银行网点转型： 动因、典型案例及策略选择

谢金静 王银枝

摘   要：作为提供服务的核心载体——物理网点对传统银行的重要性不言而喻。但在新常态和金融科技双重冲击下，传统银行物理网点功能有所弱化，转型成为必然要求。本文基于新常态和金融科技对传统银行物理网点双重冲击分析，利用商业银行网点选址布局模型分析银行网点转型趋势，并借鉴国内外转型成功案例的经验，提出我国商业银行网点转型的方向和策略。

关键词：金融科技;经济新常态;传统银行;物理网点

中图分类号：F830.3  文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2020）05-0066-06

DOI：10.19647/j.cnki.37-1462/f.2020.05.011

一、引言

银行物理网点主要是指营业厅（含综合支行、专业支行、社区银行等，通常营业厅都配套有24小时自助银行）和自助银行（通常由ATM、VTM机等组成）两类形态。作为传统银行的经营场所和物质载体，物理营业网点在获客、营销、提供金融服务方面曾经发挥着不可或缺的主阵地作用。各家银行都通常以物理网点布局数量的快速扩张作为其发展状况的一个重要指标，根据物理网点布局模型制定网点扩张计划。尽管很多银行的扩张计划尚未实施完毕，但经过多年扩张后银行物理网点整体布局已相对完善。当前物理网点却日益面临撤并的压力，因此探讨撤并压力及其背后的转型策略对商业银行经营管理和我国金融体系稳健发展具有十分重要的意义。

关于商业银行网点何去何从，学术界并未达成共识。激进的观点认为银行物理网点终将消亡，其功能将由“移动银行”所取代（King，2018）[1]。而主流观点则从银行功能出发，认为银行物理网点不会消亡，但物理网点需要转型以适应新挑战新变化（尹龙，2001;李念斋，2004;Günter Franke，1998）[2，3，4]，順应市场需求进行自我优化转型成为必然（贺灿飞和刘浩，2013;刘小平，2007）[5，6]。事实上，两种观点只是从不同角度强调了银行网点形态的重要性，前者强调网络网点是重要发展趋势，而后者则侧重银行物理网点仍是银行核心竞争力的重要组成部分，并非简单地消亡或扩张，而是在结构上进行优化和调整。

与既有研究侧重理论分析不同，本文拟依据银行物理网点的选址模型，结合我国当前银行业面临的双重挑战和国内外商业银行最新的转型实践，梳理和分析我国银行物理网点转型的策略，助力商业银行服务转型和金融体系稳定。

二、传统银行物理网点正面临双重挑战

关于国内商业银行物理网点转型的背景和动因，理论界和实务界都重点强调金融科技的影响（傅灵巧和赵睿，2012;宫晓林，2013;谭培强，2015）[7，8，9]，而经济新常态对银行网点的影响亦不容忽视。

（一）经济新常态对银行网点的隐性挑战

作为典型的顺周期行业，银行业的兴衰与实体经济运行好坏关系十分密切。目前，我国经济从高速增长向高质量发展阶段转型，银行物理网点整体面临经济新常态的隐性挑战，主要体现在以下三个方面：

一是在网点业务数量方面，经济高速增长对银行服务需求旺盛，金融总量持续高速增长，对应的银行业务量大，各网点业务相对饱满。而在经济新常态下，银行业务增速有所放缓，部分银行网点甚至是急剧下滑。加上智能终端和移动端对传统业务的替代比例不断攀升，网点的业务量呈下降态势。

二是在业务效能方面，受高附加值客户增速放缓和全成本核算的双重影响，银行网点的业务效能趋缓。一方面，高附加值客户对物理网点的依赖程度下降，而对网点依赖程度较高的中老年群体受财富增速所限，对银行网点的效能增加的边际效益日益萎缩;另一方面，近年银行网点的房租持续上涨，在经济新常态和全成本核算下银行低效网点的效能日益承压，撤并或优化整合网点就成为必然。事实上，银行网点规划布局依据一套成熟的网点规划布局指标体系（见表1），即结合区域金融总量、考量区域企业环境、社会人口统计和自身网点分布等四类指标的分析结果，给出具体的规划布局建议。

