关于房地产企业内部控制有效实施的策略分析

彭硕果

摘要：在市场经济的作用下，我国房地产企业迅速发展，由于其经营业务的特殊性，房地产企业前期投入资金规模较大，而项目回款周期较长，这使得企业的运营风险随之增加，促使房地产企业越发重视内部控制体系的建设。尽管内部控制是现代化企业内部管理工作的重要组成部分，但实践中多数房地产企业的内部控制体系不够健全，内部控制应用不够深入。基于此，本文先分析了当前房地产企业内部控制中存在的问题，再针对性地提出了优化策略，旨在通过完善内部控制管理体系来防范经营风险，促进企业长效发展。

关键词：房地产;内部控制;实施策略

内部控制作为企业管理中的重要一环，目前多数房地产企业都有一套自己的内部控制体系，但其内控制度的设置、流程的设立等都是参考其他企业，内控体系通用性较强，个性化不足，并不能完全匹配房地产企业业务开展需求，存在部分业务游离在内控监管之外、部分业务方面的内控制度不切合实际等问题，难以有效协助房地产企业进行风险防范和管理优化，有待房地产企业进一步探讨内部控制体系的建设。

一、房地产企业内部控制存在的问题

（一）缺少完善的内控组织结构

从我国房地产企业内部管理情况来看，很多房地产企业尚未建立有效的内部控制组织结构。即企业虽然设置了经理层、监事会、董事会及股东会等，但管理层成员与董事会工作重叠度较高，缺乏明确的管理职能界线;同时，房地产企业还存在着“重业务、轻管理”的问题，即企业管理层对内部控制重视程度不高，甚至认为内部控制的管理流程相对复杂，会影响企业的办事效率。此外，房地产企业长期存在着不相容岗位尚未分离的问题。例如：重要经济业务审批岗位和执行岗位尚未分离;原材料采购与验收入库岗位尚未分离;资产管理与系统录入岗位尚未分离。关键岗位均由同一位工作人员担任，无法实现岗位与岗位之间的相互牵制，不仅会影响企业的人力资源配置工作，也会影响内部控制的实施成效。

（二）企业经营管理面临风险较大

对于房地产企业来说，受内外部环境的影响，其经营管理的风险可以从业务风险和财务风险这两方面细分。一方面，房地产项目建设周期长，具有鲜明的跨时间和跨区域特征;同时，项目开发过程中企业还需要联系上游材料供应商、建筑设计单位、施工分包商、城市规划局等多个单位，无论是项目管理还是关系主体协调，都存在一定的难度，因此在业务执行环节存在风险。另一方面，房地产企业项目前期投入较大，而企业的资金渠道大多为自有资金或银行贷款。以贷款融资为例，在近几年金融市场环境不景气的情况下，一味依赖贷款融资方式，不仅会加重企业的债务负担、限制企业的资金流动，还可能会影响企业的资信评级，甚至给企业带来财务风险。基于此，如果房地产企业风险防范意识淡薄，且尚未建立风险预警机制，则会影响对风险要素的判断和评估，也不利于内部控制管理体系的完

整性[1]。

（三）内部监督功能失效

目前来看，多数房地产企业在开展内部环境控制过程中，缺少相应的监督审计机制，即审计部门缺乏独立性、会计信息失实等。一方面是由于部分房地产企业尚未建立独立的内部审计机构，即使设置了审计机构，审计工作以财务报表为主要内容，没有涉及内部控制系统运行情况，无法及时发现隐瞒收入、乱摊成本、资金体外循环、利润虚报等风险问题。另一方面则是由于企业信息沟通渠道较少，尤其在财务部门与业务部门之间存在信息沟通不畅、信息反馈不及时等问题，使得会计核算结果不准确，由此也将直接影响内部审计工作的科学性，这也是造成内部监督功能失效的主要原因。

（四）缺少规范化的制度约束

在开展具体建设业务过程中，提升空间也比较有限，虽然房地产企业进行了相关制度的建立，但是缺少完善的内部控制流程，内部控制执行受到约束，无法落实相關控制措施[2]。比如在开展项目管理的过程中，合同变更情况时有发生，未及时进行合同内容的审批，不能及时对施工管理的规章制度进行遵守，无法对工程建设质量产生实际有效的控制，无法实现有效的项目进度计划管理。

二、房地产企业内部控制有效实施的策略

（一）夯实内部控制实施环境

内部控制环境主要包括组织结构和文化氛围，对于房地产企业来说，组织结构的建立需要遵循岗位责任制和不相容岗位分离制。从管理层来说，以董事会、监事会和经理层作为主要决策机构，参与企业的重大投资事项，在联签制度的作用下，确保决策环节的透明性和科学性;从执行层来说，企业应当落实不相容岗位分离制度，明确关键岗位的职能权限，在部门与部门之间、岗位与岗位之间形成监督制约关系，规避舞弊现象[3]。因此，鼓励管理人员积极参与企业内部控制培训，对内部人员的工作态度进行端正，促进企业管理人员及房地产企业工作人员对内部控制机制的认识，在企业内部形成良好的内部控制环境，方便内部控制体系的应用。

