不确定时期的渠道策略迷失

施炜

近年来，在产业价值链中，国内生产最终消费品的制造商总的来说“话语”地位是下降的，经营环境也是持续恶化的。下游流通行业的三大变化，就对制造商构成了重大甚至致命性的影响：一是零售业集中度快速提高，大型零售商迅猛扩张。二是线上电子商务涉及商品范围越来越广泛，在某些消费品品类中所占份额越来越高。同时，线上寡头电子商务企业大举进入线下零售领域，构建立体零售体系。三是分销业在产业价值链的两头挤压下，开始结构调整，分销商的生死进退几乎时刻都在发生。

在高度动荡和不确定的流通环境下，制造商稍有不慎，就会在风急浪高的险恶海域中迷航；反过来，如果厂家能顺势而为，避开险滩，在激流中周旋，则有可能超越面临相同难题的对手，获得生机。可惜的是，国内部分制造商的渠道策略并不清醒、合理，犯了一系列错误，重则几乎将自己置于绝路，轻则使自身竞争优势受到严重侵蚀，可持续成长的基础受到影响。

管理上的失当和不足

在流通行业的严峻形势下，首当其冲的是一些利用市场机会且依赖厂家支持成长起来的分销商（批发型经销/代理商），他们规模较小，经营管理素质较低，多在迷茫中拖延变革，或有转型之心而无操作之力，或以短期、投机的心态应付局面，或干脆以鸵鸟策略回避问题。其间只有少部分能果断地进行经营战略的转型，重视人力资源的开发以及信息系统、管理体系的建设，成为容纳多个品种、具有服务内涵的高效流通平台。而一些厂家缺乏对这个分销商群体进行前瞻性评估，未能及时更换一些明显跟不上行业变化、没有未来价值的分销商——主要原因是担心短期内销售业绩下降。不花大力气培植新的分销伙伴，其后果必然是渠道结构老化、效能下降，长期销售增长面临结构性障碍。而外部正在进行的分销业结构性调整，既对厂家造成冲击，同时也是厂家吐故纳新的机会。是否采取“休克”式的渠道疗法可以商榷，但厂家优化分销渠道的方向是毋庸置疑的，决心也不可动摇。

部分国内渠道策略保守的厂家，在耽于渠道调整的同时，对于一些不应淘汰、今后有可能长期合作的分销伙伴，没有给予他们稳定、清晰的预期。分销商预期的内涵是他们对厂家未来渠道模式、政策、利益机制以及自身的利益保证、职能定位的認识。预期决定行为倾向，分销商只有清晰确切地把握未来自己应该是什么、不是什么，了解未来厂商关系中哪些因素是稳定不变的，哪些利益是可预期并有保证的，才会有规范、长期、理性的合作行为。否则，必然是短期行为和投机主义。

制造商未能给予分销商稳定的预期，主要原因有：第一，随着流通业的剧变，厂家的渠道模式、通路策略需相应变化。但一些厂家对趋势如何、应达到何种目标以及如何实现目标心中无数，或患得患失、进退两难。你自己都游移不定，传递给分销商的信息必然是混乱、不确定的。第二，对于厂商之间的合作规则和利益准则，厂家从自我出发，政策多变，不讲诚信，增添了分销商的不信任。此外，厂家渠道政策不系统、不连贯，也会动摇分销商的信心。第三，厂商之间缺乏通畅、有效的沟通机制，分销商弄不清厂家的意图，影响了双方关于未来的共识。第四，厂家频繁地更换区域市场主管，导致区域市场运作的思路、做法经常变化，分销商无所适从，对未来犹豫迷茫。

