客户旅程优化：变噩梦为美好现实

PEX Network Reports

在大多数公司里，首席营销官的理想却是首席运营官最糟糕的噩梦。以客户为中心的实践和相关的数字化项目拉高了运营成本，让组织难以在营销和运营这两种对立的力量之间达成平衡。

因此，利用数据来理解客户旅程有助于创造一种共同语言，让这两个领域能够基于同样的事实进行操作。分析行为数据及其对流程的影响并使之视觉化，将有助于更透彻地理解客户的真实需求，比根据孤立的人口统计学和行为事实分析的效果更好。

多年来，“客户旅程”和“以客户为中心”已经成为商界的热门话题，却没有取得什么广泛传播的成果。为了加深对客户旅程优化的理解，Mavim对自己的客户群进行了一项调研。Mavim的客户发现，以往他们优化客户体验的过程中遇到了以下4 种主要的障碍：

组织孤岛：在许多案例中，这些公司制造出了许多组织孤岛，以帮助他们提高业务单位内部的效率。对于组织来说，某个部门的成员角色和职能相互重叠，都在一起工作更方便。但如果组织利用部门以外的必要知识和专业技能，为客户增加价值，组织孤岛往往会形成阻碍。从本质上说，组织孤岛达成了它的使命，只不过这个使命并非以客户为中心。更糟糕的是，以孤岛为界的工作方式提升的效率往往因业务单位之间彼此接力、延误时间而抵消。

客户视角不全面：尽管许多组织了解客户和商业情报的重要性，却未能将其作为一项战略资产加以利用。在客户联络中心，你可以找到丰富的信息——来自CRM/案例管理系统，以及面向客户的团队成员。然而，此类信息中大多数存储在分散的数据库中，不会给所有组织孤岛分享。

孤岛数据分析：CRM系统是绝佳的工具，有助于简要了解客户旅程。它可以显示出你的客户的一般偏好和行为，包括他们购买的商品、购买时间以及何时会换掉供应商。这些系统可以在优化客户接触点时起到非常大的作用。然而，要想优化客户旅程，组织必须能够全面地看待数据分析。例如，销售部门生成的报告可以显示新产品上市的销售数字很高。对组织来说，这貌似是个好消息，直到人们把这一信息与服务部门联系起来才发现真相——客户联系方面的指标也很高，因为用户不清楚该产品怎么用。

空有大量数据，缺乏背景信息：大多数组织有充足的工具来随时衡量、映射和报告客户的行为、思维和感受，但大多数组织缺少背景信息。真正的客户旅程管理需要的不只是客户体验数据，还需要以足够直观的方式说明这些体验如何与组织的运营模式相符。这能让组织更准确地分析问题的根源，弄清特定的客户问题是如何发生的，并让企业领导者能够做出能极大地影响公司的决策。

采用全面的方式

要想真正发挥客户旅程优化战略的价值就得提高运营规划的水平，必须整合运营模式，向后勤部门提供更强大、有效的流程和技术。Gartner和麦肯锡（McKinsey）的行业分析师最近大胆地声明，成功的关键在于一个商业运营系统（Gartner）或下一代运营模式（麦肯锡）。Gartner甚至更进一步预测，如果有组织能够利用好商业运营系统，甚至能将成功率原本仅有30% 的转型活动大幅提升到70%。

麦肯锡的下一代运营模式被定义为“运作组织的新方法，以循序渐进的方式结合数字技术和运营能力，逐步变革，带来收入、客户体验和成本的改善”。这一模式与Gartner的商业运营模式的概念有几个关键特征是相通的。据Gartner声称，最简单的做法就是将商业运营系统视为组织的数字双胞胎。