（二）加强风险防范

一方面，从业务风险角度来说，房地产企业可以将项目开发作为基础，利用信息技术建立数据共享平台，加强与上下游行业之间的联系，也能够实现企业对项目部门的跨区域管理。例如：基于信息共享平台，企业管理层人员可以从成本支出信息库当中了解项目开发各阶段的成本支出情况，对分包商与采购商的相关交易数据进行采集，并加强与合作单位之间的联系，分析物料单价波动幅度、企业资信等级变化情况、回款进度情况等，解决项目管理环节存在的时间差与空间差，并协调好各方关系，确保施工项目顺利开展，也能够建立高效透明的合作机制。另一方面，从财务风险角度来说，房地产企业应当以资金流动作为主要监管内容。在融资环节，不断拓宽企业的融资渠道，除了银行贷款以外，也可以考虑股权融资、债务发放、合作开发等，缓解企业的资金压力;在回款环节，针对应收账款建立相应的管理制度和催收制度，限制挂账规模，提前做好风险预提准备，避免给企业带来财务风险。当然，房地产企业还需要建立风险预警机制，即对风险要素进行识别、评估和防范，以财务风险和业务风险作为内部控制的重点内容，改善内部控制执行手段，实现企业稳健运营。

（三）强化监督管理

首先，房地产企业必须定期对内部控制的流程及相关控制制度进行审批，在开展内部控制制度及流程应用过程中，必须保障内部控制能够与企业发展实际情况相适应，提升内部控制权威性，保障内部控制制度能够深化至企业内部管理中。监管部门必须定期评估内部控制机制实行的缺陷，在保障内部控制流程合理性的基础上，对内部控制缺陷进行优化，以保障内部控制体系的完善性，优化企业生产经营效率及经营效果。其次，必须强化企业内部审计功能，通过建立完整性和全面性的内部监督管理机制，能够对内部监督管理制度实行过程中存在的缺陷进行发现，对机制偏差问题进行改善，并实现对内部控制制度的修订与完善。通过开展内部审计工作，可实现企业的自我评价，帮助企业建立良好的控制环境，为企业内部控制提供良好的改进意见，所以这就需要独立化的内部审计机制的建立，在审计委员会及董事会下进行审计机构的建立，保障各个部门权责的制约与平衡。除此以外，必须进行内部审计岗位的设立，聘用专业性的内部审计人员，以确保审计工作质量的提升。再次，必须协同外部监督机制开展内外联合监督，包括社会及政府部门，政府监管机制必须严格执行自身的证券监督、税务监督、审计监督和财政监督功能，对房地产企业进行规范化的管理。社会相关机制必须依靠社会舆论和注册会计师开展对房地产企业的监督。最后，必须在内部管理过程中融入风险管理意识和防范策略，在当前市场经济发展的背景下，房地产企业生产经营的风险性和不确定性不断提升，但是当前房地产企业缺少风险管理意识和防范策略，未能依据企业生产经营实际情况进行风险管理机制的建立，抵抗风险的能力比较差，这就需要企业管理人员不断提升自身的风险管理意识，并强化自身风险管理理念，并在房地产企业生产经营管理中贯穿风险管理的理念，将内部控制与风险管理相结合，以更好进行风险控制和防范，对内部控制薄弱环节进行分析，强化内部控制管理质量。

（四）完善内部控制制度

完备的制度体系是保障企业有序开展内部控制工作的基础。针对内部控制制度的建设，房地产企业需要增加自身内控制度的“个性化”，以企业自身实际业务流程、财务流程等为依据，结合实际业务活动的开展，制定相应的内控制度细则。具体建设时，可以参考同业其他房地产公司成功的经验，并邀请第三方专业机构或专业人士来进行协助，健全内部控制制度。同时，有机结合绩效管理，将内控制度执行效率和人员绩效挂钩，保证内部控制制度可以有效落实。最后，考虑到内控制度的建设是一项长期工程，房地产企业还应有机结合内部审计，由其定期对企业内部控制制度的有效性进行评价，分析其中存在的问题，及时督促管理人员改进，并形成闭环监管，持续推进内部控制制度体系的优化，使得企业内部控制制度越发切合实际经营管理需求，实现对企业经营活动的全覆盖，更好地规范各项工作的开展。

三、结束语

综上所述，内部控制虽然是房地产企业管理的主要内容，但当前应用中还存在不少问题，新时期房地产企業必须明确认识到自身内部控制体系的不足，从实际出发，具体问题具体分析，强化内部控制管理人员的培训、融合企业文化与内部控制并强化监督管理，才能促进房地产企业内部控制管理效果的提升，提高房地产企业管理水平和风险防范能力，推动企业实现可持续发展。

参考文献：

[1]李文婷.房地产开发企业会计内部控制的有效策略分析[J].中外企业家，2020（11）：39-39.

[2]邵晓翠.房地产开发企业会计内部控制的有效策略分析[J].企业改革与管理，2019（04）：163-164.

[3]李婷.房地产开发企业内控管理问题及优化策略分析[J].企业改革与管理，2020（09）：183-184.