低差异性商品运营竞争优势战略研究
——以中国钢铁产业和服装产业为例

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(南京航天航空大学 经济与管理学院， 南京 211106)

当今世界同行业之间竞争日趋激烈，社会各行各业都面临着饱和的状态[1]。众多贸易商为追求利润而一窝蜂涌向同一行业的现象，导致产能过剩、产品同质化严重。由此带来的负面影响是产品质量难以提升和产业未来发展受到制约[2]，这是当前我国中小企业不得不面对的现实。大型企业可以凭借雄厚的技术实力，分阶段开发出引领市场的新产品[3]，而对企业资源、技术实力有限的中小企业来讲，在产品同质化的情况下寻找竞争出路，是无奈之举[4]。因此，如何在同业间激烈的竞争中脱颖而出成为许多中小贸易商面临的难题。

同行低差异化商品是指在同一行业中，在材质、功能、质量、价格等方面差异均十分微小的商品。目前经济学中对该类商品尚没有明确定义，也缺乏相应具体的研究。学者通常认为同行间商品具有差异性，这是常规竞争优势战略的前提[5]，无差异产品基本不存在，所以在大多数商品研究中忽略了这种情况。可是在社会某些行业中的确真实存在着差异很小的商品，因此本文展开的研究具有一定现实意义。

本文选择我国钢铁产业和服装产业为例展开研究，原因有两个：一是两行业均存在着销售低差异化商品的现象，且较具有代表性。前者属于高技术含量的重工业，该产业商品价格不稳定，时常有不同幅度的上下波动；后者是低技术含量的轻工业，该产业商品价格较稳定，只在不同年份有小幅度的上下浮动。二是两行业都有聚集的特征。例如江浙地带的钢铁城与义乌小商品市场，聚集地贸易商竞争激烈，因此便于寻找这些贸易商获取竞争优势的途径[6]。而且这种聚集特征使得访谈容易进行，通过运用滚雪球式抽样方法可以在寻找到一位贸易商后，在同产业聚集地挖掘到更多同行业的竞争者，便于比较分析企业战略，从而总结竞争优势。

钢铁产业是中国的基础性产业，对经济增长具有巨大推动作用，在国民经济中处于重要地位[7]。改革开放后，钢铁工业在技术进步和科技创新的推动下快速发展，钢铁产量整体呈增速上升趋势，中国正在逐渐由钢铁大国转变为钢铁强国[8]。中国有宝钢、首钢、鞍钢等年产量一千万吨以上的大型钢铁企业，也有许多中小型钢贸企业，其在市场比重中也占有不小的份额[9]。钢铁贸易商是连接钢铁企业和终端用户之间的桥梁，将钢厂大宗资源进行整合，根据企业情况量身定制个性化产品[10]，具有点对点、一对一、服务优质、成交灵活、付款方式多样的优势。有钢材需求的企业很多，大型钢厂以生产量取胜，但较难服务到每个有需求的小型企业，所以中小型钢贸企业的出现填补了市场供给的空缺[11]。在江浙地区，中小型钢贸企业分布相对集中，其生产的钢铁成品在类型、材质、价格、质量、功能上没有太大差异[12]。不同材质的钢材原料单价每天都有波动，但其价格在市场上公开透明，再加工成本也可以很方便地计算出来，所以各家工厂在同一规格钢铁产品的报价上并没有太大差距。

与钢铁产业这样的重工业类似，在纺织服装轻工业中同样也存在着同行低差异化产品。随着我国国内经济持续快速增长，居民收入稳步提升，人们对服装的要求越来越高，需求愈加旺盛[13]。各类服装企业也敏锐地洞察到这一时尚热点，纷纷抱团形成产业聚集地，生产符合现代人审美的服装[14]。例如今年微喇牛仔裤由于某种原因销量激增，各商家开始争相生产同类型服饰进行销售，且这类服饰从售价到质量基本都是无差异的，可以预计模仿品会很快涌现并席卷市场。

在现实生活中，以钢铁产业为例的重工业及以服装产业为例的轻工业均存在生产同行低差异化商品的情况[15]。同行之间的竞争通常很激烈，而商品的低差异性会使商品本身无法在市场上获得优势，因此贸易商主要依靠自身战略来取得优势。传统文献中企业运营获取竞争优势一般是采用差异化战略，追求的是在商品特质上的“不可替代性”，包括商品的功能、质量、服务、营销等方面，更低的价格、更好的质量、更优的服务往往能满足各类顾客不断变化的需求[16]，从而可以使顾客形成对品牌的忠诚度[17]。然而，由于商品本身的低差异性特质，差异化战略不能完全解释生产同行低差异化商品的企业如何获取竞争优势的问题。鉴于此，为回答相关疑问，本文针对同行低差异化商品的运营竞争优势战略展开调研。

