基于市场导向的军工研究型企业项目管理模型探讨

吴亚洁

（南京电子器件研究所，江苏 南京 210016）

引言

党的十九届五中全会指出，坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，提升企业技术创新能力，强化企业创新主体地位。同时强调，加快武器装备现代化，聚力国防科技自主创新、原始创新，加速武器装备升级换代和智能化武器装备发展[1]。当前，我国研究型企业面临的外部环境正在发生深刻的变化，以满足国家装备需求为主要目标的军工制造业也面临各种挑战。世界发达国家对我国的技术封锁与持续打压，需要我们自立自强，立足自主可控，加快新技术的研究与突破，以及新产品的制造，实现装备的产业升级。军工研究型企业作为科技力量与制造平台的承载体，无论从社会责任还是自身可持续发展来说，都应当在国家创新驱动发展战略中谋求更大的作为。

一、加强项目管理对提升军工研究型企业竞争力的重要作用

在装备竞争性采购机制、军民融合、技术与产业升级的背景下，市场需求的多元化、个性化、短周期化，技术需求的自主化、前沿化，装备制造的集群化、管理精益化，使得军工企业在围绕产品技战指标、质量、成本、交期、服务等方面的市场竞争进一步加剧，传统的运行模式面临着更大的挑战。

军工研究型企业集尖端技术和高端制造为一体，承担着军工发展“四个一代”（探索一代、研制一代、生产一代、装备一代）的使命，项目从立项、研制，到生产交付，是一个相对复杂的过程，其运行需要依托于项目管理。所谓项目管理，是指在有限的资源条件下，运用系统的理论、观点和方法，整合技术、人力、资本、条件等各种资源，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。该过程包含了计划、组织、协调、控制和评价，以最终实现项目的目标。项目管理运行的质量与效能，直接决定了企业技术突破的程度及产品的竞争力。建立以市场为导向的项目管理体系，有助于军工研究型企业加快科技创新脚步、面向市场快速响应，以更好地适应市场竞争和自身高质量发展。

二、当前军工研究型企业项目管理存在的问题

把客户需求通过前沿技术变成最终产品，企业的技术水平、工艺能力以及过程管控能力均至关重要。当前军工研究型企业项目管理实践中常常面临以下困惑：

1.市场化战略存在不足

市场牵引是企业发展定位的基础，也是企业发展的外部动力。军工研究型企业同样需要秉承客户至上的战略理念，这种理念体现在通过最先进的技术为客户提供最优解决方案、为客户创造价值、与客户共同成长。一方面，如果对自身的技术发展、市场规划、创新成果工程化应用缺乏明确清晰的战略性定位，在市场竞争中则容易处于“人有我有，人无我无”的状态，同质化竞争激烈，甚至不惜恶性竞价，反而损害了市场的良序发展，阻碍了企业的技术进步。另一方面，在军工行业上下游企业之间，因技术门槛相对较高，存在一定的技术壁垒，研究型企业往往“研究”气质居多，“市场”气质不足，暴露出市场调研力度不足、与客户对接不充分、产品研发对市场关注度不够、跟进市场需求变化不及时等情况，牵引客户、服务客户等方面也存在欠缺，其结果是不能有效地发挥市场对企业资源配置的引领作用。

2.项目管理缺乏系统性，快速响应能力欠缺

军工研究型企业因其“研究”特质，重研发、轻管理的现象比较普遍，项目管理系统性策划不够。比如，研发与制造如何衔接、设计人员如何统筹兼顾不同类别的项目、工艺平台之间如何协同、物料计划如何保障生产、生产资源如何最优配置等等，整体计划性较弱，各环节比较松散。在供应链管理方面，缺乏与供应商的战略协作，因个性化设计、定制，导致物料需求小批量多样性，物流采购控制难度大。企业在处理这些问题时往往陷于“头痛医头、脚痛医脚”的尴尬境地。同时，因各环节不能高效地衔接，导致研发制造的周期加长，难以满足快速响应的需求。

3.项目间重复开发，资源共享率低

客户需求尽管个性化，但其中不乏共性技术问题，而不同的设计人员有不同的解决方案，极易造成项目重复开发的情况。而且，研究型企业的激励机制往往更关注设计人员的个人成果，对团队作用的评价不显性，易导致企业的知识成果共享程度较低，项目评审时也难以有效发挥团队作用，设计人员的个人能力决定了产品的性能水平。不能有效整合企业设计资源，造成了重复开发、效率低下等问题。

