工程项目管理策划及实施的监理心得

张正文（山东智诚建设项目管理有限公司，山东 淄博 255051）

0 引 言

2017年5月，住房和城乡建设部印发《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市[2017] 101 号），贯彻落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发 [2017] 19 号），选择北京、上海、江苏、江苏、浙江、福建、湖南、广东、四川八省（市）以及中国建筑设计院有限公司等 40 家企业开展全过程工程咨询试点。

作为具有甲级监理和乙级造价咨询资质的中等监理企业，山东智诚建设项目管理有限公司（以下简称“智诚公司”）虽不在此次试点范围内，但公司上下都普遍认为：全过程工程咨询项目管理是大势所趋，公司在做好施工阶段监理工作的同时，应当积极尝试将项目管理工作前延，为开展全过程工程咨询管理积累经验。

2018年11月至2019年6月，笔者受公司委派，担任中国铝业集团有限公司（以下简称“中铝”）下属分公司某精细化学品氧化铝项目的总监工作。项目伊始，智诚公司明确要求对项目管理工作大胆尝试新模式，在与建设单位积极沟通的基础上，按照全过程工程咨询的方式对各参建单位进行管理和协调。

1 总体策划

本项目投资约 1.5 亿元，建设地点原址位于老厂区，后受退城入园政策的影响，建设地址发生变更，调整到郊区工业园区，项目不得已成为了“三边工程”。由于产品销量好、利润大，建设单位在施工招标时压缩合理施工工期，施工单位中标响应，致使工期紧、任务重，给项目管理带来较大的挑战。为此，监理部按以下组织结构组建：总监 1 名；副总监 1 名，分管安装；安装组人员 3 名，其中监理员 1 名；土建组人员 2 名，其中监理员 1 名；电气安全组人员 2 名；资料员兼见证员 1 名。同时，形成了以机电、土建、电气高级工程师为组长的各专业工作小组。

在施工前期，以技术协议、工艺流程图和主要设备清单等为主要参考资料，编制具有可操作的监理规划和监理细则，对施工单位进行监理交底，明确监理旁站、巡视、平等检验等施工过程的监理工作内容，明确各专业施工的质量控制要点。

监理工作任务确认后，监理部组织各专业工程师并调动智诚公司技术部的力量开展策划研究工作。通过提前策划，合理规划竖向施工工序，充分提供横向支持条件。

1.1 设计流程

入场前安排设计单位进行方案交底，梳理前期基础分部设计节点和各专业设计理念。其间，设计单位合理安排设计人员按节点完成图纸设计，由监理单位催办。过程中要求设计人员按需求对各工序图纸内容进行设计交底，并要求派驻 1 名设计现场代表。

1.2 采购流程

施工前梳理施工计划。提出设备需求计划，由建设单位按需求节点进行招标控制，后期跟进办理设备催货到场事宜。对于关键设备，应每周派人到设备厂家巡视设备制造情况；对于制造计划拖后的设备，应实行驻厂监造方案，并且每周 2 次通报设备情况。主材等由施工单位自购，同样提前明确材料的需求计划。预制件由施工单位报审预制厂家相关资质后，经各方共同考查确定，监理巡视检查预制件的制作过程和质量情况。

1.3 施工流程

施工期间，确定日例会制度和周例会制度。由总监组织召开每日例会，施工单位通报日进度和需要协调的事项，监理复核每日工作量并提出要求和措施；由总监召集各参建单位召开每周例会，通报本周各参建单位的工作完成情况以及下周的工作安排，答复施工人员和监理人员提出的需要协调的事项。

对于施工质量，应严格执行中铝的“五必须”，即施工作业前必须编制施工方案，施工方案必须按规定审批或论证，施工作业前必须进行安全技术交底，施工过程中必须按施工方案施工，施工方案完成后必须经验收合格后方可进入下道工序。

2 设计及采购管理

2.1 设计管理

（1）严格按照既定的设计计划，由监理督促设计方落实出图情况和每周 2 次通报图纸情况，及时根据施工需求调整图纸需求计划并督促设计方执行。

（2）针对过程设计方案和专业图纸情况，组织各参建方进行多次设计交底和答疑。

（3）积极发挥生产单位熟悉工艺的优势，组织生产单位及其他各参建方探讨合理化建议，将问题提前暴露，提前处理，避免后续发生不必要的整改和返工。

（4）当设计图纸基本完成后，要求设计院派驻现场设计代表1 名，联络处理现场问题。

2.2 采购管理

（1）根据施工计划，提出对主要设备的需求时间，指导合同签订，并适时参与有关技术协议的讨论；对于签证的设备合同，要求各专业监理及时明确对设备合同的审查，审查内容包括供货范围、到货状态、交接点、与其他设备接口、加油方、安装方和索赔等相关信息，形成清单，用于指导设备的接收和安装工作。

（2）在设备接收阶段，明确设备的接收流程、验收流程和保管流程；设备到货后，要求监理及时组织接收工作，确保设备的接收保管工作流畅。对于施工单位采购的主材，确定到货需求时间，要求施工单位每周 2 次通报主材组织情况；及时与施工单位领导沟通，确保资金到位。若施工单位走 ERP 总部采购流程，则连同建设单位一起积极与施工单位领导沟通，确保后期采购和追加采购等绿色通道的畅通。实施效果表明，整个项目基本上未受到设备及材料的影响。