一、研究理论基础

在研究企业运营竞争优势时，一般采用由美国经济学家迈克尔·波特提出的价值链理论展开思考。价值链理论强调，分析一个企业的竞争优势时，不能单纯地看一件产品，而是要从产品生产的整个链条来看问题，研究一件产品从顾客需求到最终消费的全过程[18]。波特将企业内部价值增加的基本活动分为五种类型，分别是企业生产、销售、进向物流、去向物流和售后服务。在企业参与的活动中，只有某些特定的经营活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。而企业要保持的竞争优势，实际上就是要在特定的战略环节上保持优势[19]。

继波特之后，彼得·海恩斯从价值实现的最终目标出发对价值链进行了重新定义。他认为，价值链是“集成物资价值的运输线”[20]。与传统的价值链相比，海恩斯价值链的作用方向有所不同，他把顾客对产品的需求作为生产过程的重点，将利润作为副产品，这与传统价值链把“实现企业利润”作为最终目标出入较大，此外他还将原材料和顾客纳入价值链系统。1995年，杰弗里·F·雷鲍特与约翰·J·斯维奥克拉两位学者在《开发虚拟价值链》一文中首次提出虚拟价值链模型[21]。随着竞争环境的变化，传统价值链在学者们对新型价值链的探讨和网状经济的发展趋势双重影响下继续变化，消费者、公司与供货商的线性关系逐渐演变为交互式的网络关系，即价值网[22]。价值网理论是在价值链理论研究与实际应用的基础上不断优化提升得到的产物。

目前国内文献对企业传统价值链的研究分析主要分为两类：第一类研究高度抽象，局限于概念模型的研究与讨论。这一类研究适用于商品具有明显差异化的企业，例如基于价值链的企业竞争优势研究[23]。第二类研究则过于具体，只适用于某个具体企业或少部分有共同点的企业，不具有普适性。例如以SDJJ公司为例分析企业成本竞争优势[24]，以招商银行个案的价值链为例分析商业银行竞争优势[25]。以上两类研究所涉及的企业均为差异化企业，也正因为差异化，各自不同特色的产品会为企业带来营销优势。

现有相关文献缺乏对同行低差异化产业适用的战略研究，因此本文以两种同行低差异化产业为例进行战略研究，以期望对同行低差异化产业提供有益借鉴。同时以波特价值链理论为基础进行数据收集，在同行低差异化产业的情境下进行适当调整，重点分析企业基本活动，对传统价值链理论的研究进行补充。

自从安索夫等学者提出关于企业战略管理的理论以来[26]，战略管理理论研究得到了极大发展。20世纪80年代后，有关战略管理的研究与日俱增。研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述[27]。虽然部分研究尚未完善，但价值链理论确实为战略管理的研究开创了一个崭新的局面，之后许多价值管理相关的研究都在一定程度上借鉴了价值链的思想。

在波特价值链理论基础上改进的价值链咨询模型将企业的经营管理分为决策层、管理层和运营层[18]。而在中小型企业中，企业的分层往往并不明显，因此研究者需要在横向维度上进行考虑。根据以往研究，战略是指企业在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的目标或方案[28]；战术是指在企业战略制定好后，在内部搭建的平台上部署的短期的、局部的措施[29]；操作策略是指企业为了实现经营目标，在日常经营过程中采用的具体措施[30]。本文基于中小型企业的经营管理特点，将所研究企业的运营战略按照时间维度从长、中、短期分为战略、战术和策略三个层面。

二、研究方法

扎根理论是一种定性研究的方法，其主要的宗旨是在经验资料的基础上建立理论[31]。研究者直接从实际观察入手，在访谈的原始资料中归纳出经验，然后上升到系统的理论。由于同行低差异化商品的相关文献尚未成熟，因此采用扎根理论的研究方法有助于分析其本质。

本研究主要通过访谈的方式来收集数据，在多元化样本中了解钢铁产业和服装产业如何在生产同行低差异商品中有效竞争，从时间维度上推进，细化同行可替代商品的整体运营过程，从各个环节分析竞争优势的来源。

