“小业主、大监理”模式在蟠龙电站建设中的探索应用

(国网新源重庆蟠龙抽水蓄能电站有限公司，重庆 401452)

重庆蟠龙抽水蓄能电站位于重庆市綦江区中峰镇和郭扶镇境内，为国家电网公司和重庆市“十二五”规划重点能源建设项目，工程总装机容量1 200 MW(4×300 MW)，共安装4台300 MW立轴混流可逆式水泵水轮发电机组，属一等大型工程。由上水库、输水系统、地下厂房系统、下水库及地面开关站等建筑物组成。

电站建成后将供电重庆市主网，主要为重庆电力系统承担调峰填谷、调频调相、事故紧急备用和黑启动等任务。工程建成后可有效缓解电网系统的调峰矛盾，改善电网系统火电机组运行工况，提高电网系统的供电质量和运行安全稳定性。工程于2015年9月开工，计划2023年第一台机组投产发电。

1 项目管理现状及问题分析

目前，重庆蟠龙抽水蓄能电站工程建设采用的是传统的“设计-招标-施工”的管理模式，业主委托设计单位对工程进行勘测设计，根据设计成果开展招投标，从而选择施工承包商进行土建、机电安装等项目建设，同时聘请具有专业资质的监理单位对项目的进度、质量、安全等进行监督和管理。

这种管理模式下，监理主要为配合业主参与项目建设管理工作。业主需要全面协调设计、监理、施工等各方面工作，对工程进度及工程安全进行全方位管控，对工程所涉及的所有合同进行计量、支付和质量把控，加上抽水蓄能电站建设具有涉及工作面广、建设周期长等特点，加大了业主单位的管理难度。

重庆蟠龙抽水蓄能电站开工至今存在的主要管理问题如下。

1)管理队伍较为薄弱

现阶段蟠龙公司在职员工大部分为近几年新毕业的大学生，具有水电施工管理经验的专业人才不多。随着项目建设工作的推进，多个工程同时开展施工，此时需要更多的技术及管理人员，而工程管理又需要较强的专业技术能力及丰富的实践经验，刚毕业的大学生成长还需要一个过程，所以短期内无法解决根本性问题，若向社会招聘又受人才政策及水电建设管理人才短缺的限制。管理队伍的薄弱也加大了工程建设管理的难度。

2)施工合同较多，合同管理难度较大

重庆蟠龙抽水蓄能电站建设过程涉及土建、机电安装、洞室开挖等几十个小项目，现有模式下业主对每个小项目都要进行全方位管理，因设计与施工相分离，水电施工又有自己的特点，所以设计阶段存在许多不定因素，设计变更频繁，这必然导致工程结算的变动。在现管理模式下，业主对每个工程变更都要进行审核，加大了业主管理工作量及投资控制的难度，同时加长变更处理周期，这也使得施工承包队伍资金压力加大，影响工程建设。

3)日常事务较多，现场管控能力受限

业主在项目建设管理过程中，承担了复杂的工程管理事务，一是要处理与地方政府的关系、迎接地方及上级单位检查，二是要处理设计、监理及各参建单位等之间的关系，涉及工程建设的方方面面，大量时间忙于日常事务的处理，大大削弱了对工程项目安全、质量、进度、造价的管理和控制，而抽水蓄能电站建设过程中高边坡支护、洞室开挖等高风险作业项目较多，给工程建设安全带来极大挑战。

随着国家积极应对气候变化，加快能源结构调整，特高压电网、智能电网建设全面展开，对电力系统的安全稳定经济运行提出了更高要求。被誉为“电网最后一根火柴”的抽水蓄能电站迎来了大发展阶段。

《电力发展“十三五”规划》明确了“十三五”抽水蓄能发展目标、规划布局和重点任务，提出到2020年全国将新开工抽水蓄能电站6 000万kW。现有管理模式已远远不能满足抽水蓄能电站建设的脚步，因而对现有工程建设管理模式的优化已迫在眉睫。

2 “小业主、大监理”管理模式分析

“小业主、大监理”的管理模式是指业主、监理、施工各司其职,各负其责。这一管理模式的核心思想是突出强调监理工程师在工程建设管理中的职责和作用。在这种管理模式下，强调业主要“小”，但更强调“小而精”，监理要“大”，但更强调“大而实”。

