟踪,从考核结果的区分度和公平性上入手,查找考核制度中存在的不足,对考核指标和考核方法不断进行修改和完善,研究科学衡量定性考核指标的方法,避免出现考核平均主义和考核标准不统一的问题,最大限度的发挥考核的激励约束作用。要进一步实现岗位的分类考核,要根据各类岗位不同的工作内容、工作职责分类设计考核方法,考核指标,增强考核的针对性;要实现部门与个人考核相结合,保证考核过程的完整性。

五、结束语

国有企业的薪酬制度有其特殊性和复杂性,存在的问题有一定的相似性和共同性,但在具体每个企业的薪酬制度改革中,企业仍然需要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度,并且评估改革的风险和企业承受能力。

参考文献

[1]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案(修订版)[M]化学工业出版社 2016 .6.22.35.57.

[2]付亚和 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社.2009 .38.

[3]陈庆.岗位分析与岗位评价.[M]机械工业出版社.2011. 8.107.

作者简介:曹慧芳,女,1976年生,大学本科,高级经济师 单位:陕西宏远航空锻造有限责任公司 研究方向:薪酬福利管理,人工成本管控,员工招聘与配置。


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