4、重研究轻市场，工程化应用能力不足

应用于军工装备的产品对性能指标、可靠性要求都比较高，这就要求产品不仅要能够设计出来，还要能够生产出来。而在实践过程中，往往更加关注产品的技术参数、性能达标，技术与工艺的匹配度不足，设计冗余不够，样品阶段精雕细刻，研发转生产过程中因技术状态、工艺状态的非固化，极易导致批次性差异大，甚至出现质量问题；良品率低、成本高、周期长等问题此起彼伏，技术难以快速地转化为工程化应用。

三、建立基于市场导向的项目管理模型

军工研究型企业的项目管理模式应适应市场、客户需求，从任务型向市场型转变，为此，需要建立市场引领型的项目管理模型。基于市场导向的项目管理，源于企业发展战略，又服务于企业发展战略，通过战略引领、流程再造，打通与客户、供应商的链接，整合同行业内上下游的协作，整合企业资源，实现快速响应市场需求的精准研发和高效制造，形成合力，总体提升企业价值创造能力。

1.建立符合客户需求及市场战略的项目立项机制

军工研究型企业发展战略应该满足以下四个条件：一是符合国家军事战略的需要；二是立足关键核心技术自主可控，体现关键技术的突破；三是能够应对主要竞争对手；四是符合企业高质量发展的需要。企业文化赋能于企业发展战略的制定，将企业的使命、愿景以及核心价值观融入发展战略之中，并由此衍生出企业的市场战略、技术发展战略、运营战略、人才战略、供应链战略......将行业的上下游打造成一个创造价值的战略协同体。

企业的市场战略要服务于为客户创造价值。通过对宏观经济、市场需求以及自身技术优势的深度分析，准确把握市场形势，制定适宜的竞争策略以及产品定位，既能发挥技术优势，通过技术牵引为客户提供最优解决方案，又能在服务客户的过程中不断提升技术能力，形成良性循环。

基于市场导向的项目管理，根据企业的市场战略与客户需求，在综合研判的基础上经评审后进行项目立项。立项评审时需对项目是否符合本企业的市场战略、产品定位，项目的要求（包含技术、质量、进度、价格等）是否明确清晰、是否符合企业当前的技术水平、是否有领先性等进行确认。

项目实施过程中，根据客户需求的变化、或项目实施过程中的情况需要进行调整的，经确认后应对立项内容及时做出变更。

2.建立项目PDCA闭环管理机制

PDCA循环，本是指质量管理的四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）。PDCA是全面质量管理的核心思想基础，而在项目管理中，建立PDCA的管理机制，实现项目从策划、实施、过程监控、改进提升到偏差修正的闭环管理，有助于将项目管理的各个环节、关键点连接起来，建立各阶段的紧密联系，加快项目的进程。

项目管理的全过程包含项目策划、项目实施、过程监控、过程改进四个方面，企业的技术发展战略、运营战略、人才战略、供应链战略等为这些过程提供相应支撑。

（1）项目策划

项目立项后需对项目的运作进行前期策划，使其在技术质量、时间进度、成本控制等方面符合项目整体需求。主要包括：

项目研发阶段：采用的技术方案、工艺路径、可靠性保障方案；

物料的选用：考虑技术指标的达成、成本的控制、可采购性、齐套周期；

生产制造的保障：设备仪表、场地、人员、生产通量、良品率的规划；

成本的控制：关键因素识别（资源占用、采购成本、技术方案优化、良品率等），控制目标的设定，控制措施；

时间进度：整体进度安排、各环节的时间分配；

风险识别：逐一列出风险点及拟采取的对应措施。

（2）项目实施

项目实施是实现项目阶段性目标、逐步实现总目标的关键阶段[2]。按照项目策划的安排，开展研发设计工作，并对生产制造的人、机、料、法、环等方面进行组织与落实，配置相应资源。

在研发阶段，企业要在知识管理与共享方面建立机制与信息库，沉淀企业知识资产并实现资源共享。要尽可能减少个性化开发，物料选用优选统型，以减小设计风险以及项目后期采购成本。设计方案需兼顾性能指标、可靠性、可生产线性、成本、周期等考虑。要加强设计方案的评审，及早发现设计缺陷。