在产业价值链中，制造商和分销商都受到挤压，相比之下，分销商则更加困难一些。面对大型零售商咄咄逼人之势，厂商本应同舟共济，但有些厂家却把风险过多地转嫁给分销商，不仅没有雪中送炭，反而釜底抽薪：一是给予分销商的毛利空间过低。分销商得不到提升竞争力的必备资源，缺少战略转型的弹性空间。他们本来实力就不济，在苛刻的贸易条件下，更加积弱不振。二是安排给分销商的销售任务过重，有时为完成短期目标不择手段地“压货”。分销商的库存风险极大，有时甚至因此陷入绝境。三是将与大型零售商合作中的经营风险（主要是铺货、应收账款以及各种“苛捐杂税”）转嫁给分销商承担，使之进退两难：做，风险和盈利不对称；不做，又失去了市场空间。一报还一报，厂家不合理的分销商政策必然导致核心分销商的流失，结果厂家不合格分销商还没调整，优质分销商可能已弃厂家而去，危及市场基础。

在大、小零售体系之间失衡

这或许是部分制造商近年来在通路方面所犯的最大错误。由于过于注重短期销量，一些厂家不能有效地在这两个零售体系之间保持平衡，资源向大型零售商倾斜，使其在产品品种、销售价格上均处于优势；又或投鼠忌器，对大型零售商的过激竞争行为制止不力。这对本来就在行业整合中苦苦挣扎的中小零售商造成极大的冲击和损害。而制造商在销售上越来越依赖于大型零售商，则导致投入其中的资源也越来越大。目前某些家电厂家在一些区域市场的销售，主要依靠少数几个“孤岛”，由中小型零售商构成的渠道体系却“沙漠化”了。

当然，大型零售商在整个市场上的地位提高是大势所趋，任何厂家都需直面这种现实，不能放弃与之合作。但是，在中国特殊的国情下，零售业的整合将会持续较长时间，中小零售商仍有一定的生存空间，涓涓细流可汇成大川。同时，对于下游流通业的变化，厂家并非完全无能为力，可以通过策略性的举措予以影响，对一些不利于自己的局面可以竭力阻延，为自身的发展多赢得一些时间和空间。有些厂家短期行为严重，考虑问题“忽左忽右”，一会儿声称要与大零售商结成战略伙伴，一会儿又主张建设专卖零售体系，进退失据，反映出策略管理能力较弱，以及战略认知上的缺陷。

坚持不同零售体系的平衡，很大程度上取决于厂家的营销竞争能力。培育、服务中小零售商，需采取深度营销和精细化管理模式，需有耐心、勤勉、细致、诚信的工作作风，需依托于高素质的团队和人员。这比运作几个核心零售商难得多，对于相当多的厂家来说，是极高的门槛。

在线上、线下体系之间失衡

近年来，电子商务的大潮，几乎席卷所有的消费品流通领域。线上零售业态依托资本的力量，以极快的速度蚕食线下零售业态原有的销售份额。经营模式落后、顾客体验乏善可陈、竞争力及管理水平低下的传统零售业，节节后退，几无招架还手之力。在此情形下，不少制造商未能从整体上通盘考虑线上、线下两个顾客交互空间的最佳组合，未能动态地把握两个通路体系之间的平衡，结果陷入了线上、线下通路激烈冲突的陷阱，轻则导致利润下降、销量下降，重则严重亏损，甚至在渠道演变中被甩出了轨道——渠道体系崩溃。常见的误区有：

第一，片面地认为线上通路更有未来、更有前途，不重视线下零售通路的维护、服务及管理。当线下零售通路遭遇来自于线上零售业态的巨大压力时，不是坚定地站在线下零售商的立场上，和这些暂时受到冲击的弱势零售商携起手来共渡难关，反而任由其自生自灭，结果使自身多年积累的宝贵资源不断流失。

第二，受线上零售巨头言论及操作手法的影响，将线下宝贵的交易流量引到线上。而引流的方式往往是低价及促销（购买流量）。有的品牌，相同产品线上线下的价格差异达到20%甚至30%以上，这对线下零售网络的冲击和损害，是不言而喻、可想而知的。很多品牌，本来80%以上的销售发生在线下，为了线上占比20%的交易而忽视、伤害线下零售体系，冲击线下渠道，而且往往造成巨额亏损，侵蚀自身长期生存发展的基础。