首先，通过设定以下标准确保抽取合适的受访者进行研究：受访者必须在行业中工作已经超过半年，有一定的工作经验；在行业中拥有与客户或者商家互动接洽的经历。通过在网络社交平台(如QQ、微信等)，以“钢铁”和“服装”为关键词搜索符合条件的访谈对象。然而部分商家可能为了保护商业机密及个人信息未接受访谈者的好友请求，得到的访谈对象数量较少。因此，为增加访谈人数，在每次访谈结束时，访谈者要求受访者推荐其熟知的同行与客户，并与他们沟通说明访谈原因，使受访者可以放心接受访谈，访谈质量得到提高。

其次，采用一种半结构化的方式来收集数据[32]，每次访谈时间持续半小时到一小时。最初访谈的问题是：“企业面向的客户群体主要有哪些？”“企业日常运营流程是怎样的？”“面对不同的要求你们会采取怎样不同的措施来获得竞争优势？”“在完成订单的流程中如何降低成本？”开放式的问题让访谈过程产生了大量的开放代码，例如“按照客户需求定制”“调整库存”和“优质的售后服务”等。访谈者在将访谈内容记录下来后，在下一阶段根据一些高频词汇提出更有针对性的问题，例如“如何按照客户需求定制高(低)质量高(低)价格的商品”“具体到每个运营流程有哪些环节可以降低成本”，以此不断扩充访谈内容，使数据更加充分可信[32]。为了达到数据多元化，还对贸易商的一些客户进行了访谈，从另一个视角获得不同的看法。当数据达到饱和时，停止数据收集，并对所有数据进行分析整合，编织成有根据的基础理论[33]。

本次研究一共访谈了34人，其中2人拒绝访谈邀请，参与率为94.11%。受访者有15人从事钢铁行业，其中11人为卖方，4人为买方，13名男性，2名女性，学历以本科和大专为主，年龄在21到48岁之间，平均年龄为34岁，平均从业时间4年；17人从事服装行业，其中9名男性，4名女性，学历以本科和高中为主，年龄从20到30岁，平均年龄为24岁，平均从业时间2年。从事钢铁行业的受访者中男性明显多于女性，而服装行业男女比例较为均衡。访谈后发现，受访者在年龄、从业时间、受教育程度等方面各不相同，对行业竞争优势战略也各有看法，这使调查样本更加丰富。

三、结果分析

本研究将访谈所得按照时间划分，从长期战略、中期战术、实际操作策略三个层面分析钢铁和服装产业在同行业低差异化商品中获得竞争优势的途径。在此引用部分受访者的原话，便于了解行业生产商品的运营流程，使研究结果更具有现实价值。

(一)战略层面

当贸易商被问及企业运营战略和长期规划时，大多均表示“战略”这个概念较为抽象，没有深入思考过。有贸易商表示：“企业都是盈利为目的，我们就是做生意的小人物，也不是一份订单就能赚几百上千万的大老板，没什么高大上的战略，其实就是按照这个商业模式走，大家都是这么做的，那我也照做就是了。”

在访谈中发现，钢铁产业中的钢贸商均希望发展有长期稳定需求的客户。在原料价格下跌时，他们都会选择购入大量钢材原料，以便在价格回升时赚取差价，同时服装产业中也存在着类似做法。因此从总体上看，贸易商们在长期战略层面很难获得竞争优势。

(二)战术层面

不同企业在面对同一长期战略目标时，会采取不同的中短期的战术。在访谈中发现，在货品的生产垄断及调整库存方面，钢铁和服装产业均制订相似的战术规划，但在具体实施中略有差异。

1.生产垄断战术

在产品加工过程中形成生产垄断是获得竞争优势战略的一种途径。这里的生产垄断分为两种：第一是钢铁产业在中长期技术层面上的垄断；第二是服装产业在中短期货源层面上的垄断。如果一家拥有保密垄断技术的加工厂和钢贸商签订协议，约定只为这一家钢贸商提供垄断技术加工，则该贸易商在市场中就拥有技术上的绝对优势。因产品在原料、质量、功能方面都易模仿，而开发一项高新制造技术往往十分困难，需要投入大量时间、人力和财力，拥有技术优势的钢贸商便能完成很多其他钢贸商无法完成的订单，从而获得自己长期独有的竞争优势。正如有客户在访谈中表示：“我们肯定希望得到的商品是独一无二，不被模仿的，这样有利于占据市场高地，所以具有独特性的产品肯定会大受欢迎。”

