事业单位绩效管理中存在问题及优化策略

张娇艳

(安阳市北关区医保局，河南 安阳 455000)

随着社会分工向精细化、专业化发展，事业单位传统的管理模式已不能适应经济社会发展的需要，绩效管理模式被广泛应用。但绩效管理在事业单位的应用中还存在不少问题，管理效果也不尽人意，不断改进和探索适合事业单位的绩效管理方式显得尤其重要。

1 事业单位绩效管理存在问题

1.1 绩效管理理念落后

虽然绩效管理制度在事业单位推行超过十个年头，但受长期计划分配制度影响，事业单位的管理模式并没有太大改变，依然拘泥于传统行政层级式管理理念[1]，实施绩效管理后所产生的工资差别并没有形成对应的激励效用，绩效管理的理念在管理层面体现很少。事业单位实施绩效管理的时间在各地不尽相同，有些县区甚至近一年才开始推行绩效管理，也仅是将绩效管理定位为工资发放形式的改变，完全忽略了绩效管理体系的建立，只是被动地由绩效工资发放去倒推绩效管理，管理理念落后。绩效管理是否实施的衡量标准最终落脚在是否实行绩效工资这一个点，导致传统的层级管理模式一直沿用至今。这种管理模式不以岗位职责及岗位目标来评价职位的重要性，很少对创新行为给予奖励，致使绩效管理只是用传统的人事管理替代，不能发挥绩效管理的激励作用。目前，大多数的事业单位虽然建立了绩效考核制度，但对绩效管理的实施不太重视，尤其是基层县区，还停留在以考勤为中心的管理认识上，认为绩效管理就是按时到岗、按部就班工作；多数工作人员没有绩效管理的概念，绩效管理实施前后工作主动性、履职情况变化不大。考核在绩效管理中成为最不重要的环节，和工作几乎毫无关系，只是僵化的实施步骤，失去了绩效考核的作用。

1.2 绩效管理体系不健全

多数事业单位目前没有建立完善的绩效管理体系，绩效管理体系设计上还存在疏漏，需要加以完善。第一，在绩效管理周期实施前没有认真对本单位的绩效管理体系进行有效评估，绩效计划、考核指标长年不变。第二，绩效指标设计简单。对单位目标及个人目标量化程度不够或是目标设计粗糙，个人目标与单位工作目标缺乏紧密联系。很多事业单位对日常的工作目标粗略分解，单位的发展目标也不做量化或只是简单量化，工作人员在履行岗位职责时感受不到绩效管理的压力，导致解决问题的效率不高，拖沓推责。第三，没有完善的绩效考核方法，考评方案或考评规则不健全，绩效管理工具和绩效评价技术使用单一，简单按比例分配，实行定性评估，沟通与反馈较少，考核结果简单分类，不能激发工作人员干事做事的热情。第四，考核结果应用、绩效反馈、绩效辅导制度均不完善，甚至缺失。做好绩效反馈就是要与工作人员在绩效结果方面达成共识，探讨绩效存在的问题，肯定取得的成绩，向工作人员传达组织的远景目标。只有进行有效的绩效沟通才能激发工作人员的主动性和敬业精神，实现绩效管理的激励作用。

事实上，很多事业单位只是周期性关注绩效管理的流程和时间，忽略了结果的应用和绩效反馈[2]，也不在如何使工作人员了解绩效、衡量绩效结果进而改进绩效上下功夫，考核结果对工作人员的晋升、提拔关联及影响程度很小。绩效管理在提高个人工作效率，进而改进单位效能的作用还不十分突出。

1.3 绩效考核流于形式

事业单位绩效管理对绩效反馈和绩效改进缺乏关注，大多数单位没有建立正常的绩效反馈机制或者绩效改进机制。通常是在考核周期过后，考核结果就会被束之高阁，不能将结果应用于改进工作中。整个考核过程缺失了重要的应用环节，考核从目标到工具只是一个笼统的概念或象征意义上的考核。被考核的主体是人，但实际执行中大多数事业单位的考核还是以“事”为中心，注重的是事情的结果，不注重对人能力的考核，以人为本的理念并没有体现在绩效考核体系上[3]。现行的考核模式是对人的德、能、勤、绩进行考核，但具体考核指标量化程度低，与具体的岗位职责联系不大，绩效考核难以确保公正性。考核主要实施主体是上级及同事，上级及同事在考核时多关注的是人的行为结果，并不关注人本身和工作的过程；考核的主体是周围的人，主观判断的成分很大，要想取得好的绩效成绩，与上下级及同事关系的好坏成为考核的关键，导致“一团和气”的考核结果，使考核流于形式。

