数字化转型赋能电网企业高质量发展策略研究

赵敏彤

（广东电网有限责任公司电网规划研究中心，广东 广州 510062）

一、引言

近年来，由于地缘政治、贸易争端、新冠疫情等因素，促使新一轮科技革命孕育兴起，加速了数字经济广泛深度融合。2020年中国数字经济规模将超过32万亿元，占GDP的35%，我国的数字经济正在从增量扩张转向存量竞争的2.0时代。在中国1000强企业中的50%将数字化转型作为企业的战略核心，数字化转型已成为未来不可避免的趋势。尤其在能源行业，随着产业变革的快速推进和电力体制改革的持续深入，电网企业发展面临的盈利受限、效率低下等诸多问题愈发凸显。电网企业已深刻地意识到数字化转型的重要性，迫切需要加快内部变革以提升企业的发展质量，借力数字化转型向能源互联网企业转变。

电网企业相继出台数字化发展战略并成立专门组织部门负责统筹，明确能源互联网的概念，并且不断融入新概念、新技术等丰富战略内涵，构建业务平台与配套性基础平台，实现“云大物移智链”等数字化技术与传统电网的深度融合。同时，对接产业链上下游，利用数字化转型突破发展边界，以期最终实现数字电网。从战略层面强调了数字化转型的重要性，明确了推进数字化转型升级的路径与思路。

二、数字化转型赋能电网企业高质量发展的路径研究

围绕数字化转型赋能电网企业高质量发展，提出“以数据为基础优化内部管理与业务流程，以技术为驱动牵引全链条数据价值，以平台为载体统一数据资产线上管理”的发展路径，赋能电网企业的质量、效率、动力变革，推动电网企业高质量发展。

以数据为基础，累计不断复用的数据为资产，统一数据资产管理，以市场和业务需求为核心，将采集、加工、分析后的数据支撑科学决策。

以技术为驱动，通过感知、计算、建模等数字技术实现作业、管理、决策过程的量化与编码，通过数字化平台实现数据的在线化，打破公司内多系统之间的数据壁垒，以网络和链接终端为行业应用提供支持。

以业务为核心，通过数字技术挖掘数据资产价值，构建应用场景，一方面，满足并引导市场和业务需求；另一方面，强化与用户、合作伙伴之间的连接，为产业链整合及生态构建提供有利条件。

以平台为载体，利用平台功能，一方面，实现数据资产线上管理，通过数字业务化提供数字化产品及服务，形成应用场景；另一方面，持续完善补充业务数据，通过业务数字化沉淀业务核心能力，推动业务的突破与创新，助力企业打造新业态、新模式。

图1 数字化转型支撑高质量发展路径

三、电网企业数字化转型面临的困境分析

目前，电网企业虽然已经走在借助数字化转型推动企业发展的道路上，但由于实施过程普遍由顶层推动、自上而下开展，致使基层部门被动参与。在转型工作中尤其是在数字治理能力、技术推广运用、业务运营发展、系统统筹管理等方面存在一些风险和挑战。

1.电网末端数据治理与协同能力不足

一是由于数据标准体系尚未建立完全，技术标准、数据格式及设计规范不统一，导致数据资产管理不善，标准体系的约束作用难以充分发挥，同时给数据平台的处理工作造成了极大不便。

二是由于不同类型数据平台间差异明显，其采集元数据的方法不同，在元数据管理方面缺乏有效的归集和管理手段，元数据难以完整获取，存在缺失，对数据质量造成影响。

三是由于各部门只关注与自身业务相关的数据，数据质量可保障部门内基本功能应用即可，导致部门间的数据难以充分共享共用，易造成数据孤岛现象。由此引发的数据治理与低效协同问题，造成数据质量评估指标不完善、数据质量不高，难以实现数字技术对数据价值的充分挖掘。

2.电网企业对于技术的推广运用能力不足

一是新技术推广受到制约，难以充分释放数据价值。数字化转型将极大地突破传统电网企业的“舒适区”，逼迫企业在缺乏经验的未知领域探索，这与国企普遍存在的较复杂的体制机制、较保守的工作方式存在冲突。并且，由于护网行动的要求，新技术的推广应用受到限制，导致电网企业对新技术的吸纳受到制约，降低了数字化转型的推动效率，为进一步实现数字化转型带来一定困难。

