浅析组织内“隐形冠军”职工的作用发挥

吴楠

摘 要：“隐形冠军”职工在组织中不仅是技术上的骨干，更具有两个身份。一个是组织和事业上的开拓者和创新者。另一个是承受了较少的激励。仅靠组织内的单一的荣誉授予或者工薪收入，已无法满足该群体的精神需求和事业上的追求。做好“隐形冠军”职工的管理与激励，更大的发挥其作用，是人力资源管理新课题。也只有通过这样的管理，才会更好地促进事业的发展。

关键词：隐形冠军；骨干职工；组织绩效

1 概述

随着“大国工匠”精神的广泛传播，其中人员规模较大的事业单位，特别是国防系统科研院所的职工，其作用发挥愈发明显。同时，受到国内外各种信息的影响，较为突出的是经济方面的影响，相对封闭的管理模式与体制，导致职工群体特别是骨干职工，心态上产生了羁束感，进而影响了工作的动力。尤其是在不以计件为工作考核的岗位上，智慧贡献度的考核难度加大。仅靠组织内的单一的荣誉授予，已无法满足职工群体的精神需求。做好职工特别是骨干职工的管理与激励，更大的发挥其作用，是人力资源管理新课题。

2 隐形冠军的特点

何为隐形冠军？德国管理学教授赫尔曼·西蒙首次最先提出“隐形冠军”的概念。原意是指处于国内或者国际竞争范围内的中间制造商。这些制造商具有独特的制造能力，虽然没有形成比较大的规模，但是在自身的领域内能够出色的创造业绩。

作者将“隐形冠军”引入工会组织对职工的培养，主要考虑到两方面，一是国防事业单位中职工的竞争意识和成长意识突出，二是作为以智慧贡献为主要工作的职工具有随着年纪增长而脑力经验不断增长的特点。因此，本文中隐形冠军职工主要指的是职工队伍中贡献突出、有较强的学习意愿和发展意愿，并具备一定工作经验的职工。

隐形冠军具有以下七方面的特点。

一是明确的目标。隐形冠军职工一般都有强烈的目标感，并在工作中为自己树立或制定目标。希望自己通过具体的工作项目实现这一目标，而不是单纯地为了工作去工作。

二是高度专注。隐形冠军职工也会从事较为宽泛的工作内容，但他们会有意识地将自己的工作重心不断调整到更有竞争力的项目上去。同时通过这些工作，让自己的价值最大化，而不是简单地重复。他们不会轻易地扩大自己的精英领域，而是将这部分领域加以强化。

三是重视客户。隐形冠军职工并不是传统意义上的书呆子或者老学究，而是在工作中一面强化自身的能力，另一面非常重视客户的要求。这里的客户不仅仅是指市场上的对外客户，也包括了组织内部的客户，比如领导，比如同事，比如下级。

四是良好的合作性。如果一定要在隐形冠军职工的特质中找到一个不足之处的话，那么应该就是合作性。隐形冠军职工的合作性良好，但受到了精力的局限，虽然他们乐于合作，但是他们的合作精力不足。

五是创新意识。隐形冠軍职工是不会躺在功劳簿上睡大觉的。他们总是能够将自己的能力发展和工作上的创新结合起来。也只有不断创新，才能保证他们在比较专注的领域内获得更好的成就。

六是乐于挑战。隐形冠军职工为了保证自己的活力，或者思维上活力，因此是不畏惧挑战的。反而他们乐于接受挑战，并能在挑战中发现自身的问题和成长的方向。

七是与企业文化的吻合度良好。隐形冠军职工通常和组织的文化能够良好的融合。他们也深知，自己的文化特质只有与组织的文化特质相吻合，才能够更好的发展。也才能够更好地锤炼自己的能力。

3 组织需求与隐形冠军需求的契合度

隐形冠军职工的数量在整个职工群体的数量占比不超过25%。作为组织，按照德鲁克的管理经验，只有将百分之二十五的职工作为骨干职工进行管理，才能够更好地发挥组织的作用最大化。而骨干职工中最优秀的那一部分可以被成为隐形冠军职工。