第三，有些制造商原本线下通路网络缺乏优势，电子商务一来认为改变通路困境的机会到了，孤注一掷地聚焦线上，代价巨大，但在和线上线下全通路品牌的竞争中差距反而拉大。有些品牌在短期销售目标压力下，将线上通路作为短期放价冲量的途径；或者将其作为缓解库存的低价排空的下水道。这样做，短期可能见效，但从长远看，既伤害品牌也耗损线下渠道生存的基础。上面的两种做法，都是投机主义的体现。

第四，有些制造商在组合线上线下通路时，未对产品品类、品种以及价格进行适当的区隔——实际上是未对顾客人群、需求集合以及需求发生的场景进行细分，没有使主体通路产生1+1>2的系统效应，反而使主体通路的整体效能下降。

当喧嚣退去，当下许多品牌痛定思痛之后，开始优化网络、社群、终端（现场）三个与顾客发生交互关系或顾客进行价值体验的空间（既是媒体，也是渠道）的组合，并将交易功能在这3个空间内合理分布。如果3个空间均有交易功能，则根据顾客结构以及需求场景的构成，对产品、品种进行区隔。如果产品区隔没有必要或没有可能时，则控制线上线下不同渠道同类产品的价格差距。不人为地强制引流，而是根据现实的顾客流量特点，主动贴近顾客、挖掘顾客流量。

“内部化”还是“外部化”？

“内部化”、“外部化”是不同的销售组织和渠道网络形态。前者是指制造企业向下游延伸，采取不同的纵向一体化模式：比如建立区域销售机构，取代当地的批发型代理/经销商，直接与零售商交易；或者将批发型代理/经销商改造为功能单一的辅助性服务机构，市场运作的主要职能由厂家自己承担；或者渗透零售层面，建设专卖店体系。

“内部化”的优点在于，制造商扎根于市场底部，基础牢固，可以在一定程度上避免社会渠道能力不济以及投机主义给自身带来的不利和损害。但是“内部化”最大的问题在于销售队伍膨胀，销售费用居高不下，管理复杂度和难度极大。有时“内部化”不仅没有提高效率，反而由于管理不力使內部的交易成本超过了“外部化”的交易成本，成了一种不经济的做法。但是，“外部化”方式既遵循厂商分工原则和批发型代理/经销商合作，采取分销模式运作市场，也有明显的弊端。一方面，许多区域性渠道资金实力、经营规模、人员素质以及文化理念、管理水平达不到厂家的要求；另一方面，对国内一些厂家来说，渠道具有生死攸关的战略意义（在品牌力、产品力不能超越对手时，渠道是主要的、关键性的竞争要素和市场驱动因素），轻易退后而将市场交给渠道，并不完全放心。

“内部化”和“外部化”均有利弊，国内厂家往往陷入两难境地。解决之道只能是两者的“调和”：一方面，充分利用社会资源，用市场化方式与区域性代理/经销商合作，降低自身的费用和经营风险；另一方面，强调与商业合作伙伴的协同和一体化运作，加强对商业合作伙伴的管理输出和文化输出，增加对渠道的管理含量。此外为减少渠道的投机主义倾向，可选择一些合适的对象与之结盟（比如联合成立区域销售公司），通过“重复博弈”（长期合作）塑造其长期预期，减少双方的冲突，破解厂商之间的“囚徒困境”。

目前，在许多领域由于零售连锁巨头咄咄逼人之势不减，一些厂家试图培育能自主掌控的零售业态，如各类专卖店、加盟店等。但是，在大众化消费产品市场上，连锁卖场以及电子商务将是主流业态，这一格局及趋势任何厂家都无法改变。适当开设一些专卖店进行形象展示，作为其他主流业态的补充，作为顾客社群的据点，有一定的价值和意义。

渠道变革的“休克疗法”

近年来，由于所处行业竞争格局以及外部流通环境的变化，不少制造商都在进行渠道变革和通路调整。有些品牌（包括外资品牌）动作较大，采取了较激进的变革方式，一举更换了大部分经销商或代理商。从实际效果看，短期销售业绩下降已是不争的事实；长期销售业绩的走向还有待观察。令人感兴趣的问题是：渠道变革非要休克疗法吗？