（3）根据现场钢结构仓库及屋面的预制情况，要求施工单位提交钢结构制作单位的资质和业绩，并与各方一起考查制作单位的生产规模和生产能力；过程中多次到厂家进行巡视检查并提出整改要求；对于到场的钢结构进行外观、焊缝和防腐施工质量等的检查，实际中退场整改 2批，确保了预制件的质量。

3 施工过程管理

3.1 质量管理

（1）确认创部优工程的质量目标，由施工单位根据项目情况编制创优规划，由监理和建设单位确认后实施。实施过程中，严格执行创优规划内容和要求，按照各施工工艺监督施工，并在施工单位自检合格基础上，由监理验收通过后进行下道工序施工；要求保留好影像资料，如级配砂石、土方回填中分层夯实，见证取样等，同时由监理做好相关旁站记录。

（2）施工前对施工单位进行监理交底和质量控制要点交底。

（3）按监理工作内容实施平行检验。针对现场大量不锈钢及复合钢板应用于工程的情况，及时外借光谱检测仪对现场非标设备制作情况和材料及设备的本体不锈钢材质进行全面复检，确保其符合设计和应用要求。

（4）按监理工作内容实施旁站。大型设备的吊装工作，混凝土浇筑和回填等的土建工作，应按正常施工工序进行；邀请外部质量检测机构如中国有色质监总站及其山东站等到现场检查指导工作。

（5）流程试车见证。针对安装进度和工艺情况，组织开展设备单机试车以及单线、多线流程试水工作；针对试车中暴露出的问题，组织实施消缺验收工作；及时参与投料工作，组织实施投料试车后的消缺工作。

3.2 安全管理

（1）确定安全日例会、安全日报和安全曝光牌制度，执行每日班前会班后会、安全累计进账法等安全管理规定，即每天由安全监理组织施工总包和分包的各级安全员召开碰头会，对每日安全情况进行通报和总结并提出要求。

（2）要求总包按楼层结合专业分片配备分包安全员，各作业面安全员到位，明确责任人，确保场地安全管理无遗漏，营造人人管安全、人人重视安全的良好安全管理氛围。

（3）每周对隐患问题进行分类，针对隐患的发生频次和分类情况选取一类问题进行记账，采取 QC 小组分析法对其加以分析并制定相应的措施，以减少或杜绝此类问题的再次发生。

3.3 进度管理

（1）按合同工期形成一级、各专业二级和日作业计划，每日由各专业监理检查落实，从“人、机、料、法、环”等方面提出纠偏措施，由施工单位组织实施；对于组织不力的情况，应及时约谈施工单位项目经理，妥善处理相关事宜。

（2）若施工计划受到设备进场时间的影响，应及时合理地调整作业计划和施工工序。例如，一批不锈钢球阀晚到现场，为避免试水延误，与厂家沟通确认阀门准确尺寸，在取得建设单位同意后，要求施工单位实施短接预制，有效地降低了阀门延期对施工工期的影响。

（3）与生产单位确认试水试料流程，制订各条生产线试车的具体计划时间表；针对流程内设备管道安装施工优先组织施工，提前确定一批短路流程并组织施工，在有限时间内顺利地达到了试水节点和试料节点，保证了产出合格品的时间节点。

3.4 投资管理

（1）总监组织监理部所有人员学习施工合同和监理合同，智诚公司市场部对监理人员进行合同交底，所有监理人员全面掌握施工内容及相关单价等的要求和条款。

（2）要求各专业监理熟知图纸，根据施工单位报出的工程量进行认真审核，由总监签发工程进度款证书。

（3）严把签证关。施工前以会议纪要和联系单的形式，明确签证程序：事件发生前及时提出书面联系单，经建设单位和监理确认后方可实施签证工程；事件完成 7 d 内办理完签证，签证必须附相关影像资料，并由监理部 2 人会同各方共同实测实量确认，以保证签证工作量的准确和属实。

3.5 作业面协调

针对建设单位因平行发包（土建和安装两家总包单位）而导致工期紧、作业面小的实际情况，确定前期以土建为主，安装前期穿插进行如大型设备框架和罐体吊装等作业，土建结构达到需用强度后，实现以安装为主的工作目标。例如，在压滤机油站安装与土建砌墙发生作业面交叉前，应及时组织两家施工单位合理分配作业时间，合理划分作业面，确定砌墙抹灰时间；土建施工单位集中组织北墙施工，根据作业面情况调整作业时间，增加作业人员；安装单位将作业全部调整至南侧，以免发生高空立体作业面交叉和安全事故。又如，室内抹灰与设备管道电气等发生作业面交叉时，协调工作量相当大，最终通过监理协调，各作业面有序进行，满足土建和安装的要求，使项目顺利完成。

4 结 语

由于本项目合理工期大幅度压缩，大部分工程为“三边工程”，给实施项目管理和监理工作带来很大的困难。当前，监理单位难以影响到建设单位在可研前期对工期的确定，只能被动地进行既定工期下的项目管理。虽然通过监理的前期策划和过程精细管理，实现了建设单位既定的项目工期目标，但是工期与质量权衡难以做到统一。在工期管理过程中，在保证安全的前提下，不得不对部分不影响结构安全的施工工序进行简化，从而减弱了过程质量控制力度，极大地增加了后期消缺的工作量，给项目后期运行增加了维护成本。