而从二级指标来看，区域金融总量（含存款、贷款和网均3个二级指标）和社会人口统计（含财政收入水平、社会消费品零售总额、家庭户数、人均可支配收入4个二级指标）都与经济新常态有着密切的关系。与粗放式经济增长方式不同，侧重于增长质量的经济新常态要求通过供给侧结构性改革来重新实现市场出清。这就决定了传统单纯靠物理网点数量扩张的发展模式走向终点，必然代之以提升网点效能为目的的银行网点转型新时代。

三是从银行网点布局的结构看，经济新常态下银行顺应市场需求，网点布局多侧重在线下网点扩张，扩张的结构上则侧重于零售网点，因而在诸多城市出现了银行网点密集扎堆现象。而在经济新常态之后，银行网点布局则出现一些新趋势，即低效网点撤并与网点新设并存，新设网点多见于24小时无人自助网点，更侧重于智能化、微型化和无人化。银行网点布局在经济新常态前后的变化不仅映射了市场需求的变化，而且是经济新常态的真实写照。

（二）金融科技对银行网点的显性冲击

2012年之后，基于移动互联网、大数据、云计算和区块链技术的互联网金融业态异军突起，对银行物理网点造成冲击。金融科技不仅能够提升银行业运营效率，还能大幅度降低成本，使得客户对传统银行物理网点的依存度大幅降低。与以新网银行、微众银行和网商银行为代表的网络银行能够摆脱物理网点限制相比，传统银行物理网点逐步通道化。激进的观点（King，2018）[1]认为未来物理网点将不再占有绝对优势，更多银行交易都可以经由手机、网站或穿戴式装置来完成，人工智能（AI）成为对客户银行3A功能需求的主要解决方案，银行的物理网点撤缩已成为定势，迎来商业银行4.0时代。King（2018）[1]结合银行业发展实践，提出划分商业银行发展的四个阶段（见图1）。

从图1可以看到，King把银行发展阶段划分为银行1.0（时间为1472—1980年）、银行2.0（时间为1980—2007年）、银行3.0（时间为2007—2017年）和银行4.0（时间为2017年至今）四个阶段。每个阶段对应的渠道分别为物理网点、互联网、移动互联网和人工智能。更为重要的是，King（2018）[1]还对银行服务渠道与服务效率之间的关系进行了模型化分析。在银行服务渠道与服务效率关系模型中，横轴为服务效率①，是指用户在使用银行所提供的金融服务时所获得的效用与所消耗的成本之比。成本的发展方向就遵循边际成本递减规律，客户不仅能够更便捷地获取实时、即时反馈的银行服务，而且对应的服务效率或效能更高。竖轴代表银行服务渠道，即银行如何进入市场获客并向其提供金融服务。银行服务渠道与服务效率关系模型清晰地对应了银行物理网点的进化路线，即银行1.0 到银行4.0 版本的进化过程（其中图标符号和年份为对应的标志和关键节点）。

King（2018）[1]的分析依据是金融科技发达的美国。从技术发展趋势的角度，本文认为其观点具有很大指导和借鉴价值。具体理由如下：一是金融科技的客户体验感更强，更能迎合“无现金社会”的发展趋势。我国银行业自改革开放后虽取得巨大成就，但与市场主体的极致客户体验需求相比，传统线下网点的交易效率仍存在较大的提升空间。以第三方支付头部代表——支付宝为例，其依托淘宝天猫等电商平台，深入渗透“衣食住行”等高频率生活场景后客户忠诚度更高，潜移默化中改变消费者的行为模式和消费需求并引领无现金社会发展。对应地，零售客户对银行物理网点的依赖度下降，转型就成为必然。二是传统银行网点转型实践也证实了其观点的正确性。面对挑战，传统银行网点都在尝试转型，其中网点智能化、无人化、异业化等转型在很大程度上佐证了银行4.0的发展方向。令银行更加担忧的是，金融科技+电商（社交、网红）平台相互融合的公司拥有互联网基因和客户数据，更懂客户需求和风控，在互联网金融的跨界竞争下，传统银行网点转型优势并不明显，效果也难言乐观。