下面，我们先来看看“激进式”（即休克疗法）和“渐进式”（即中医调理式）两种渠道变革方式的各自特点。

*激进式。注重将来：渠道调整不过多考虑老客户的利益，主要从未来竞争的角度选择合作伙伴。一步到位：短期内迅速实现目标，新旧模式硬性切换。

*渐进式。尊重历史：考虑渠道伙伴的历史贡献，在渠道变革时尽可能顾及合作时间较长的老客户的利益。循序渐进：根据目标分步实施，平稳过渡，避免引发市场业绩的剧烈变动。

“激进式”和“渐进式”各自的利弊是不言而喻的。不同企业及其所处的不同境遇，决定渠道变革方式的选择。强势品牌的市场地位是其采取“激进式”的基本保证，中小企业很难如此气壮、如此豪迈。同时，厂家在销售状况较好时，通常不必激进，渐进亦可实现目标；而处于市场逆境时，往往不得不改，不得不激进。

从一般性、规律性的角度看，笔者倾向于本土制造商采取平滑过渡的“渐进式”渠道变革。主要理由是：

第一，本土制造商的产品通常缺乏显著的、持久的竞争力，在其营销体系中渠道具有独特的地位。因此，厂家需与渠道形成长期的策略合作关系。尤其当厂家出现危机时，常常需要渠道的一臂之力。如果不尊重历史，不给予渠道伙伴长期合作的预期，容易引起渠道的短期行为和投机主义，不可能做到同舟共济、同甘共苦。在中国的国情下，尊重历史是一种“理”（理性）“义”（情义）交融的商业伦理。违背这一原则，最大的问题并不在于短期业绩的波动，而是厂商之间的合作规则不能确保双赢。若干年前，美的空调从“代理制”向“直营制”转型时，没有将原有的代理商全部丢弃，而是通过组建厂家和代理商双方合资的销售公司，兼顾代理商的利益，防止市场业绩下滑。

第二，本土制造商由于竞争力的脆弱，大多经不起销售业绩的波动。在产品同质化的情形下，某个产品的市场地位一旦下滑，其他品牌的同质化产品就会水银泻地般充填市场空间。欲将已下行的销售曲线重新拉起来殊为不易，甚至永远不会有机会了。因此，本土制造商在进行渠道变革时，应小心谨慎、如履薄冰。销售业绩不下滑或不急剧下滑，往往是厂家渠道调整的前提。操作时应在目标指引下，积小步而致远，在水波不兴中实现河道的转向——要做到这一点，需有高超的策略水平和平衡能力。

第三，国内流通业的现状很难使本土制造商产生理想主义的情怀。众所周知，国内分销企业大多规模不大，竞争能力低下。厂家对渠道伙伴的选择不能脱离这一现实。我们无法坚持既定的最优标准——要么选不到，要么选到一些表面上符合要求但缺乏真正行业经验的客户。一些著名的外资快速消费品品牌，对分销商资金、能力的要求如此之多，给予他们的利润空间如此之小，分销商经营风险如此之大，又有几个候选者既能胜任又有积极的意愿？当然，有个金字招牌，吸引力自然较大，但对大量的国内制造商来说，只能现实一些、灵活一些，合适就是最好的。

在这里有必要对“抓大放小”的渠道调整思路谈谈看法。出于提高效率、降低成本、简化管理的考虑，一些著名品牌，近年来都在进行撤小（分销商）求大（经销商）的尝试，从长远看，方向无疑是正确的。但在目前市场环境下，“抓大放小”应该慎行。首先，渠道结构做小很难，变大极易，过于强调“抓大放小”很可能使多年形成的通路基础受到损害；其次，“变大”容易降低企业在终端层面的竞争力，给了以渠道管理见长的竞争对手机会；最后，对大部分本土厂家来说，成本等并非市场运作的首要目标，比这更重要的是产品的市场机会、品牌资产和顾客资产增值，以及企业的长久生存。