在项目研发完成之后，应及时形成设计文件、工艺文件以及指导生产制造所需的工艺卡等文件，以便转入物料准备及生产准备阶段。

项目实施过程中，需要进行生产排程。常用的管理技术有关键路径法（CPM）、工作任务分解（WBS）、甘特图（Gantt chart）等。生产排程需要综合考虑所能够使用的人员、设备等资源、项目制造的复杂性、产能通量、物料齐套时间、客户需求等，以满足项目整体进度要求。其中，仍然需要考虑制造过程中的风险点，例如：良品率、工作量可能超预期的工序、设备保全、解决突发问题的冗余时间等。对于各个风险点，应提前拟定解决预案。

研究型企业的项目特点往往是多品种小批量，且时常面临紧急插单。在生产设置上，需考虑建立柔性制造线，通过智能排产，在各项目间实现生产快速切换。

（3）过程监控

对项目过程的监控，是保障项目按计划执行的重要方面。通常采用日常监督和定期检查的形式进行监控。节点检查是项目监控的关键技术之一。对照计划安排，对人、机、料、法、环、良率、进度等方面的情况适时进行检查。同时，也需建立过程信息反馈预警机制，各节点的责任人对出现的问题首责处理并反馈项目经理，视问题解决的情况以及对项目进程的影响程度，决定是否启动应急预案。

（4）过程改进

基于项目实施中出现的问题，需建立快速响应机制。一是通过前期制定的风险防范措施，及时开展问题的处理，使项目得以继续实施，并对计划进行纠偏。对过程中的重大问题，可能涉及项目的技术、进度调整的，需重新启动项目策划，对变更事项进行安排与落实。如果涉及与客户相关的重要变更，需反馈客户并与之协调沟通后，调整立项内容。二是通过对过程问题的总结梳理，企业开展举一反三工作，完善经营管理机制，提升研发制造效率，避免同类问题重复出现。

3.建立项目经理负责制的协同高效项目团队

组建一个协同高效的项目团队至关重要。项目经理承担牵头及组织工作，对项目满足客户要求负责。要增强其领导力和组织力，赋予其拥有任务分配权和对团队成员的考核权、调动资源的协调权。团队成员需包含技术、质量、工艺、维保、计划、物料等方面人员，视项目复杂及重要程度，也可设立子团队、技术总师等。团队成员既各司其职，又相互协同，出现问题时互相补位。

此外，军工项目的研发和制造专业面广、技术复杂，很多情况下涉及企业内各部门的协作。良好的流程管理同样是保障项目管理的关键，通过建立高效适宜的工作流程来保障项目在各部门之间的流转，做好跨部门的协同。

团队式项目管理模式，还需建立激励与约束机制。该机制既要体现企业经营战略、人才战略中对于绩效管理的总体要求，又要符合各项目的特点，兼顾项目实施及流程控制的要求，对个人或团队工作的标准和要求进行明确的界定，努力使团队的工作绩效最大限度地契合项目策划的目标。

4.建立战略协作的供应链关系

供应商是企业的合作伙伴，是企业发展的重要一环，尤其是军工企业，因其对产品的特殊要求、行业的准入门槛等，上下游之间形成良好的协作关系是支撑双方共赢的基础。在当今核心关键技术自主可控战略中，更需把供应商当作利益共同体，相互扶持，共同提升。

研究型企业多品种、小批量、高可靠的产品特点，对供货商的研制、生产交付都会提出更高的要求。一方面，要做好对供货商的动态管理和选用控制，压力传导到供方；另一方面，要与供应商建立战略协作机制，比如建立信息共享，需求情况提前输入，研发类产品加强技术沟通、寻求最优解决方案，通用性物料集采，供方对货架类产品维持一定量的常备库存，或供方提前储备一定量原材料、以缩短生产交付周期等等，帮助供应商提高履约率，强化双方合作的愿景。

四、结语

企业的生命力在于持续的创新。军工研究型企业要将自身的发展战略与市场和客户的需求相结合，优化项目管理机制，实现企业精准研发、高效制造、系统改善，提升核心竞争力，帮助客户持续创造价值。