当然，在防范金融风险的背景下，线下网点依然拥有存在的必要性。从发展趋势而言，线上线下相结合是金融科技和商业银行发展的共同点。维持小额高频线上发展、大额低频线下发展是银行网点发展的趋势。商业银行应因时而变、因势而变，主动拥抱技术，以客户为中心，创新网点形态、业态来丰富应用场景，最大限度满足客户需求。

三、中外银行网点转型典型案例分析

全球银行物理网点转型实践表明：网点撤并和网点优化升级转型均存在对应的案例，均是银行受外部环境变化影响，追求绩效最大化的主动选择。其中通过增加网点实现转型的典型案例主要包括美国的区域性银行代表——乌姆普夸银行（Umpqua Bank）和全国性银行代表——富国银行（Fargo Bank），而通过撤并网点进行网点优化组合满足客户需求的典型代表则为美国区域性银行——亨廷顿银行（Huntington Bank Shares Incorporated）和跨国银行——花旗银行（Citibank）。鉴于网点扩张实现转型的乌姆普夸银行（Umpqua Bank）和富国银行（Fargo Bank）的市场定位均为社区银行或零售银行，在我国不具有普适性②，本文选取亨廷顿银行和花旗银行，以及国内的农业银行和北京银行网点转型实践进行案例分析，以期为我国其他银行的网点转型寻求正确的方向和逻辑。

（一）国外银行网点的转型实践

1. 受外部经济影响的网点扩张—收缩转型——亨廷顿银行案例

美国亨廷顿银行成立于1866年，总部位于美国中西部的中心地带——俄亥俄州哥伦布市中心。作为一家提供全方位服务的银行服務供应商，美国亨廷顿银行网点主要分布在俄亥俄州、伊利诺伊州等八个州。该银行以最好地满足每个客户的特定需求为宗旨，通过近1000家传统和超市分行的银行网络，以及数字、电话和ATM银行向客户提供服务;还通过特许经营区域内的汽车经销商关系为汽车经销商提供商业银行服务，为经销商客户提供零售汽车融资服务。截至2018年9月末，亨廷顿银行已发展成为一家拥有1060亿美元资产的区域性银行控股公司。亨廷顿银行发展历程可以划分为五个阶段（见表2）。

从表2可以看出，亨廷顿银行在前三个阶段都处于快速扩张期，主要通过并购实现网点的扩张。在第四阶段，即20世纪90年代中后期，以互联网为代表的信息技术飞速发展，美国经济强劲增长，国外经济复苏刺激了对美国制造产品的需求，而低通胀带来金融市场的稳定性，为银行业并购创造了良好的外部环境。美国经济增速最快的两个地区——密歇根州西部和佛罗里达州毗邻亨廷顿银行的业务范围，物理网点扩张就成为必然。通过业务网点扩张，其分支机构超过600家，1998年成为佛罗里达州第六大银行，并于1999年获得了该银行历史上最高的净利润。但在20世纪90年代末，一方面经济过热导致利率上涨，存款竞争激烈，净息差受到挤压;另一方面并购行为导致费用增加，再加上2000年互联网泡沫破灭，亨廷顿银行在2000 年的经营利润出现大幅下降。

在第五阶段，受2000财年盈利大幅下滑的影响，亨廷顿银行出售佛罗里达州零售和公司银行业务，经营区域重组为6个中西部地区;2004—2006年，又收购俄亥俄金融控股公司并通过收购进入宾夕法尼亚州和俄亥俄州的犹内赞金融公司，巩固传统6个中西部地区，业务及网点首次出现大范围撤并和优化;2007年至今，受次贷危机影响，公司盈利能力进一步承压。为此，亨廷顿银行管理结构向分散型和扁平化方向发展，赋予地区主席和银行职员决策权，使得亨廷顿银行离客户、社区更接近，并建立新的商业模式，成为每个市场中的“本地银行”，同时提供“全国性的资源”作为支持，业务开始稳健发展。