服装产业中各加工厂均掌握服装加工的基础技术，很少出现技术层面的垄断，但是存在短期的货源上的垄断。正如一位贸易商所说：“独家的新产品销量高，但技术共通，所以很快就会有同款出现。我们只有走在市场前端不断发现新产品，才能增加盈利。”

这也就表明，在一种热销款式出现后，一款差异化的新产品投放市场，最先引发同行竞争者而非消费者的关注，竞争对手强大的模仿能力使得市场上很快便可见到相似产品。最先发觉热点的贸易商和加工厂签订协议，便能拥有独家销售权，而此时其他贸易商尚未发现该商机，这些稀缺商品就能在短时间内供不应求，以高于原价的价格卖出，这表明该贸易商获得竞争优势。

2.调整库存战术

中小型贸易商受规模和资金限制，很难拥有大量集中的库存。但几乎所有贸易商都会选择在原材料价格下跌时增加其储备量，因此每个公司竞争战略优势的关键点在于如何准确把握抄底时间，在价格最低时以最低的成本增加库存。在经济学中，成熟产业在运营战略上几乎没有区别，贸易商都会选择在原料价格下跌时囤货，但当产品差异性较低时，贸易商会争取执行层面上的优势，即把握最准确的执行时间。在原料价格下降之初便大批量买进的行为并不理智，经验丰富的贸易商能做到冷静全面分析形势，预判价格跌幅，在原料价格跌至谷底即将反弹时才进行抄底囤货，价格回升后，便能获取比其他贸易商更多的利润。

通过研究发现，在钢铁产业中经验丰富和缺乏经验的钢贸商在把握执行时间上的差距较大。入行较短、缺少经验的钢贸商通常只会关注镍价和期货价格，以此判断原料价格走势，而从业时间更长、更有经验的钢贸商善于从多方面探取情报，获得竞争优势。例如有钢贸商谈到：“在没有收到订单时，我经常会看一些国际国内新闻，比如国家去产能政策的进度或国际钢铁的实时动态，这些都可能影响到原料价格，仅仅依靠期货价格获得的信息是短期片面的。”

同样，服装贸易商也依靠其敏锐的洞察力，时刻关注时尚前沿动态，获得第一手情报。还需要在常人不注意处发现时尚热点，例如从观众对热播电视剧中人物服饰的评论留言中揣摩消费者对衣物的喜爱偏好。有服装贸易商表示：“我们平时会经常关注微博、朋友圈和娱乐圈的最新热点，比如看时尚走秀，尝试捕捉全新的时尚元素，如果能发觉到别人还没发现的热点，并且迅速做出成品，那么投入市场以后就只有我们可以获利。”

实际生活中，人们对于时尚热点的敏感程度要远远大于新闻热点。与钢贸商对国际形势判断相比，服装贸易商关注时尚热点显然要轻松得多。这也许可以解释，在访谈中发现钢贸商平均从业时间长于服装贸易商，可能不仅由于钢铁产业的进入门槛高、所需资金多，还因为从事钢铁产业比服装产业更需要经验积累。在钢铁产业中，只有长时间的工作积淀，拓宽获取情报的渠道，对市场走势的把握才能更加精确。

(三)操作策略层面

在战略战术既定的情况下，每个企业在实际的操作过程中都有不同之处。研究发现在同行低差异化产品这类行业中，钢铁及服装产业贸易商拥有一些共同的操作策略。即把完成一项订单的流程分为三个阶段，从每一阶段提炼出具体执行过程中获得竞争优势的策略，分别为订单博弈策略、效率提高策略及售后服务策略。这里用钢铁产业进行说明。

1.订单博弈策略

通常在客户下订单前，卖家与客户、卖家与其他卖家之间会有博弈。一般过程为终端客户询价，贸易商以盘口价为依据，加上运费、加工费、税费、合理利润计算出销售价格报给客户；客户在询价之后货比三家，最后确定向一家公司购买；与贸易商沟通细节后起草并签订合同。