在现实世界，数字双胞胎是构成某个物理实体的资产、流程和系统的数字复制品。

数字双胞胎会创造出一个不断变动的虚拟实体，并随着现实目标的变化而变化。物理实体的数字双胞胎目前已经应用到工业领域，即利用数字双胞胎来优化现实资产（例如风电场里的风车）的运营和维护。GE（通用电气）主张，这一技术能把风电场的发电量提升20%，并在整个风电场的生命周期中多创造1亿美元的额外价值。

从企业绩效和成本优化到客户体验管理，数字双胞胎被应用到许多地方。这种形式旨在帮助企业领导者探索他们的选项，参与情景规划，同时让组织选择的路径尽量避开风险。

优化客户旅程

我们总结出了优化客户旅程的线索和一般准则。

1.将客户需求和价值驱动因子，与内部活动和关键绩效指标（KPI）关联。要想分辨客户的行为，公司必须了解实际的客户旅程，了解每个接触点的价值驱动因子。一旦将客户的需求和价值驱动因子，與内部的KPI 和流程关联起来，就能找出最佳的接触点。将客户的KPI 与运营的KPI 进行对应，发现客户旅程背后的商业流程，就能做到这一点。

2.重点关注技术架构和实施。将客户渠道接触点与后端系统流程对应的独特组合能够以事实为依据，监控实际的客户旅程全程。这能让企业清晰、有根据地深入了解整个客户旅程中背后的根源，以及效率、效能和合规性方面的改善潜力。

3.发现客户行为。通过客户旅程分析，公司可以基于客户实际上如何在公司渠道内“前进”，以及在旅程内的接触点如何互动，从而分辨事实。

再结合从对应的商业流程中得到的洞见，公司就能持续改善客户旅程，平衡客户满意度和流程效率。

4.对客户细分进行打磨，增进对客户的深入了解。

首先，证实客户的意见。在必要的时候，基于事实数据审核与优化现有的客户细分。然后，对目标客户体验进行设计。如有必要，在分析了客户细分的基础上，对体验模式也进行审查和优化。

5.获得基于事实的洞见，并在此基础上对当前的客户旅程和体验重新安排。客户的客户旅程是否实际按照所设计的方向前进？他们在何处偏离了原有的设计？这种偏离有何意义，我们又该如何改变？

6.对数字接触点重新想象，重新规划，并重新安排优先顺序。优化客户体验的过程同时也非常适合打造新服务和发掘新服务的机会，而这两者反过来又有助于提供客户所需要的体验。接触到新的机会和新的服务/产品需要具备相应的数字化能力作为支持。在此之后，就应该基于客户旅程的步骤，理清为支持客户旅程，需要哪种能力。

7.理清交付服务和最佳的客户体验所需的（数字）能力。

分清渠道和接触点的优先次序以成功地打造“客户至上”的理念。明白你需要具备哪些能力才能交付理想的客户旅程？

8.实施持续的客户管理和内部流程监控。应当将经过量化、轻重有序的改善日程表作为你的改善路线图的基础。持续对客户旅程的监控将流程改善工作从“直觉”判断变成了“基于事实”的行动，从而能以较小的阻力实现价值，且可控性更高。

从关键步骤开始

授权进行跨组织协作。过分细化、彼此割裂的方法是不能实现成功转型的。以各自独立的业务单位为限运行一次性的项目并不能让其影响遍及整个公司。不如以跨职能团队的形式运作流程，把内部组织当成一个整体。

从客户的角度出发，建立覆盖整个组织的绩效管理。要想实现真正卓越的客户体验管理，就要把战略重点从“只看运营KPI”转移到“持续改善客户流程和互动”上。

结合背景，全面地分析数据。不少组织未能意识到，分析法除非与业务流程和整体的运营环境结合，否则力量很有限。做不到这一点，就很难发现趋势背后的根本原因，所发现的特征也只涉及局部的价值链。

将真相的来源统一。以客户为中心的前提是在一个数据库中融合所有的客户接触点。如果不能将真相的来源统一，就会削弱组织分析和进一步利用所搜集的数据的能力。