项目业主管理侧重宏观、全局管理，主要负责项目建设征地移民、工程建设计划的安排、资金筹集、工程招标、安全监察、质量监督、外部建设环境及有关各方关系的统筹协调、组织系统调试、工程建成后的竣工验收、生产运行准备等[1-2]。监理工程师的主要职责集中在“四控制、两管理、一协调”等工作上，即质量控制、工期控制、投资控制、安全环保控制、合同管理和信息管理、施工组织协调。

在这种模式下，业主充分授权监理实施项目基建过程管控，由监理对工程建设中的安全、质量、进度、造价、技术等施工过程管控负责，业主不直接管理、指挥施工承包商，面对施工承包商的所有协调、管理工作均由监理负责。这将大大降低项目业主的工作量，另外监理单位中具有项目建设管理工程经验人员及各种专业技术人员配置较多，对工程建设过程中的安全、质量把控较为有利。

3 “小业主、大监理”管理模式实施的探索

1)推行“小业主、大监理”项目管理模式最关键的是业主必须转变观念，充分相信监理单位的工程管理优势，并利用他们的业务专长为工程建设服务[3-4]。蟠龙公司与监理单位在原有合同的基础上签订补充协议，协议中明确了监理单位在工程建设过程中所承担的具体工作事项、内容、流程和工作要求，将项目业主与监理的职责进行区分，理清监理和业主的职责界线，促使监理人员不“缺位”，避免业主人员“越位”。

2)业主需要提升驾驭项目的能力，这也是“小业主、大监理”实施过程中的关键。业主较传统管理模式而言应该从日常管理琐事中抽身，专注项目建设，重心偏向对监理的管理，站在更高层次上对项目整体进展进行战略性、宏观性和总体性思考，及时发现、纠正监理不作为、乱作为现象，对项目建设重大事项做到准确判断、及时决策[5-6]。

3)强化监理管理队伍，提升监理管理整体实力。在“小业主、大监理”的管理模式下，主要管理工作由监理承担，监理管理能力的好坏直接影响工程项目的建设，因此蟠龙公司在补充协议中就总监、副总监部门负责人、各专业主要监理人员的资质和人员配备数量进行明确，强调监理进入项目监理部必须通过业主单位的审查，明确各类监理人员变更调整应履行的审批手续及考核办法，业主在项目建设过程中应严格核查监理人员的资格条件，确保从源头抓好监理管理队伍的建设。

4)改变支付模式，建立激励机制。蟠龙公司在实施过程中，将传统以人月费作为监理结算依据的结算方法改为根据工程进度节点完成情况按季度进行结算支付；违约金在每季度监理服务费用中直接扣除。解决现阶段普遍存在监理单位重人员数量、轻工作质量的问题。违约金根据日常监理工作管理的好坏进行扣减，并规定扣减款一律不返还，从而督促监理提升管理质量，加强责任意识；同时为保证工程建设档案及时归档和标段竣工结算工作及时办理，在监理合同费用中设置两项专项工作费，明确时间节点，以加强监理工作的积极性[7-8]。

5)充分发挥监理专业优势，加强技术管理。蟠龙公司要求监理利用其后方技术资源，新增后方技术专家咨询人员，工程项目所有施工方案、施工技术措施及作用指导书除现场监理组织有关单位讨论外，还需由监理单位本部相关专业团队进行审核，逐级落实责任。根据项目建设各阶段工作任务和面临问题，监理需定期组织后方专家团队开展工程管理和技术交流，为业主提供有力的决策支撑。

6)建立健全各项管理制度。“小业主、大监理”模式下，监理是实际工程现场建设管理者，蟠龙公司针对该管理模式下监理工作内容，修订监理扣罚细则，每季度成立检查小组对监理开展一次履约检查，将检查结果纳入考核，同时要求监理单位建立健全监督和举报制度，定期检查监理单位自身廉洁机制运行情况[9-10]。

4 结语

“小业主、大监理”的管理模式在特大型工业项目、政府投资的房屋建筑项目均有成功的应用案例，但在抽水蓄能电站建设中的应用，目前还处于探索阶段。该模式下的业主与监理在工程建设管理中的协调合作，能够确保工程的建设质量和安全,并有利于实现工程建设投资效益的最大化，但业主单位如何系统、科学、规范性地管理，充分发挥该管理模式的优势，将是一个逐步探索的过程。