对 EPC 总承包管理模式的认识
——基于某房地产开发 EPC 总承包项目实践

高家远，葛广凤（.济南市建设监理有限公司，山东 济南 5004；.山东华能建设项目管理有限公司，山东济南 5004）

0 引 言

工程总承包（Engineering Procurement Construction，EPC）模式是我国政府部门大力推行的一种承发包模式，即设计-采购-施工总承包。推行 EPC 总承包管理模式的意义主要是，有利于提升项目可行性研究和初步设计的深度，实现设计、采购和施工等各阶段工作的深度融合，提高工程建设水平，促进总承包企业做优做强，推动产业转型升级。EPC 总承包管理模式是否成功，应该看 EPC 总承包项目是否实现了上述实行总承包模式的目的。目前，许多文献在介绍 EPC 总承包管理模式时，主要是从总承包单位管理的角度，对项目组织、设计管理、技术管理、采购管理、物流管理、施工安全管理、试运行与竣工验收管理等方面进行描述，很少站在发包单位或者工程咨询单位的立场进行分析。作为监理，笔者有幸参与了一个房地产开发 EPC 总承包项目（以下简称“本项目”）的监理工作。现就管理过程中遇到的问题进行梳理总结，以期为业内人士提供参考。

1 项目概况

本项目是施工单位和设计单位联合体中标项目，招标内容包括勘察、设计、施工总承包和维修保养，按建筑面积固定单价报价。固定单价包含完成从项目勘察、设计、施工、小配套和设备及材料采购等到房屋交钥匙（交钥匙标准为符合设计要求，建筑单体完成质监备案，室外市政和园林景观通过验收并满足入住条件）所发生的全部费用，以及合同明示和暗示的所有责任、义务和不可抗力以外的一切风险费用。

本项目总建筑面积约 496 246.03 m2。其中，地上建筑面积 356 005.60 m2，包括住宅面积 341 038.24 m2和配套公共建筑面积 14 967.36 m2；地下建筑面积 140 240.43 m2，包括地下车库建筑面积 88 507.68 m2、地下储藏室建筑面积 47 087.33 m2和其他配套地下建筑 4 645.42 m2。项目总投资约 359 240 万元。此外，本项目还配套建设室外工程。其中，绿化面积约 97 641 m2，道路及广场面积108 139 m2。整个项目居住总户数为 2 098 户，总人口为6 715 人；总停车位约 2 604 个，其中居住区地下停车位2 499 个，配套公共建筑区域地面停车位 105 个。