亨廷顿银行业务拓展的经验可以概括为：（1）坚持审慎经营理念。严格、低风险的经营理念帮助亨廷顿银行成功避免了20世纪20年代的过度投机，从而平稳度过“大萧条”时期。（2）以科技支撑规模增长，多渠道服务客户。在扩张的每一个阶段亨廷顿银行都投资于最先进的科技设备，从而顺利应对规模扩张带来的庞大工作量、降低劳动力成本并提高了服务质量。（3）回归地区性银行定位，围绕总部周边地区开展业务。20世纪90年代，良好的经济形势一度使其盲目追求扩张和快速增长，埋下了财务隐患，而21世纪以来的形势变化使其意识到作为地区性银行，必须明确自身定位，通过集中的区域定位节约成本、提高效率，通过精准及时的客户服务才能实现差异化、创造客户价值，在透明而激烈的市场竞争中立于不败之地。

亨廷顿银行近150年的区域拓展历程和经验对我国银行有着重要的借鉴意义：（1）要善于借助并购实现业务的快速扩张。无论在哥伦布地区、俄亥俄州内还是跨州拓展阶段，亨廷顿银行主要通过并购或购买其他银行的分支机构（网点）快速扩张，获得被并购方在当地经营的经验、软硬件资源，产生协同效应，提高效率。同时避免过于激进的并购策略造成过重财务负担，通过不断地重组调整，剥离低效益的分支机构（网点），将资源重新投入到能产生更高效益的地区。（2）与超市和汽车经销商等具有客户场景的其他业态进行深度合作，开展异业网点扩张，在低成本导流的同时共同打造新金融生态，实现共赢。

2.受金融科技影响的网点高科技、小型化转型——花旗银行案例。与亨廷顿银行在区域取得竞争优势不同，经营区域很广的花旗银行顺应金融科技发展趋势和客户诉求，于2014年下半年在美国市场主动推出小型高科技分行，以更高效率及科技设备服务国内战略市场客户。

花旗银行率先进行试点的网点转型分行主要是处于经济发达地区的迈阿密、纽约、洛杉矶等分行，转型的方向是高科技和小型化。具体的转型措施主要包括以下三点：一是网点小型化。推出“微缩型”网点，从600到1200平方英尺不等，用3到4名全职员工。而传统的花旗银行网点通常比“微缩型”网点大至少两倍，约2500平方英尺， 聘用约9名员工。二是高科技应用。新分行或新网点会使用高科技装备，例如：触摸屏墙壁和在线终端供客户浏览产品，或与银行联系，确认文件或开立账户，完全以指纹或语音认证。三是通过精简网点提高市场集中度。花旗银行将业务聚焦于波士顿、芝加哥、洛杉矶、迈阿密、纽约、旧金山和华盛顿，在得克萨斯州等州减少网点。受此影响，美国国内网点由2013年的983家缩减到2016年第三季度的870家左右，但效率却得到了提升。

总体来看，国外银行网点转型表现出六种发展趋势（见表3），背后都体现出银行以客户为中心、因势而变的努力和实践。这六种发展趋势对应的网点转型方向主要是综合化、智能化、小型化、异业化、轻型化。

（二）国内银行物理网点转型实践

国内银行业整体处于扩张优化期，网点转型更多是顺应金融科技发展趋势的一种竞争手段调整。考虑到网点转型的代表性，本文分别选取农业银行和北京银行为成功样本做一简单分析。早在2004年初，农业银行就在全国网点推进标准化建设，优化网点资源配置，提升网点渠道竞争力。主要措施包括：一是加强电子渠道建设。引入“预处理”“前后台联动”等新概念，研发了“智能柜员”“预处理系统”“自助发卡机”等电子渠道新产品;通过全面改造网点环境，加大投入电子渠道建设。推广“超级柜台”，2015年内实现网点全覆盖;优化网点无线互联网环境，不断增强微博、微信等新兴渠道协同营销能力。二是优化网点资源分配。将网点分为旗舰店、全功能网点、基础网点和自助网点四类，明确细分管理。截至2014年末，完成标准化建设的网点占比达到85.2%，设立独立自助服务区网点超过20000个。