1.4 绩效分配与考核结果关联程度低

由于绩效管理目标、理念、认识、手段的偏差，导致绩效考核结果存在误差，常常出现分布误差。在这样的误差下，绩效考核结果在绩效分配上的作用很难体现，导致绩效分配敏感且矛盾重重。没有明确的区分优秀、一般的标准，就不可能有公平、合理的绩效分配方法。因此，多数事业单位为避免矛盾，选择按职称分配或平均分配绩效的方法，绩效的激励作用无从谈起。绩效按职称分配或平均分配固然能避免或隐藏矛盾，但对管理来说百害而无一利。首先，单位想要干事创业的人员工作积极性受到打击，认为干与不干都一样，无形中支持了偷懒怠工的行为，逐渐对职业生涯心灰意冷，容易造成人员流动，导致人才流失。其次，踏实肯干的人员不能得到组织对工作成绩的肯定，对组织的信任和忠诚度下降，牢骚满腹，不公平的感觉越来越强烈，逐步演变成为论资排辈的思想。事业单位应将考核结果应用于日常管理，进行必要的绩效面谈和绩效改进，不是简单地通报结果，而是有的放矢地进行绩效辅导，将绩效考核结果和激励机制有机结合，发挥绩效管理的能动作用，为组织目标的实现提供有力保障。

2 事业单位绩效管理优化策略

2.1 提高对绩效管理的重视程度，正确认识绩效管理的作用

2.1.1 提高对绩效管理的重视程度

绩效管理在事业单位要全面深入实施并达到较好的效果，事业单位人员尤其是管理层人员就必须树立正确的绩效管理理念，充分认识绩效管理的必要性及积极作用。在思想上重视，才能在行为上体现。首先，要认识到事业单位实行绩效管理是经济社会发展的需要。事业单位的职能伴随经济社会的发展发生了重要转变，由原来的指令型管理机构逐渐转变为生产和生活服务机构，服务项目突出社会福利及其公益性质，原来的管理体制逐渐显露弊端，绩效管理势在必行。其次，树立以人为本的绩效管理理念[4]，将人员作为绩效管理的核心，在绩效管理中重视将组织目标与个人目标紧密结合，确保人员与单位的利益、目标协同一致。通过绩效管理体系的良性循环，帮助工作人员达成绩效，从而促进整体工作达到预期目标。最后，构建和谐的绩效管理氛围，通过沟通、培训等方式促进全员对绩效管理的认同，充分认识绩效管理的重要性及良好的绩效管理对个人和组织的裨益，在单位内部形成文化氛围，为绩效管理的实施提供思想支撑。

2.1.2 充分认识绩效管理的作用

对绩效管理的作用要有全面的了解，不能将绩效管理当作可有可无的辅助性管理工具。良好的绩效管理可促使单位组织战略目标与工作人员的工作内容更加匹配，组织运转更加精简高效，并迅速达成组织目标；绩效管理作为一种适合的战略工具使单位实施变革更加游刃有余，迅速适应经济环境变化；绩效管理的有效实施能加强对工作人员的分类管理，并通过绩效反馈及时掌握内部存在的问题，做好风险防范工作。绩效管理进入良性循环后，单位处理问题的公平、公正性更突出，促使管理体制更加完善。很多事业单位的社会服务职能关系民生，例如医保、社保经办机构，这些单位通过绩效管理体系的良性运转能最大限度地提升组织服务效能，发挥事业单位的社会服务作用。

绩效管理有助于改善工作流程，工作流程是否合规有赖于工作人员的规范执行，绩效管理正是对人的考核和衡量，约束改变人的行为、考量判断人的工作能力，从最根本上解决制度的执行问题。

良好的绩效管理不仅给组织带来收益，对工作人员的职业生涯规划也裨益良多。有效的绩效管理能正确评价工作人员的工作价值，让工作人员产生极大的心理公平感，对个人目标的实现产生强大动力，通过自我衡量、自我比较，制定完善的工作方案，设计出明晰的职业规划，促使每个成员发挥自己的最大价值。