组织需求与隐形冠军的职工需求，可以归纳为三个同心圆。最核心的同心圆是组织的发展与隐形冠军职工的发展的目标契合度。只有两者契合度很高的情况下，才能有效正向地引导隐形冠军职工。第二层同心圆是创新、专注度、组织文化吻合度。在目标一致的核心同心圆基础上，组织对工作上的创新程度、对职工的工作以及专业领域的专著成都、组织认可的管理形式与管理文化，是否得到了职工的认可，都是比较重要的需求默契度。第三层同心圆是合作性。组织内部同样强调的是团队合作。那么只有认同组织的管理文化和将组织的管理文化不断在实际工作时间的职工，才是能够保持良好合作、形成团队合作的职工。

4 组织如何激发隐形冠军的作用

通过以上分析，组织与隐形冠军职工的需求同心圆不断得到满足的情况下，才能够最大限度的发挥隐形冠军职工的个人能力，以及其在组织中的作用。

一是要强化目标导向。在事业单位内，特别是国防科研或者科研生产的事业单位，要通过管理手段不断强化隐形冠军职工的前进动力。在目标一致的前提下，组织上要为隐形冠军职工制定略有难度的目标，而不是由其自行确定目标。这样的目标制定，是符合隐形冠军职工的发展诉求的。也可以让职工有更好地前进动力。

二是接受隐形冠军职工在创新发展、学习过程中的错误。这些错误不是由职工的主观意念带来的，而是在学习、尝试、前进和发展过程中，由于客观原因导致的，并且职工本身也意识到错误的存在，并通过学习和钻研技术，不断改善和前进。创新总是要犯错的，不能因为犯错就止步不前，更不能因为犯错就打压职工。

三是帮助隐形冠军职工化解高度专注和合作精力不足的矛盾。隐形冠军职工在专业的研究和发展上，具有自己的长处，这也决定了隐形冠军职工在专业发展上投入了大量精力，在团队合作上精力投入不足。组织要肯定隐形冠军职工的特点和长处，并在此特点基础上，将隐形冠军职工的优势发挥出来。如可以安排集中的授课、培训、交流等形式开展促进团队发展或组织发展的有效合作形式。

同时，还需要注意，隐形冠军职工存在自身的局限性。第一是隐形冠军职工在自身认知方面，由于其某一方面非常出色，就决定了其在其他方面受到局限，这会造成隐形冠军职工的发展不均衡。组织要高度重视隐形冠军职工这一特点，并帮助其在弱势方面得到组织内其他职工的有效帮助。第二是隐形冠军职工需要接受组织阶段性的认可或者鼓励。对于隐形冠军职工来说，对自身发展的刺激来自于两方面。一方面是工作认可或者职业认可，体现为工作的完成、难题的攻克、技术的提升等。另一方面是来组织的认可。这样的认可，可以是精神鼓励，也可以是物质鼓励。考虑到隐形冠军职工的自身特质，以一到两年一次的物质鼓励为主要的奖励手段、不定期的精神鼓励作为辅助的激励手段，即可满足其需求。

5 问题与对策

公平性和职业发展，是隐形冠军职工发挥其智慧贡献的两个明显干扰因素。

公平性意味着得到隐形冠军职工能否在技术民主方面得到充分的认可。这一点通过工作中采用多方位多角度多层次的评比和评审可以消除该因素的不良影响。

未来职业发展是职工群体最重视的因素之一。对隐形冠军职工来说，这一因素对其前进方向、创新度、专业度的影响最大。换言之，隐形冠军职工需要职业上的安全感。也只有安全感得到满足，才会减少其精力上不必要的浪费。组织可以考虑为其做好较为详细和符合其特点的职业发展规划，或者五年以上的职业目标。

在工作中，组织只有不断地培养和深挖隐形冠军职工，发挥其作用，才能让工作取得更加良好的发展和效果。也有利于组织培养更多的隐形冠军职工，让组织在激烈的国际国内竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]陈磊.德国“隐形冠军”之父谈企业成功秘诀：专注、专业、创新.欧洲时报德国版2017，（10）.

[2]周霞，张剑，唐中正.“80后”员工的工作价值观对其工作绩效的直接与间接效应研究. [J]生产力研究，2010（9），203-204.