2 EPC 总承包管理模式的优势和亮点

2.1 EPC 总承包管理模式的优势

与平行承发包模式相比，EPC 总承包管理模式具有以下优势。

（1）减少了建设单位对施工现场勘察、设计、室内外施工的协调工作量，能够发挥总承包主体责任单一的优势，明确了总承包单位对工程的质量、安全、工期和造价全面负责。

（2）减少了建设单位需承担的质量、安全、进度和采购等方面的风险，减少了因平行发包而带来的工期索赔、费用索赔和质量纠纷。

（3）可以通过固定价合同和风险分担，控制投资总额，有利于降低工程投资风险。

2.2 EPC 总承包管理模式的亮点

（1）杜绝了工程签证的发生，有效控制了工程造价。

（2）每平方米单价固定，工程款支付节点和付款比例明确，工程款审核简便高效，无需特请造价咨询单位进行审核，从而减少了建设单位聘用造价咨询单位的费用。

（3）总承包单位负责施工过程中的手续办理，建设单位仅需要配合和做些简单的协调工作。

3 EPC 总承包管理模式在项目实施中存在的问题

（1）EPC 总承包单位相比于建设单位在实施市政配套工作方面缺乏经验，在实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合和资源的高效配置方面也缺乏经验。一般来说，本项目是否能完成预定目标，取决于 EPC 总承包单位派驻现场的项目部的实力水平，即该项目部的管理水平，技术水平，现场组织水平，与政府及水电气热等部门的协调能力，对劳务队伍的选择能力、管控能力和纠偏能力。本项目设计单位是联合体中标单位，EPC 总承包单位应设立设计管理部。设计管理部应由设计院人员组成，但现场工程师发现的问题或者建设单位和监理单位提出的问题，必须由施工单位的现场总工程师反映给设计人员，而不是现场负责设计的总工程师，否则就会增长协调和管理的线路，容易出现信息沟通不畅和出图慢的情况。特别是室外工程，很多情况下没有会审图纸的时间，仅凭电子版就开始施工了，使得建设单位和监理单位没有时间沟通，未能及时指导施工。

（2）EPC 总承包单位大多专长于某一专业，再加上配套队伍不专业，即便有监理单位现场监督，也会在施工过程中造成许多质量问题和安全隐患。EPC 总承包管理模式下的房屋住宅小区建设，施工队伍众多，有房建、市政管网、道路、绿化施工等，各专业队伍交叉作业，施工内容复杂且琐碎。由于缺乏管理经验，EPC总承包单位只能沿用施工企业内部的传统管理模式进行管理，不能达到 EPC项目的运行要求。

（3）联合体有关专业施工单位的工程款项经过 EPC总承包单位支付，即便建设单位按合同支付工程款，联合体有关单位不一定能够及时得到足额的工程款，在某种程度上也会延缓施工进度。

（4）招标文件中规定的技术要求不严谨，如不低于某项目工程标准，而某项目工程标准既不是国家标准，也不是行业标准；即使现场观摩，也只是表观现象。

（5）招标文件规定了建设手续办理由 EPC 总承包单位负责，人员及办公费用已包括在投标报价中，但在办理手续时，由谁来承担有关工程建设的其他费用，仍须明确。

（6）付款条件中对于室外市政园林工程款的支付节点过于笼统，不便于具体操作。如对回填土完成的界定，是指车库顶绿化范围内的种植土回填完成，还是指道路管线的回填土完成，仍须明确。

（7）在进度控制方面，施工单位项目部因受自身能力和定位等因素的限制，不能很好地掌控整个施工阶段，当出现进度滞后现象时，既无法积极主动地协调各参建单位处理好进度滞后问题，更无法提前对影响进度滞后的因素加以分析解决。一旦进度滞后，难以弥补。

（8）EPC 总承包单位没有专门的部门和专业的人才办理建设手续，通常由施工管理人员兼职代办。由于施工管理人员没有这方面的经验，更没有统一的计划安排，一旦出现问题，便不知所措。

（9）现场项目部关键岗位的管理人员流动性太大，重要岗位的人员抽调频繁，后续新进人员很难衔接好。

（10）自来水、电力、燃气、热力、有线电视和网络运营等工程都属于 EPC 总承包范围。根据现行政策规定，这些专业施工单位无法同 EPC 单位签订合同，其签订单位必须同建筑规划许可证中的建设单位保持一致，且涉及竣工后与小业主及物业单位移交的问题，特别是公共建筑部分。既然无法同 EPC 总承包单位签订合同，那么 EPC 总承包价款中的配套工程费用也就不适合由建设单位支付给EPC 总承包单位后再由其付给配套单位，而发票也只能开给合同签订单位即建设单位，但由此又造成了 EPC 总承包单位无法抵税的问题。

4 合理化建议

（1）EPC 总承包单位项目部应设置设计管理部。由于本项目是施工单位和设计单位联合体中标项目，设计总工程师应由设计单位的项目负责人担任，须常驻现场。无法常驻现场的，应每周至少来两次工地，同时另派一名熟悉业务的设计工程师常驻现场开展工作。设计总工程师应综合考虑设计进度并查验现场，若在施工现场中发现有设计遗漏的或需要修改的，应及时主动补充完善，主动解决设计问题，而不是施工单位有问题反映给设计单位，再由设计单位去解决。这样才能真正发挥 EPC 总承包的设计施工总承包的优势。

