关于石油工程项目成本控制模式的探讨

果 亮

（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）

0 引言

在新时代背景下，我国经济水平逐步提高，石油企业的发展得到了人们普遍的关注，但在实际管理方面仍然有诸多缺陷。为了帮助企业获得更多的经济效益，应针对工程项目本身，采取成本控制。目前，成本管理所应用的方法不够科学，项目的监控质量未能达标。如果这些问题未能及时得到处理，会造成成本控制的难度不断提高。正是这一情况，当前首要工作便是选择最具针对性的控制模式。

1 石油工程项目管理的具体情况

我国成本控制工作一直停留在资金保证和核算强化阶段，没有做到与时俱进，没有逐步向战略性分析层面发展。如果长期未能进行优化，在管理过程中会有诸多问题出现。

1.1 管理体制存在缺陷

长期以来，我国的石油工程几乎全部由国家控制，管理体制十分僵化。对于不同阶段的事务，由不同单位基于指令要求，通过分工的形式共同协作，确保项目达到预期的建成质量。然而此类模式已经十分陈旧，基本已无法适应目前的市场环境。如果强行开展项目，会导致工程项目的整体效率持续下滑，各个单位之间无法积极配合，工期时长不断续延，还会有预算不足的问题产生[1]。

1.2 控制理念较为浅薄

石油工程往往分阶段施工，各单位过度关注管理工作，对于项目的成本管理略有忽视，造成成本控制不到位。在实际管理的时候，通常会将重心放在项目建设中，而对前期的设计工作、成本的实际投入未能合理控制。

1.3 管理水平落后

我国石油工程企业的管理水平普遍较差，尤其在和西方企业对比时，整体管理水平差异化明显，相互交流中存在诸多障碍。最为明显的表现是项目过于关注协调不同单位的责任关系，往往由多个部门共同协作。而国外企业则会将重心更多放在技术以及流程方面，尽可能安排同一个单位负责。国内企业在开展成本管理工作，通常会从施工阶段开始，而国外企业往往会从计划阶段展开工作，以在技术层面投入更多成本。需要注意的是，国外企业普遍高度重视合同，充分把握其现阶段执行的具体情况。正是由于这些因素存在，国外企业执行合同时，整体效果普遍好于国内企业。

2 石油工程项目进行成本管理的重要性

2.1 节省资源成本的投入

针对石油项目展开成本控制，可以有效减少资源和原材料的使用量，能够更好落实目标。例如，在进行成本控制的时候，可以有效调整每一个环节的实际消耗，为之后的控制工作提供指示；筛选材料的时候，同样需要进行成本控制，其管理工作便是前期计划实践的结果，因此在整个控制工作之中一直都是极为重要的基础目标。当工程进入收尾阶段时，控制工作同样不能有所忽视。只有当每一个环节均得到有效把控后，才能够防止材料出现过度消耗的情况，进而减少成本的实际投入。

2.2 推动社会经济不断发展

在进行成本管理的时候，为了确保成本损耗能够持续降低，最为合理的方式是选用最新的技术形式，并节约工作时间。石油工程是我国的基础性项目，为了提升经济发展的实际效果，成本控制工作的重要性不言而喻。但凡控制工作出现问题，承包商的经济效益便会受到巨大影响，逐步和其他承包商拉开较为明显的差距，最终被市场完全淘汰。为了确保控制目标得到落实，和优化，承包商应在技术工艺层面深入研究，寻找其突破口。在保证技术得到全面创新之后，进而推动整个社会的经济得到提升[2]。

3 石油工程项目成本管理发展的方向

3.1 落实成本节约的理念

石油项目开展成本管理工作的时候，首要任务是确保所有工作人员都能充分意识到节约的意义所在。对于成本管理而言，节约其最为重要的基本原则。节约并非单纯降低成本投入，而是需要选择最为合适的方法，在保证进度和质量基础上，防止有任何资料出现过度使用的情况。为此，管理主体需要采取监督的方式，了解当前项目进行的实际情况，促使所有成员逐步转变自身想法，认识到节约的重要性，以更好地调整工程方案，设计出更为合理的方案内容。同时对尺度展开有效把握，否则普通工作人员会产生抵触心态，导致最终的处理效果未能达到预期。

3.2 在全方位控制层面进行定位

工程项目往往涉及多方面内容，整体规模十分庞大，为了合理对其展开有效控制，需要从多个层面入手，合理展开监管。从项目的初期阶段到后期的验收阶段，每一个环节都要予以充分重视，保证监管活动更具严密性。要结合项目的具体情况对其展开梳理，确保认证效果足够客观。使整体控制更具全局性特点，所有内容都能得到处理。在开展监管控制的时候，也需要对工作人员进行控制。管理者需要将成本的控制厉害渗透到机构内部，促使每一个工作人员都意识到其中的意义所在。当所有员工均有了较强的责任意识，成本控制工作自然能够更好地进行。