二是数据分析挖掘技术落后，造成数据价值挖掘深度不够。电网企业数据挖掘类型较为单一，数据挖掘方法主要为简单的数据统计，技术运用尚处于表格与报告的基础层面；对先进的数据处理流程、算法、挖掘工具研究和应用不足，挖掘手段的低效落后限制了数据价值开发，未能支撑起企业传统业务改革和新兴业务发展。这种技术上的局限性也会造成决策的偏差，继而影响电网企业的数字化转型。

3.业务的内部运营受禁锢、外部发展有局限

一是业务范畴间纵向管理不到位、横向协同不足。电网企业的数字化转型在各部门推进，但由于业务环节多、管理链条复杂，存在纵向管理不到位、横向协同不足的现象。各部门仅考虑自己当前业务需求，未充分考虑未来需求及跨业务领域需求，甚至仅将数字化转型停留在IT部门，其他关联部门不参与、不配合。尽管生产、营销、调度、计量等多业务领域都建立了相关专业系统，但跨部门、跨业务、跨流程的数据管控仍存在薄弱环节，各系统之间几乎处于孤立状态，核心数据未能有效整合和运用，业务融合和数据共享程度不高，数字化转型无法深入贯穿企业整体业务链条。

二是新业务的拓展难以敏锐响应市场需求。电力交易因在过去较长时间内处于卖方市场，使电网企业难以适应当下瞬息万变的市场环境，对市场倒逼压力不够敏感，未能及时借助数字技术分析预测市场需求，利用数据以智能预判的方式洞察客户需求、规划业务趋势尚不成熟。目前电网企业的数字化转型大多从内部需求出发，过于关注企业内部工作的提质增效，弱化了外部市场“客户需求”这一主导作用，对客户需求挖掘不足、响应滞后，缺乏智能决策的产品及服务供给，难以精准开拓新业态、新模式。

4.电网企业各系统缺乏平台统筹管理

一是各系统间存在信息壁垒，对内缺乏跨业务管理统筹，对外难以吸引上下游联动。尽管电网企业营销、生产等多业务领域建立了相关专业系统，但这种烟囱式架构体系之间几乎处于孤立状态，如同一个个独立的信息孤岛，“互不往来”、互不兼容，没有实现信息共享。各自信息系统中的数据内容、频度仅考虑了当前业务需求，数据应用成果主要服务于单业务管理提升，没有充分考虑后期分析应用和跨业务需求，支撑公司全业务链条决策的数据应用相对较少。鉴于目前尚不完善的信息架构和组织管理模式，缺乏对企业全局性发展和对外服务的数据应用，难以发挥上下游厂商优势互补作用。

二是没有实现全面信息化，效率较低且造成资源浪费。系统中的数据收集、统计和分析多以人工为主，自动采集度不高，除营销、调度部分实时采集数据外，其他数据以手工录入为主，效率不高，难以做到精准及时。此外，由于各系统在创建和运维时应用不同开发商和运维团队，使用不同的编程语言、数据库、中间件、系统架构，造成相似的功能常存在于多个系统，导致资源的浪费，并且在系统升级阶段，接口变动范围较大，无法实现各系统快速升级迭代，难以适应业务需求的变化。

四、基于数据、技术、业务、平台的统筹管理策略

1.建立健全数据治理体系，强化数据管理协同

一是在数据治理过程中，建立健全数据标准体系，总结数据治理经验并沉淀为数据质量控制规范、数据格式及设计标准，明确数据管理的流程，克服数据不完整、不一致的问题，使数据治理工作有制可依、有规可守、有序可循，对数据资产管理起到适度规范、恰当约束的作用。例如，运用数字孪生电网平台建立电网统一数据模型管控机制，贯通发、输、变、配、用电网资源，持续开展数字电网模型的设计、维护、迭代更新。

二是加强元数据管理能力，建立元模型规范元数据，利用血缘分析保证数据质量，通过影响分析确保稳定数据流；应用全景视图实现数据资产的层层盘点，清晰地了解数据的来龙去脉，为后续数据质量的保障奠定基础，为电网企业营造高质量的数据环境。

三是加强各部门间数据管理的协同，注重数据管理模式的统一与规范。构建跨部门、跨企业的统一数据采集与交换标准，明确各部门、各层级工作人员的职责范围与操作规范，以流程再造实现跨部门、跨系统、跨业务的高效协同。实现全域数据在数据中心实时统一汇聚，为公司各类数据应用需求提供全面、及时的数据支撑，推动数据资源的共享开放、系统互通互联与部门协同合作。