由于同行产品低差异化及贸易商聚集的特征，客户可以在向多方询问后最终选择一家贸易商，其中价格是客户最主要的挑选依据，因此企业需要谨慎定价。

在定价过程中，卖家需充分了解客户需求及客户本人的性格特质。有经验的钢贸商表示：“客户除了合同上的需求外，还存在隐性需求，例如售后服务期限、运输方式等，这些都要依靠多渠道沟通了解，尤其是面对新客户。对于习惯还价的老客户就稍微提高报价，留给客户还价空间，像从不还价的客户，就爽快地报出合理价格，一口价友好成交。”虽然在价格方面同行产品是低差异的，但并非完全没有差异。排除客观因素，贸易商的利润空间差异最大。利润空间由钢贸商自身掌握，面对不同的客户，在不同的时期策略都会不同。旺季需求量大，利润可能增加；淡季需求量小，为了吸引客户，便主动降低价格。面对存在长期需求的新客户，贸易商会适当降低利润以争取订单；而遇到需求迫切且订单量较小的客户，贸易商会适当提升卖价，让客户感觉自己的货物并不廉价，以满足其对产品高要求的心理。

同行之间十分注重对商业信息的保密，在报价之前一般不进行交流，任何采购渠道和销售渠道只能由自己或者信任的人把控。对于同一客户要求定制的产品，不同贸易商给出的价格一般差异不大。排除收受回扣、下单后加价等商业潜规则的影响，客户可以在其询价的钢贸商中择优挑选。价格是最主要的选择依据，同时产品质量、服务等方面的影响也不容忽视，只有在全面地考虑后，客户才会最终决定是否下单。

2.效率提高策略

在获得订单后，贸易商要在规定时间内按照客户要求挑选加工厂进行加工，提高加工效率也是获取竞争优势的一种战略。在加工环节中提高效率有两种方式：一种是加工前最优规划，一种是加工中的成本节约。

(1) 加工前的最优规划。在加工之前，购入或从库存中挑选规格合适的原料进行加工，并且选择成材率最高的规划方法。有经验的贸易商会多方考虑，如何通过排列组合减轻加工厂工作量，缩短产品的生产时间，甚至可以将两份订单中不同规格的产品组合在一起加工，避免资源浪费。以此尽量减少废料和污染的产生，提高利用率。

(2) 加工中的成本节约。可以分别从加工厂与钢贸商的角度看待加工中的节约成本。从加工厂角度来看，需要购入先进高效的生产设备，提高员工工资，调动员工生产积极性。从钢贸商角度来看，需选择用人精简的优质加工厂。根据日常订单的加工难度与设备生产能力优化组合遴选2～3家价廉物美、长期合作的加工厂。这主要是由于太过分散的合作会造成不必要的资源浪费，也会在挑选合作方的过程中耗费时间。而与新加工厂的合作需要一个较长时间磨合适应的过程，合作初期的问题与摩擦也难以避免。

在加工过程中，贸易商需要跟踪加工进度与质量。许多贸易商在访谈中表示：“跟踪加工进度和质量是非常重要的，首先是督促工厂在规定期限内交货，其次是保证商品质量。如果出现任何问题，双方需要及时沟通解决，并向客户说明，让客户感到真诚才会促进长久的合作。”

3.售后服务策略

随着市场发展日渐复杂，竞争愈加激烈，传统工业贸易企业已经逐渐从单纯的产品供应型企业向生产服务型企业转型。在订单完成后，贸易商的工作依然艰巨，周到的售后服务也可能成为同行低差异化商品的竞争优势之一，如一位受访者所说：“客户虐我千百遍，我待客户如初恋。”因此服务也是企业策略中重要的一部分。在营销策略上一定要将产品与服务捆绑在一起，向客户提供附加值较高的超值服务。当产品的低差异性难以发生实质性改变时，可以在服务中实现差异化，形成自身特色，提高顾客总的满意度。

首先，交货、开发票要及时。如果不能在客户要求的时间内交货并开具发票，必须说明原因并给予补偿，否则客户就不会与该贸易商进行第二次合作。其次，贸易商在客户使用产品后要经常进行回访，询问产品需要改进之处。若有客户投诉产品质量，需在第一时间内抵达现场并协助解决。适当赔偿客户损失后，进行模具调整、改进工艺、退回修复、重新发货等工作，尽量将客户抱怨度降到最低。最后，通过不断学习，提高业务水平，更好地服务于客户。若在完成一笔订单后同时做好以上售后服务，客户一旦再有需求，会在第一时间寻求再次合作。