3.3 集中于目标控制进行成本管理

在进行成本管理的时候，为保证工作项目有足够的高效性和质量，需要提前做好计划工作，设置相应目标。需要针对成本目标展开控制，从制高点入手，对整个项目进行合理指导。

其一，在设置管理目标的时候，不能脱离实际情况，应时刻把握项目的动态效果，将其和外部状况结合，以此完成相关可以得到实现的目标的制定工作。

其二，在进行目标设置的时候，应确保其针对性特点得到体现。石油工程的整个项目需要多个机构共同参与，每个机构的工作目标有各自的特点。因此需要对机构和职员展开目标划分，以更好地完成目标控制，提升项目开展的效果。

其三，需要在内部设置奖惩机制，对于表现优秀的员工，除了需要对其表扬之外，还要给予相应的物质奖励，表彰其优秀的表现，促使其在未来的工作中继续努力。而对于未能完成目标的员工，则需要给予一定惩罚，促使其认识到自身不足，能够在之后的工作中予以改善。如此，所有员工都能全身心投入到工作岗位中，进而使成本管理的效果得到全面增强。

3.4 做好动态化控制工作

工程项目在实际开展的过程中，会受到多方面因素的影响，不是一成不变的。只有掌握其中的变化规律，才能更好地达到预期的管理目标。工程人员需要深入了解各类用料的具体情况，针对计划成本及实际成本予以全面对比。如果发现计划成本的投入超过了实际成本，说明目前采用的管理模式较为有效；反之，如果实际成本超过了计划成本，说明当前采用的模式存在缺陷。因此，相关人员便需要及时采取针对性措施进行处理，找出问题出现的具体原因，通过探究之后，提出最为有效的应对措施。

4 加强石油项目成本控制的具体方法

4.1 组织管理模式

在施工项目正式开始之前，应针对工程项目内部组织进行合理规划。暨通过权力所属的关系，合理配置相关责任人，创设一支有较强责任心和高素质水平的优秀团队。结合各个机构和个体的权责关系，对其展开梳理工作，更好地结合成本管理的具体情况，对其展开相应的奖励和惩罚。如此，管理工作的整体效率会得到全面提高，工作时长得到有效缩减，成本投入也有所降低。

4.2 技术管理模式

通过开发新工艺可以有效减少成本的实际投入。究其原因主要是此类技术属于创新型技术，可以将早期的技术结合进来，充分发挥其本身的优势。当前我国能源处在极为稀缺的状态，诸多新技术开始逐步呈现出节约的优势。特别是在石油项目中，能源耗费问题一直是其重要的部分，在成本的投入量之中实际占有的比例非常大。因此，工作人员通过尝试融入创新技术，可以有效降低能源浪费、缩减成本，实现控制工作的目标。

4.3 经济管理模式

对于经济管理模式，主要将基础目标定在工程项目层面，通过购入原材料以及合理分配工序，确保经济管理的实际效果得到提升。在确保工程质量的基础上，做到精打细算，再通过减少成本开支的方式，提升经济效果。管理工作的重点是对于人力资源以及材料投入展开管理，以降低维修工作的费用成本。

4.4 质量控制模式

对于石油工程，为了确保提高建设工作的质量，一方面需要降低费用投入，另一方面需要保证项目的质量达到预期，如此才能增加工程的使用期限，整体效率也会随之提高。所以，在进行成本控制时，应做好质量管理工作。在开展工程项目的时候，针对质量方面进行合理监管，尽可能保证所有环节做到以此通过，以防有任何返工的人或情况存在，纵容造成时间成本或者人力成本的投入超过预期。如此，基础控制目标便能得到有效落实。

除此之外，合同管理的基础模式同样非常重要。通过和西方发达国家的工程项目对比可以了解，我国项目的一大劣势是遵守效力不强。未来在开展工程项目的过程中，理应时刻遵循条款中的各项内容要求。在迎合合同中对方一系列规范要求的基础上，尽可能提升其满意度，使合同中原本不合理的问题能够得到有效处理，返工的概率大幅度降低，避免出现额外费用。

5 结束语

石油工程项目的整体规模非常大，在实际建设的时候，需要投入大量的资金成本。只有展开合理控制，才能确保承包商自身的经济效益得到应有保障。相关人员需要深入分析，从多方面入手，在不影响质量的前提下，确保成本投入能够压缩到最低，推动项目得到更好的发展。