只有在思想上对绩效管理给予充分肯定，才能调动参与绩效管理的积极性，从而主动地改善绩效管理流程，使绩效管理的各个环节充分发挥作用，最终改善事业单位的管理结构，提升服务效能。

2.2 健全绩效管理体系

绩效管理不仅是一种管理工具，更是一种战略机制，事业单位要逐步健全绩效管理体系，适应经济社会发展的需要。

2.2.1 完善绩效考核指标

事业单位现行的指标体系不够完善，有些岗位的重要指标含混不清或缺失，没有针对性的指标设计，几乎所有岗位都是同类型考核指标。为了使事业单位的绩效考核能准确地衡量工作人员的绩效，减少偏差，提升绩效考核的准确性、公平性、实用性，制定绩效考核指标体系是关键步骤。第一，明确工作人员的关键职责领域，继而明确关键性绩效指标。通过查询工作职责、工作任务内容、分析工作任务的相关性划分职责领域，再通过组织目标的分解确定不同职责领域的重要性，最终确定哪些指标才是达成组织要求的关键性指标[5]。第二，在制定考核指标时考虑指标覆盖面、时效类指标的比重。对一个岗位或一类岗位考核指标设计时要注意结合单位的年度目标，确保制定的指标能客观衡量工作业绩和工作能力，时效类指标占比不宜过大。第三，不同的岗位要根据岗位职责量化考核指标，不能一概而论，充分考虑岗位特点。例如医保经办机构服务窗口的指标确定，同是服务窗口，咨询窗口与经办窗口考核指标需要区别对待，不能单纯考核服务数量，经办窗口更多侧重服务效率及准确度，咨询窗口侧重信息全面性及满意度。只有准确的量化指标才能客观准确衡量岗位的价值。第四，注意绩效指标的沟通，良好有效的沟通能使上下级充分理解考核指标的制定目的，对工作绩效标准达成共识，从而认同制定的指标，有利于绩效考核顺利推进。

2.2.2 反复沟通选择适合的绩效考核工具

对工作人员的个人绩效可以从特征、行为、结果等方面进行考核，与此相对应，绩效评价的工具种类较多，无论是结果法、行为法、比较法，还是近年来逐渐推广的目标与关键成果法，各有优缺点，不同事业单位可以根据其不同特点采用不同的考核工具，同一事业单位也可以针对不同类别的岗位区别使用考核工具。合理选择考核工具是绩效考核能否有效实施的重要途径。例如对事业单位财务人员进行考核，可以采用目标管理法，财务人员工作程序化、规范化程度高，工作任务容易量化，清晰明确的数量指标可有效衡量工作成绩。对窗口服务人员可采用行为法考评，服务指标有时难以量化，可以通过对服务行为的评价和界定达到考核目的。僵化地使用一种方法会使考核结果不具有可比性，也不利于绩效的改进。

在绩效评价工具的使用上同样要注意沟通环节，工具的使用要得到工作人员及各部门的认同才能进入实施，否则容易产生对考核结果不能认同或质疑的情况，导致周期性的绩效管理陷入争议，后续工作难以为继。在绩效管理的实施中要充分认识到绩效管理过程就是一个反复沟通的过程，强调对人的尊重，充分沟通征求意见后达成共识才能保证绩效考核的顺利实施。

2.2.3 注意绩效反馈的作用及绩效考核结果的应用

绩效反馈是绩效管理的重要环节，是与工作人员进行深入沟通的过程，主要作用是调动工作人员的积极性，保持好的绩效水平，提升组织效能。事业单位要注意不能将反馈过程简而化之，要保证绩效反馈有效实施，充分发挥绩效反馈的积极作用。第一，良好的反馈过程是认同组织的管理和决策的过程。通过反馈使工作人员接受考核结果并主动自查不足之处，配合组织改善工作流程，提升工作效率。第二，良好的反馈过程是肯定工作人员成绩的过程。工作成绩被认可，能充分调动工作人员的积极性，感受到自我价值的实现；促使工作人员对工作自我肯定，有利于保持一定的绩效水平，绩效激励作用得到发挥。第三，良好的反馈过程是探讨问题的过程。在肯定成绩的同时，工作人员乐于对存在的问题进行分析，希望找到问题解决方案，从而制定发展计划，提升个人效能。第四，良好的绩效反馈能改善个人与组织的关系，改善个人的人际关系，增加工作人员的情感承诺，提升组织凝聚力，为构建高效能组织打下坚实的基础。