（2）对于本项目的大片施工区域，施工单位项目部管理人员应分片配置，分片办公。管理人员应相对分离固定。每个片区的负责人应是项目副经理级别。片区负责人对管理人员和施工队伍应有绝对的管理权，对片区内的各类资源应有绝对的调度权。

（3）EPC 总承包单位项目部应成立开发部，旨在提前预控建设手续办理的各个关键点，并将它们融入到整个施工过程。开发部的人员应固定，不兼职施工现场的施工管理，具体负责以下工作：办理建设手续，对消防、自来水、燃气、电力、节能和人防等进行专项验收，处理水、电、气、热、通信等的对外协调工作，做好档案移交和综合验收备案工作，等等。建设单位可派具体人员参与协调工作，以便整合资源，提高办事效率。

（4）针对管理薄弱环节，如室外市政工程和园林工程，EPC 总承包单位应联合专业市政资质单位施工，让专业的队伍干专业的事。另外，室外市政工程还应划分为北地块北区、北地块东区和南地块三个区域，由三个不同的市政施工单位进行施工。

（5）招标文件中可以准许 EPC 总承包单位在未按照建设单位的付款比例支付给专业单位时，直接拨付给专业施工单位。

（6）在建设手续办理过程中，应明确费用缴纳的责任人。政策规定必须以建设单位名义缴纳的费用，建议由建设单位缴纳，不再由施工单位缴纳。

（7）室外工程进度付款应在合同中单列付款进度节点和付款比例，并且按照专业特点加以明细和划分，以便控制质量和计量。

（8）采用 EPC 总承包管理模式，必须先有详细的设计任务书（包括室内和室外）和各种详细的勘察报告等资料；必须详细明确现场的各种做法，以免后期因做法变更或品质提升而导致造价变化过多；必须明确划分数值界限，以便处理较大变更的经济签证问题；招标前应完善设计方案，包括单体建筑和室外工程，以利于施工图设计和造价控制；必须明确 EPC 总承包的技术要求，涉及的主要装饰材料和设备应具体，涉及结构和装饰的隐蔽工程应满足规范要求；对于营改增、环保治理和由市场因素引起的人、材、机等费用的涨价，可规定一定的价格上涨风险比例；在招标投标过程中，可约定按照平方米造价或相关配套费用总和的比例来计算配套费用，这部分费用若遇政策变化可适当进行调整，以便双方合理承担风险。

（9）合同中应明确大的进度节点和建设手续办理的节点（可以适当细化为房建和市政园林两部分节点）；必须明确项目各实施阶段的目标，并且与工程款支付节点相结合，在平时完不成节点的时候，启动违约处罚措施。

（10）合同中应明确重要岗位管理人员的服务期限，对于提前离岗的或者不作为的，应有具体的处罚措施。

（11）针对 EPC 总承包管理模式，政府部门应有相应的管理创新举措，主管部门应出台相关文件，使得 EPC 总承包单位可以凭借建设单位出具的相关委托书，与实施市政配套工程的单位，如水、电、气、热、通信等单位，签订合法的小配套合同，或者规定实施市政配套工程的单位可以直接对接 EPC 总承包单位，以便将小配套费用的发票开给 EPC 总承包单位。此外，在办理建设手续的费用缴纳上，可允许 EPC 总承包单位以其单位的名义进行缴纳。

5 结 语

通过对某房地产开发 EPC 总承包项目的实践，笔者认为，建设领域若要全面实行 EPC 总承包管理模式，则需要政府有关部门在管理制度和程序上做好与 EPC 总承包管理模式的对接工作，需要各参建单位改变传统的管理模式和意识。目前，EPC 总承包单位在实施工程总承包管理过程中总会遇到这样那样的问题，但在政府有关部门和各参建单位的共同努力下，我们相信，EPC 总承包单位的工程管理水平将不断得到提高，EPC 总承包模式也将会拥有更广阔的应用前景。