北京银行率先在北京中关村开设智能银行，通过“自助+协同”方式为客户提供便捷一站式自助网点体验。具体举措包括：一是提供一站式自助服务。设有VTM（虚拟柜员机）、互动智能理财终端、信用卡积分兑礼机等多款智能机具;客户可以自助完成传统柜台的业务，比如开卡、理财、人机互动进行资产配置等。二是提供人性化的多媒体终端。多媒体终端“金融超市”设备上，上方屏幕显示了丰富的银行产品，下方的操作区则最大限度保护了客户隐私。三是加速与互联网金融的融合。智能银行全自助线上个人信用贷款终端，为个人客户提供“金贷宝”业务的全程在线服务，实现即时申请、即时审批、即时签约，10万元以内贷款可即时到账等。受益于网点转型，截至2018年末，北京银行中关村分行已经累计为中关村国家自主创新示范区近8000户科技型小微企业发放贷款超过3600亿元人民币，小微企业贷款余额在中关村示范区名列前茅。

中外经典案例综合分析可以发现：尽管国外银行网点转型先于国内，但两者都在转型，方向大同小异，且均受金融科技和经济周期的影响。

四、我国银行网点转型方向和策略选择

面对移动互联网、产业互联网和人工智能等金融科技发展浪潮的冲击，以及经济高质量发展的必然要求，银行网点转型势在必行。转型应当在服务便捷和安全稳健之间找到平衡点。未来转型的方向应当坚持线上线下并举，自我发展与开放合作并举，走一体化、综合化、多元化发展道路。秉承“离客户近、让客户满意”这一宗旨，展望我国银行网点转型的下一步策略，本文认为以下四个方面工作不可或缺：

一是要优化线下物理网点布局。即依据自身战略和市场定位，保持战略定力，以网点效能动态考核为核心，通过增加、撤并等多种方式优化网点布局。同时根据业务发展需要适当缩小网点规模和面积，以降本提质增效。

二是要增加智能化无人网点。传统物理网点毕竟有营业时间的限制，要借助发达的金融科技手段增加智能化无人网点数量，满足客户的金融服务需求。

三是要加大线上服务设施建设并做好虚拟入口布局。适应客户群体消费行为习惯和科技发展变化，加大对手机银行、网络银行、电话银行等网络服务渠道建设，同时积极主动拓展电商、社交等非传统的虚拟渠道或入口，拓展金融服务的应用场景，实现“3A”（任何时间、任何地点、任何方式）全方位服务，全面提升客户体验。

四是积极探索和拓展异业网点。异业网点具有成本低、服务广、可引流的优势，拓展异业网点也将成为部分银行网点转型的方向。

①在King的原文中，横轴为摩擦（Friction），考虑到摩擦大小与服務效率成反比，且考虑国人的阅读习惯，本文对原文进行了调整。

②本文认为缺乏普适性的理由有二：一是国内大部分银行都以公司业务为主，而“社区银行”做得最好的富国银行却是一个零售银行，以零售业务为主;二是目前国内“社区银行”多名存实亡，名称也代之以“社交银行”。

参考文献：

[1]King B.Bank 4.0. Marshall Cavendish Business.July 2018.

[2]尹龙.对我国网络银行发展与监管问题的研究 [J].金融研究，2001，（1）.

[3]李念斋.商业银行会消亡吗？ [J].中南财经政法大学学报，2004，（11）.

[4]Günter Franke. 1998. Transformation of Banks and Bank Services [J].Journal of Institutional and Theoretical Economics，23.

[5]贺灿飞，刘浩.银行业改革与国有商业银行网点空间布局——以中国工商银行和中国银行为例 [J].地理研究，2013，32（1）.

[6]刘小平.银行网点渠道是其核心竞争力的重要组成部分 [J].金融研究，2007，（8b）.

[7]傅灵巧，赵睿.电子渠道迅速发展对商业银行网点建设的影响——以北京为例 [J].金融研究，2012，（5）.

[8]宫晓林.互联网金融模式对传统银行业的影响 [J].南方金融，2013，（5）.

[9]谭培强.互联网金融背景下的商业银行网点转型策略 [J].中国银行业，2015，（3）.