为充分发挥事业单位的社会性、服务性职能，事业单位要将考核结果充分运用，完善奖惩与激励体制，奖优罚劣，与内控制度紧密结合，将考核结果作为奖励性绩效的分配、人员岗位调整、评优评先的重要依据，最大限度地发挥绩效管理体制的激励作用[6]。在惩罚分明、奖惩及时的同时对不同绩效的工作人员实施不同的绩效辅导政策。对组织公民行为及符合组织利益的行为进行鼓励，对工作有突出贡献的行为和结果进行适当的奖励，对不符合组织发展目标的行为进行抑制和惩罚，对工作态度较好却能力不足的工作人员进行培训和指导。将培训、辅导、沟通、监督理念贯穿绩效管理的始终，多方面促使工作人员提升工作能力。

2.3 改进绩效管理方式，适应社会发展需要

事业单位的绩效管理在关注体系完善的同时要注意管理方式和理念要与时俱进，适应社情变化，推动单位的动能管理。

2.3.1 引入“自我管理”的理念，加强绩效管理

自我管理充分重视人本身的能动作用，认为人有自我控制和自我监督的意识，同时具备承担责任的勇气和信心；通过一定的激励措施，赋予一定的自主权，让工作人员自主完成工作任务。这样的管理理念摒弃了原来的“套路管理”模式，给予人在工作中充分发挥主观创造性的机会，鼓励人养成对工作勤于思考、勤于动手的习惯，使得工作更容易出成绩、出效率。激励的同时要有健全的制度作为支撑，需要单位建立完善的工作制度、监督机制，任何激励手段都需要在规范的约束下实施，只依靠工作人员的自我管理实现组织或个人目标是不现实的。

2.3.2 引入360度考核理念，加强绩效管理

事业单位的工作往往通过一定的流程实现，工作的改进也大多只能对流程进行完善，完全创新的手段在短时期内实现的可能性不大；通过激励产生动力，提升服务理念是多数单位绩效管理的最终目的。可以在绩效管理中引入360度考核方式，考核的主体比较全面，上下级、同事、服务对象都可以做出评价，评价结果反馈给被评价者，被评价者做出自我评价[7]，对自己的绩效有准确的定位，同时对其他同事的绩效有了较为明晰的衡量尺度，工作公平感增强。由于评价范围较宽泛，给评价主体留有余地，同时自我评价占比高，与绩效薪酬的发放联系不紧密，不仅避免了人情问题，也能激发工作人员的团队精神和敬业精神。

2.3.3 强化绩效改进理念，促使绩效管理良性循环

强化绩效改进理念，根据绩效考核结果实施持续的绩效改进，通过持续的绩效改进推动绩效管理良性运转。在绩效改进过程中不断解决问题，发现问题，促进新一轮的绩效计划制定，再通过绩效辅导促使工作目标顺利完成，最终形成新的反馈改进计划；不断循环的闭合式管理系统促成良性的管理循环机制，对整个单位的管理制度形成正向辐射，从根本上提升事业单位的服务效能。

2.3.4 多个维度的指标驱动绩效管理

绩效管理就是不断强化工作人员正确行为，促进人员目标与组织目标协同一致并实现良性运转。事业单位应引入企业绩效管理理念，多角度、全方位实施绩效管理，将人员成长、服务、各项量化指标、组织效能纳入管理体系，考虑评估事业单位的公益性、服务性、社会性关键指标及重要的活动指标，将服务维度放在首位。在支撑服务的基础上考虑流程管理、工作人员成长规划，最终成为高绩效组织。

3 结语

随着社会事业的发展，事业单位的社会职能也在发生深刻转变，事业单位深化改革势在必行，不断探索建立与市场经济相适应的绩效管理模式是新时代的新要求，绩效管理作为重要管理手段正伴随事业单位的综合配套改革凸显出重要的作用，以人为本导向的管理直接影响事业单位的职能履行情况。事业单位的绩效管理，应该紧跟时代变革的步伐，实现由传统到现代的蜕变，将人的需要视为第一需要，将人作为第一核心资源，通过有效的绩效管理充分发挥事业单位的社会性和服务性职能。