2.强化技术推进组织保障，构建技术管理体制机制

一是成立专项组织或机构推进数字技术的研发与推广。设立大数据研发中心，开展经营管理、生产运行、规划建设、智能发展方面的大数据研发工作，加强对数据管理、大数据应用的研究，不断总结实践经验，逐步形成完善的理论体系。成立数字化管理领导小组，研究解决数字化转型的重大事项，由专业的数字化管理机构与人员负责新技术的引入与培训工作。例如，南方电网在云平台上建设人工智能模型训练工具，形成算法研究、应用研发的良性机制。或常态组织数字技术知识竞赛、论文评选、创新评比活动，促进企业数字技术应用成果共享，提升企业全员对数字化转型的认识，培育数字化思维。

二是构建数据管理机制与技术工作闭环流程。构建“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的数据管理机制与数据需求管理、立项评审、实施管理和评价推广“四统一”的技术应用工作机制，规范数据挖掘过程管控。利用新一代数字技术，搭建数据采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，围绕主营业务、关键流程、服务提升等核心领域，集中征集数据需求，建立大数据应用储备库，按照适用范围和成熟度开展数据应用，促进数字化转型升级。

3.对内打破业务壁垒，对外强化精准营销

一是分工协作打破业务壁垒推进数字化转型，将数字化转型的重心置于推进横向协同和纵向贯通的工作中。重塑组织机构、岗位职责与业务流程，采用岗位轮换的方式，将业务人员与IT人员进行岗位对调，针对性地强化IT人员与传统业务人员互补，各部门联合发力、协同协作。通过充分共享数据，上下贯通，左右联动，突破业务壁垒，构建业务融合、服务导向的管理体系，指导企业内部资源调配，实现数字化转型对内支撑业务管理、企业决策，推进提质增效。例如，南方电网利用电网管理平台支撑公司各业务间的协同和融合，整合内外资源实现电网资产的高效运营，支持南方电网公司高质量发展。

二是从营销环节入手扩大数字化转型，将用户数据深度挖掘作为重点任务。加强用户画像、精准营销等数据分析应用，依靠数字化创建公正透明的运作机制、及时响应的决策机制，洞察用户需求及业务趋势，推动数字化转型向精益管理、精准服务等方向延展。以客户服务平台服务政府、能源产业上下游、用户等相关方，将能源产业上下游各种生产要素放在同一个平台，促进电网企业与用户双向互动，提高客户满意度与忠诚度，提升服务能力；以调度运行平台全面支撑电网运行与电力市场运营两大核心业务，创新开拓平台各方的交易和交互方式，增强市场竞争力，拓展市场空间，实现数字化转型对外服务主责主业、满足电力客户多样化需求，形成新业态、新模式，促进高质量发展。

4.构建数据、业务双中台，实现数据资产共享复用

一是构建业务中台，实现资源共享和能力复用。按照“支撑业务、沉淀共享、急用先行、问题导向”的原则，将具有共性特征的业务沉淀形成数字孪生电网平台共享业务服务。各系统不再单独建设共性业务服务，改变按传统部门视角划分业务导致的业务壁垒，将各个核心业务中共性的内容整合为多个可被直接调用的共享服务，实现各业务前端应用的高效创建和迭代。各业务部门的信息系统建设工作将从专注于内部功能需求为主向为公司全局提供专业服务能力为主，从而支撑公司从全局视角对业务进行统一管理和共享使用，以共享服务实现业务协同，提升企业用户需求响应能力和前台规模化创新能力。

二是构建数据中台，能力复制实现快速扩张。以分析应用为导向，统一数据标准，开展企业全域数据接入和融合贯通，打破各专业壁垒，实现各业务板块之间的数据融通。同时，对接工业互联网、数字政府及粤港澳大湾区内利益相关方，通过数据交换与共享、服务共享，将数字电网边界扩展至国家工业互联网、能源产业设备供应商并向社会各个方面延伸。一方面，通过数据标准化处理，数据质量不断提高，沉淀为数据资产，并对不同业务场景开放；另一方面，数据中台能够提炼各业务线的共性需求，形成企业的共享资源服务，有效避免企业重复需求建设和资源浪费。这两者使企业组织能力迭代提效增速，实现能力复制、快速扩张。