四、研究讨论

本研究在商品低差异化的背景下，以价值链理论为基础，通过访问不同年龄、学历、从业时间的钢铁与服装贸易商、客户，收集到大量数据并进行比较分析，从战略、战术和操作层面上探讨两类产业如何在不同的运营环节中获得竞争优势，对相关理论和实践进行了补充。

(一)理论贡献

在访谈中，当提及在经营中通常运用哪些战略时，受访者大多表示未使用战略，或者认为战略一词太过抽象，无法具体说明。但日常运营中，贸易商在完成订单时都具有固定的思维及行为模式，即他们所使用的战术和策略，所以本文从访谈中总结出同行低差异化产业独特的战术和策略。

波特的传统价值链理论以全球竞争行业为主要分析对象[18]，所涉及的均为大型企业，并不十分适用于我国的中小型企业。例如我国的中小型贸易商一般将基本生产活动外包给加工厂，不易体现出传统价值链理论的相关内容。传统价值链注重成本优先，强调分析如何在运行中控制成本[34]，忽视了为获取长期利润驱动优势而增加短期成本这一途径。在研究中发现，经验丰富的贸易商在面对新客户时，会给予客户质量保证和适当的价格优惠以换取长期合作。从短期来看，一笔订单的利润确实有所下降，但从长期来看一位固定的客户可能会带来一笔更大的财富。在贸易商的实际操作中传统的价值链理论不断得到优化。

(二)实践意义

研究发现，在商品本身低差异化无法占据市场高位的前提下，在战略上形成差异化是这类贸易商运营中获得竞争优势的主要途径。因此本文从三个时间维度探讨了中小型贸易商如何获取竞争优势，为当前生产低差异化产品而无法获利的中小型企业带来思考与启发，同时为未来相关研究的进一步深入提供帮助。

从长期战略来看，企业要做好规划，定位准确。一个中小型企业不可能满足所有的市场需求，因此确定自己的客户群体和服务范围是很重要的。既不宜盲目乐观，无限扩大生产范围，也不应过分狭隘，只服务于小部分群体。对于中期战术，企业需把握时机，调整方法。战略可能长期固定，但战术可以灵活多变。对于库存的把握，原料价格的走势要从多方面分析，不能仅考虑片面短期的因素。对于产品的独特性，可以从生产垄断和调整库存两方面入手，短期内市场上不可模仿的产品会拥有较大的竞争优势。考虑短期策略，企业应提高效率，服务周到。每笔订单客户的需求不同，这就要求贸易商具体问题具体分析，从多方位充分了解顾客需求，监督和调整加工过程，提供完善周到的售后服务。

(三)研究局限

本研究局限有两个方面：一是钢铁产业受访者男女比例失衡；二是研究产业的局限性。

首先，研究发现在服装产业中男女比例适当，而钢铁产业的样本男性明显多于女性。本文主要从战略层面探讨同行可替代商品运营的竞争优势，所以女性的性别优势并不影响本文结论。在访谈中询问女性在钢铁行业中是否具有优势时，得到了两种不同的看法。一种看法是女性更容易在价格、数量上斤斤计较，而男性则不会特别在意微小差异，所以女性在该行业中并没有特殊的优势。另一种是大部分受访者所持有的看法，女性较男性更加温柔细致，在制订合同过程中会考虑更加全面，注重细节，反而更具优势。但因总体中女性样本较少，受访者男女比例的失衡成为本研究的一处局限。

其次，本文选取的钢铁和服装产业并不能覆盖所有低差异化商品行业，虽然二者具有一定的代表性，但其生产战略可能并不适用于其他特定情境下的行业。在实际生活中同行低差异化商品还广泛存在于家电零售业、乡村旅游业、新媒体等众多行业，因此未来可对更多同类型产业进行研究分析。

五、结论

本文以波特价值链理论为基础，运用扎根理论和半结构化访谈方式，选取钢铁产业和服装产业为样本，对同行低差异化商品的运营竞争优势战略进行了研究探索，对价值链理论在中国中小型企业情境下的运用进行补充和完善。研究发现，两类企业以盈利为主要目的，在竞争中长期战略上大体一致。企业的中短期战术则灵活多变，如把握时机调整库存，多渠道获取信息以制造垄断。在实际的销售操作中，企业需在售前充分了解客户需求，加工过程中监督加工进度及质量，交货后对客户进行回访。同行低差异化商品往往缺乏市场竞争力，唯有配以高差异化的相关战略，才便于中小型贸易商在市场中占据一席之地。